Reflecties vanuit de praktijk…

1. Reflecties vanuit de praktijk… Karel Bosmans directeur P&O september 2010

2. Hoofdstuk 1: Screen in of out: discriminatie bij CV-screening

3. 1. De realiteit?! • Schokkende cijfers uit de studies: 17% tem 30%. • Dergelijke cijfers zijn onaanvaardbaar owv de volgende redenen: • Ethisch • Economisch: niet aanboren van talentpool • Integratie van minderheden in de maatschappij • Diversiteit: een organisatie heeft belang bij diversiteit owv creativiteit en klantgerichtheid

4. 2. SPOKEN • Het spook van percepties: • Kijken welke denkbeelden hebben recruiters over allochtonen of minderheidsgroepen? , • we genoeg in eigen boezem? • Het spook van inteelt: • (similariteit-attractiviteitsprincipe). • Kijken we niet teveel naar ons eigen zelfbeeld? • Het spook van gezond verstand: • Is alles wel zo vanzelfsprekend als we op het eerste zicht denken? Eerste indrukken, generalisatie, categorisatie, …

5. 3. NUT en NOODZAAK van onderzoek • Evidence based selectiebeleid: fictie of realiteit? • Kennen praktijkmensen voldoende de huidige theoretische inzichten mbt selectie? • Vb. etnische prominentiehypothese? • Kennen theoretici voldoende de problemen/valkuilen van praktijkmensen? • Welke inspanningen leveren we samen om theorie en praktijk mbt selectie op elkaar af te stemmen? • Lewin: De beste theorie is een goede praktijk. De beste praktijk is een goede theorie?

6. 4. TOEPASSING van de inzichten: • Je kan je onderbewuste niet uitschakelen! • Anoniem solliciteren? Volgens mij geen oplossing. Neigt naar bevoogding. • Trainen van selecteurs: volgens mij zeer relevant voor het juiste selectie-instrument, vb. competentiebased interviewtechniek, niet voor CV-screening of diversiteit. • Predictieve validiteit van CV-screening? Is CV-screening wel een geschikt selectie-instrument, zelfs los van culturele bias? • Betere wervingskanalen vereist: hoe bereiken we kwalitatief goede allochtone potentiële kandidaten? Werkt Jobkanaal goed? • VESOC: screening van de eigen selectie-instrumenten op culturele bias (vb. Macori consult)

7. Hoofdstuk 9: HR-scorecard als contextspecifiek en lerend procesinstrument

8. 1. PROCESPERSPECTIEF: blessing or curse? • Artikel geeft zeer interessante benadering op de HR-scorecard als dynamisch instrument. • Maar: • welke organisatie werkt al met een HR-scorecard? • Welke organisatie heeft deze HR-scorecard afgestemd op de strategie, structuur en cultuur? • Afstemming volgens mij maar mogelijk als de organisatie voldoende matuur is: • Missie gedefinieerd? • Strategymap bepaald? KPI’s vastgelegd? • Cultuur/structuur die strategie ondersteunt?

9. 2. SPOKEN: • Waan van de dag: • HR-practitioners worden meestal overdonderd door dagelijkse beslommeringen • Implementatiespook: • Veel goede bedoelingen met strategische projecten, maar implementeren kost veel bloed, zweet en tranen! • 20% ontwikkeling en 80% implementatie • Weerstanden wegwerken: • What’s in it for me? • Veranderingsmoeheid: zoveelste speeltje van directie ;-) • Aantonen van ROI en value aan kritische stakeholders!

10. 3. There’s no other way! • HR-scorecard kan een zeer nuttig instrument zijn als: • Er een draagvlak bestaat bij directie • Er tijd, geld en human resources beschikbaar mogen gesteld worden • Er een duidelijke visie en strategie is • De lijnmanagers beseffen wat de waarde is van goede HR-praktijken: vb. bij aanpak van schaarste op de arbeidsmarkt, ziektebeleid, retentiebeleid, enz. dat ZEER ZICHTBAAR IS VOOR DE LIJNMANAGERS EN DE WERKVLOER! • HR dit samen met de lijn opbouwt. • DUS: de procesaanpak is de enige methode (sociaal constructionisme) en de HR-scorecard is één van de weinige alternatieven om HR-value in kaart te brengen

11. Hoofdstuk 15: Relatie tussen werkeisen, energiebronnen, spanning en werkplezier: een kwestie van leeftijd?

12. 1. De realiteit?! • Werkzaamheidsgraad van 62,4% • Dit kunnen we ons niet langer permitteren in een maatschappij die steeds meer middelen dient te investeren in de vergrijzing. • Citroenmodel: dood werken tussen 25 en 50 met kans op burn out. • Brugpensioen op 50-52-56-58 • Oude werknemers: perverse loonstructuren • Maatschappelijke folie à deux: win-win of verlies-verlies? • Werkgevers werven ouderen niet, ouderen solliciteren niet (cf. ook extern employability onderzoek)? • Leeftijdsbewust personeelsbeleid: noodzaak of schone schijn?

13. 2. NUT en NOOD aan onderzoek: • Interessant model: job-demandsmodel: • inzicht in onderscheid/samenhang tussen • werkeisen en energiebronnen • Spanning en werkmotivatie • Interessante resultaten: • Ouderen hebben/zoeken meer autonomie (energiebron) • Beperkte negatieve relatie tussen werkeisen en leeftijd • Ouderen worden meer blootgesteld aan veranderingen in het werk en werkdruk?

14. 3. TOEPASSING in de praktijk: • Voldoende autonomie geven aan oudere werknemers • Meer werken rond verdieping dan verbreding • Opnemen van mentorrol: • Maar niet steeds mogelijk in praktijk: • Geschiktheid • Bereidheid • Soort functie • Geen abrupte uitstroom, maar geleidelijke afbouw inbouwen in beleid, cfr. ADV verpleegkundigen

15. Hoofdstuk 16: employable werknemers: betere maar minder loyale werknemers? De employability management-paradox getoetst.

16. 1. Life time employability: droom of bedreiging voor werkgever? • Werkgevers hebben volgens mij de plicht om de employability van het eigen personeel te optimaliseren owv: • optimale benutting van talent en competenties • samenhang tussen employability en performantie • snel veranderende wereld: organisaties die zich het best aanpassen aan de omgeving hebben de hoogste overlevingskans (survival of the fittest). Employability past perfect in deze filosofie/visie. • Wat heb je aan medewerkers die vastgeroest zitten op hun stoel maar niet willen vertrekken? • Hypothese: hoe beter het eigen HR-beleid hoe lager de kans dat hogere employability leidt tot een hogere vertrekintentie. Maw de werkgever heeft de sleutel deels in eigen handen.

17. 2. Life time employability: Wat zegt het onderzoek? • Probleem voor HR-directeurs: • scholing leidt niet tot hoger gepercipieerde interne employability, maar wel tot hogere externe employability! Perverse conclusie: dus geen scholing meer bieden ;-) • Vraag voor HR-directeurs: • Wordt interne of externe scholing in het bedrijf voldoende gelinkt aan horizontale of verticale personeelsbewegingen? • Zo ja, wordt dit dan ook nog eens duidelijk gecommuniceerd om de ‘perceptie’ te beïnvloeden?

18. Opportuniteit voor HR-directeurs: • Positief verband tussen intern gepercipieerde employability en performantie of omgekeerd. • GEEN relatie (ook geen negatieve) tussen interne gepercipieerde employability en verloopintentie! • HR-beleid: • hoe beter een medewerker presteert, hoe meer opleiding je kan bieden om zijn interne employability te bevorderen • Talentmanagement • beleid voor High Potentials.

19. Hoofdstuk 17: Hangt jobonzekerheid samen met opleidingsbereidheid? Een exploratie met inzetbaarheid als moderator

20. 1. Paradox van jobonzekerheid: overpeinzingen: • Bestaat jobzekerheid nog wel? • Jobonzekerheid = stressor: • Reden voor oa burn out problematieken, psychosomatische gezondheidsklachten (vaak nummer 1 reden van ziekteverzuim!) • HR-dilemma: jobonzekerheid reduceren (kan dit?) of stresspreventiebeleid voeren? • Er bestaat een negatief verband tussen jobonzekerheid en medewerkerstevredenheid en performantie. Welke acties kan HR ondernemen om de performantie te verhogen en medewerkerstevredenheid in tijden van (zeer) hoge jobonzekerheid (cf. financiële crisis)?

21. 2. Implicaties van onderzoek: • Jobonzekerheid correleert positief met interne en nog meer met externe opleidingsbereidheid. • HR-probleem: • Beste werknemers vertrekken eerst bij hoge jobonzekerheid. • Jobonzekerheid en inzetbaarheid leiden tot hogere bereidheid om opleidingen te volgen om elders werk te vinden. • Hoge werkloosheid op de arbeidsmarkt verlaagt de bereidheid van zwakkere medewerkers (lagere inzetbaarheid) om extern te solliciteren.

22. 3. HELP! • Wat moet HR dan doen in tijden van hoge jobonzekerheid? • Beste werknemers meeste perspectieven bieden op jobzekerheid en interne doorstroming via talentmgt. • Principes van changemgt toepassen: zo snel mogelijk duidelijkheid bieden over de toekomst. Dit reduceert de onzekerheid drastisch (ook al is de uitkomst negatief). Volgens mij is onzekerheid erger dan weten waar je aan toe bent (ook al is dit negatief). • Transparantie verhoogt het vertrouwen in de werkgever en verlaagt de intentie om de organisatie te verlaten. • …