Sérgio J. Lino DE MENDONÇA

1. SEMINÁRIO DE ATUALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO Sérgio J. Lino DE MENDONÇA SERVIDOR PÚBLICO E ESTÍMULOS ÀS PRATICAS INOVADORAS

2. Visão Histórica do Servidor Público • O aparelhamento do Estado tem sua formação iniciada ainda no Brasil colonial que era comandada por administradores da Corte portuguesa que tão pouco se interessavam em prestar um bom atendimento. • Funcionários com a única preocupação de garantir sua posição e status diante da Corte, e, do outro lado, o povo entregue a própria sorte

3. Visão Histórica do Servidor Público • Crônica de 1921, intitulada de O Trem de Subúrbios do autor Lima Barreto, um burocrata que não respeita os outros trabalhadores e aproveitando-se do cargo público para tirar vantagens. • Em 1952, música intitulada Maria Candelária interpretada pelo cantor Blecaut: Maria Candelária / É alta funcionária, Saltou de pára-quedas, / Caiu na letra Ó, oh, oh, oh, oh. Começa ao meio-dia, / Coitada da Maria, Trabalha, trabalha, trabalha de fazer dó, oh, oh, oh, oh. A uma vai ao dentista; / Às duas vai ao café; / Às três vai ao modista; Às quatro assina o ponto e dá no pé... / Que grande vigarista que ela é!

4. Visão Histórica do Servidor Público • Dicionário Aurélio, em 1947, através do samba de Haroldo Barbosa e Antônio Almeida, que satiriza os funcionários públicos, dando a eles o nome imaginário de Barnabé. • Personagem Lineu, da série A Grande Família da Rede Globo. Funcionário público exemplar, mas que compactua com as tramoias de seu superior que usa de escudo a figura do homem ilibado de Lineu • Figura dos marajás, que se transformara em objeto de caça no governo do Presidente Fernando Collor de Mello. Eram funcionários com regalias salariais

5. Visão Histórica do Servidor Público • Mas esses funcionários não recebem punição? • . A lei que rege os servidores após a Constituição de 1988 é a Lei nº 8.112/1990 é a resposta: • Exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; o ser O servidor deve obrigatoriamente prestar atenção aos princípios que regem toda a Administração Pública. • Ser leal e obediente às instituições a que servir. • Observar as normas legais e regulamentares. O servidor deve obrigatoriamente prestar atenção aos princípios que regem toda a Administração Pública, são as principais: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência. • Cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestadamente ilegais.

6. Visão Histórica do Servidor Público • Atender com presteza e respeito ao ser humano. • Levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo. • Zela pela economia do material e a conservação do patrimônio público. • Guardar sigilo sobre assunto da repartição. • Manter conduta compatível com a moralidade administrativa. • Ser assíduo e pontual ao serviço. • Tratar com urbanidade as pessoas. • Das penalidades aos servidores estatutários: advertência; suspensão; demissão; cassação de aposentadoria ou disponibilidade; destituição de cargo em comissão e destituição de função comissionada. Além da conversão da penalidade em multa na base de 50%.

7. Visão Histórica do Servidor Público • Essa pessoa física é descriminada na Constituição na figura do agente público, que Celso Antônio Bandeira de Melo categoriza em: agentes políticos, servidores públicos, militares, e particulares em colaboração com o Poder Público. • O ingresso na função pública após 1988 se dá pelo Concurso Público. • condições justas e igualitárias aos ingressantes na função pública; • pessoal mais qualificado ; • eliminando os favorecimentos e nepotismos; • Sociedade melhor servida; • contrato é de adesão às condições impostas pelo que determina a lei ao ingresso na função pública.

8. Visão Histórica do Servidor Público “Funcionário público tem que ser eficiente uma só vez na vida: NO DIA DO CONCURSO!

9. Servidor Público do Brasil • Estudo comparado apresentado pelo IPEA em 2009. • Brasil possui em média menos funcionários públicos (10,7%) que aos demais, 31 países (22%), que compõem a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

10. Servidor Público do Brasil

11. Servidor Público do Brasil • Gráfico 1: Emprego público em relação ao total de ocupados (em %) 1995-2005 • Fonte: IPEA, 2009.

12. Servidor Público do Brasil • GRÁFICO 3: EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DO EMPREGO PÚBLICO POR ESFERA DE GOVERNO 1950-2006 (%) • Fonte: 1950 e 1973. Dados de Rezende e Castelo Branco (1976:45) • 1992–1999: Dados organizados por Pessoa. E, • 2003-2006: IPEA/DISOC/NINSOC - Núcleo de Gestão de Informações Sociais. Pnad/Tabulações Especiais. • Elaboração: IPEA.

13. Servidor Público do Brasil • Tabela 7: Ocupados Militares, Estatutários e Funcionários Públicos com e sem carteira – Brasil.

14. Servidores Públicos e a modernização do Aparelho de Estado • Reforma do aparelho do Estado brasileiro • Administração Burocrática X “Nova Administração” • Administração Burocrática para a Administração Gerencial, configurou-se como um dos ícones das inovações tecnológicas na gestão pública, que pode ser entendida como uma forma de inovação pelo processo de ruptura de paradigma. • Eliminação de custos, proatividade, iniciativa e autonomia gerencial, controle de objetivos e metas. • Gestão Pública por Resultados (GPR)

15. Servidores Públicos e a modernização do Aparelho de Estado • Fatores principais para uma excelência em gestão moderna, são eles: • enfoque sistêmico; • gestão participativa; • gestão baseada em processos e informação; • valorização das pessoas; • visão de futuro; • aprendizado organizacional; e • foco em resultados.

16. Servidores Públicos e a modernização do Aparelho de Estado • Exigências sobre os servidores: • capacidade de cooperar entre si, • sinergia, • compartilhar informações, • trabalhando com autonomia; e • decidir com responsabilidade

17. Servidores Públicos e a modernização do Aparelho de Estado • Dificuldades dos gestores públicos: • costumes e vícios arraigados na cultura dos servidores. • grande problema no monitoramento da qualidade • nível de dedicação muito inferior ao que seria esperado • com a estabilidade os servidores não tem os seus empregos ameaçados.

18. Teoria da Agência e Política de Incentivos • Tem como premissa básica a existência de um mercado regido por contratos firmados entre os agente econômicos, quer sejam empresas, governo ou pessoas físicas. Portanto, toda a atividade econômica reduzir-se-ia a uma série de contratos bilaterais que poderiam ser firmados ou rompidos a qualquer momento por qualquer uma das partes • O AGENTE • O PRINCIPAL

19. Teoria da Agência e Política de Incentivos • Objetivo da teoria é entender “como um ator econômico (principal) estabelece um sistema de compensação (contrato) que motive o outro ator (agente) a agir de acordo com o interesse do primeiro” JENSEN e MECKLING (1976) • “Nível mínimo de desempenho aceitável” • Seleção adversa • Risco Moral (Moral Hazard) • Agente (servidor público) X Principal (governo) • Contratos bem elaborados, sem um sistema de sansão, corre riscos

20. Teoria da Agência e Política de Incentivos • Criação de incentivos que induzem o principal a condicionar a compensação do agente diretamente ao resultado obtido. • Um sistema de incentivos bem desenhado seria exatamente aquele em que o agente é estimulado a assumir uma parte do risco e buscar alcançar o resultado desejado, pois, desta maneira, sua compensação poderia ser incrementada. • Sistemas de incentivos de recompensa que os agentes cumpram ou superem as metas previamente estabelecidas

21. Teoria da Agência e Política de Incentivos • motivares individuais e de grupos que poderiam ser utilizados nesse caso: • motivadores intrínsecos, como o orgulho por um trabalho bem feito; • o desejo de adquirir e manter uma reputação favorável entre os colegas e superiores, uma vez que a reputação pode prover benefícios futuros; • a perspectiva de uma promoção ou de desempenhar trabalhos mais desejáveis; e • incentivos financeiros diretos baseados em medidas de performance. • problema do carona (free-riderproblem)

22. Teoria da Agência e Política de Incentivos • problema agente-principal apresenta limitações importante no que diz respeito à geração de inovação. • Aumento no nível de esforço. • Mas não quer dizer que eleve o nível de inovação dentro da organização. • inovação é necessário um empenho adicional de pesquisa e reflexão, aceitação de maiores responsabilidades, proatividade, coragem de correr risco; e por si só a solução dos incentivos não é efetiva.

23. Teoria da Agência e Política de Incentivos • Governos mais conscientes de instrumentos mais modernos para a produção e difusão de inovação nos seu órgão: • Incentiva a participação de seus servidores em concursos e premiações, como forma de legitimação de propostas inovadoras. Ex.: Prêmio Excelência em Gestão Pública de MG; Prêmio Mário Covas Inovação na Gestão Pública e Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF). • E promovem mudanças estruturais para que os funcionários públicos possam iluminar e compartilhar experiências inovadoras em gestão.

24. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo

25. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo • Secretaria de Gestão Pública no ano de 2009, por intermédio de seu Grupo de Apoio Técnico à Inovação (GATI). • integração dos conhecimentos gerados para a criação, discussão e disseminação de ações inovadoras no âmbito da gestão estadual • Contribuições de excelência com reconhecimento internacional de modelo de canal de gestão continuada.

26. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo • programa possui três instrumentos, integrados e coordenados: • 1. Um portal de colaboração, interação e qualificação, denominado rede paulista de inovação em governo, (www.igovsp.net), centrado no uso de ferramentas sociais; • 2. O Decreto de Lei de nº 53.963, promulgado em 21 de janeiro 2009, que institui, a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação. Pretende-se institucionalizar os mecanismos de construção de ambientes propícios à inovação nas diversas secretarias e órgãos do governo paulista; e 

27. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo • programa possui três instrumentos, integrados e coordenados: • 3. Um conjunto de ações efetivas que visam garantir a implementação do programa de inovação em gestão, envolvendo os seguintes temas: cultura da inovação, capacitação, tecnologia da inovação, projetos de inovação e governança.

28. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo • constante qualificação dos integrantes dessa rede • Interatividade que a própria rede proporciona para aprender • Textos, apresentações, vídeos, depoimentos gravados, tutoriais e links de interesse • ferramentas sociais para se permitir a maior adesão do número de servidores, tais como blogs, wikis, twitter, podcasts, fóruns, comunidades, armazenadores de arquivos, vídeos, documentos, feeds, entre outras.

29. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo

30. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo • A institucionalização da Política de Inovação Governamental - Decreto nº 53.963/2009 • Planejar e executar iniciativas de fomento à inovação no âmbito da administração pública paulista; •  Empregar a gestão do conhecimento na preparação e capacitação dos profissionais de governo; • Mensurar os resultados e benefícios do uso da gestão do conhecimento e da inovação nos programas de governo; • Divulgar ações e resultados obtidos pelo programa; •  Promover e fomentar iniciativas e eventos voltados à gestão do conhecimento e inovação; • Promover novas formas de organização e gestão para o serviço público;  • Desenvolver aplicações criativas voltadas para o aprimoramento do serviço público.

31. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo Fonte: Agune e Carlos, 2009. p.13.

32. ESTUDO DE CASO: Programa de Inovação em Gestão do Governo do Estado de São Paulo Fonte: Agune e Carlos, 2009. p.13.

33. CONCLUSÕES • A evolução da imagem do servidor público sempre foi desfavorável, mas tem melhorado, especialmente com a renovação dos quadros de pessoal • Incentivos exclusivamente financeiros não estimulam a inovação, apenas o empenho adicional de pesquisa e reflexão, aceitação de maiores responsabilidades, proatividade, coragem de correr risco e essencialmente na integração e interação das pessoas é possível inovação. • Premiações são interessantes forma de legitimação de inovações propostas por servidores públicos. • Inovar para o governo deve ser pensar para além do seu cotidiano, dando visão estratégica para as cidade. A sua responsabilidade é dobrada para atender a sociedade. • A forma que qualifica seus servidores públicos para esse desafio é que será determinante no cumprimento de sua missão de Estado.