Strategie a Marketing Hotelu Royal Ricc ****

1. Strategiea Marketing Hotelu Royal Ricc**** Ing. Martin Benada ředitel hotelu

2. Poslání • „Poskytovat ubytovací, stravovací a ostatní s tím spojené služby na nejvyšší úrovni s maximální důrazem na osobní a profesionální přístup k hostům v luxusním a komfortním prostředí.“

3. Vize • „Stát se nejprestižnějším hotelovým zařízením v Brně a jeho okolí.“

4. Strategie dle Portera • „DIFERENCIACE NA ÚZKÉM SEGMENTU“ • hotel nabízí relativně malý počet pokojů k ubytování (30 pokojů) a rovněž ceny za které je nabízí patří do vyšší třídy a má také vysoké provozní náklady.

5. Strategické cíle • definování strategických cílů, které by měly určovat další vývoj a rovněž se musí řídit pravidlem SMART (Specific, Measurable, Accurate, Realistic, Time-bound). Pro Hotel Royal Ricc jsou stanoveny tyto: • Zvýšit obsazenost hotelu na 68% v roce 2006 • Každoročně zvyšovat dosaženou průměrnou cenu pokoje minimálně o roční míru inflace • Každoročně snižovat celkové náklady na provoz hotelu o 5%

6. Analýza 3C • Customer – zákazníci hotelu se dají rozčlenit do několika skupin • korporátní klientela (velké společnosti) – top manažeři, střední manažeři, produkční manažeři /Siemens, Celestica Czech Republic, Symbol, ABB, Alstom, Logica CMG/ • korporátní klientela (menší společnosti) – vlastníci a majitelé, manažeři /TOS Kuřim, Alta, Alpha management/ • státní správa a samospráva – ambasády, zastupitelstva, zahraniční návštěvy magistrátu, účastníci konferencí /Ambassy of Argentina, Nejvyšší soud, Magistrát města Brna/ • turisté – individuální – návštěvy příbuzných, cestování po okolí a městě Brně • turisté – skupinoví – speciálně zaměřené skupiny v menším počtu osob hledající vyšší status služeb /Prague International/ • známé a populární osobnosti /Halina Pavlovská, Miloš Zapletal, West McLaren team, Atd./

7. Analýza 3C Company Hotel Royal Ricc zaměstnává celkem 25 zaměstnanců, kteří se dělí na přední a zadní linii a manažera. • přední linie – recepce a restaurace • zadní linie – kuchyně a úklid Klíčovými zaměstnanci a tím tedy obtížněji nahraditelnými jsou vedoucí jednotlivých středisek a to hlavně recepce, restaurace, kuchyně a také manažer hotelu. Důraz je kladen na pracovníky přicházející do přímého kontaktu s hostem. Způsob stylu vedení je demokratický, vzhledem k povaze poskytovaných služeb rovněž i individuálních schopnostech vedoucích středisek, výše uvedených. Ti působí na pozici liniových manažerů a nesou přímou odpovědnost a také na této úrovni spolu úzce komunikují.

8. Analýza 3C Competition – konkurence v dané oblasti se omezuje na tři hlavní poskytovatele ubytování: • Hotel Holiday Inn *****– v nedávné době mu byla udělena pátá hvězdička, zaměřují se především na supiny a na firemní meetingy z důvodu snažit se obsadit podstatně větší kapacitu pokojů, rovněž nabízí relativně kvalitní kongresový sál, jsou blízko BVV • Hotel Voroněž ****– jejich jednoznačných cílem je kvantifikované ubytování, mají oproti našemu hotelu ohromnou kapacitu, opět blízko BVV • Hotel Internacional ****- opět do kapacity podstatně vetší hotel, konkuruje nižšími cenami, ale také nižší kvalitou poskytovaných služeb, výhodou by mohlo být moderní fit centrum a bazén

9. SWOT analýza Silné stránky • umístění hotelu • parkování v podzemních garážích • vzhled restaurace • vzhled a vybavení hotelu • vybavenost pokojů • vybavenost ostatních prostor • osobní přístup • kvalita služeb • respektování potřeb hostů • nízká fluktuacepersonálu.

10. SWOT analýza Slabé stránky • dopravní dostupnost hotelu • šíře nabídky služeb • velikost a umístění restauračních prostor • nabídka zábavy večer v hotelu • obsazenost víkendů a nepracovních dnů • stále ještě menší podvědomí veřejnosti o hotelu

11. SWOT analýza Příležitosti • využití volné kapacity o víkendech • udržení maximální diferenciace produktu • ekonomický rozvoj města Brna a okolí, příliv potencionálních klientů • spolupráce s partnery v oblasti prodeje – internet sale.

12. SWOT analýza Hrozby • sílící konkurence ze strany stravování i ubytování • nemožnost nabídnout pořádání kongresů • možnost odchodu významných klientů z důvodu přesunu výroby • lepšící se nabídka konkurence • plánovaná rekonstrukce téměř sousedního objektu na Šilingrově náměstí (nový hotel, asi 5*) a dalších hotelů.

13. Podnikatelské funkční oblastiv aplikaci na zákazníky • Pro toto hodnocení využijeme portfoliové analýzy BMG, využívající maticové kategorizace podnikatelských oblastí, která identifikuje následující podnikatelské oblasti: • HVĚZDY - vysoké přínosy * vysoké očekávané přínosy • DIVOKÉ KOČKY - nízké přínosy * vysoké očekávané přínosy • DOJNÉ KRÁVY - vysoké přínosy * nízké očekávané přínosy • MRTVÍ PSI - nízké přínosy * nízké očekávané přínosy

14. Promotion • reklama • osobní prodej • podpora prodeje • vnitřní reklama (hotelové knížečky) • vztahy s veřejností a publicita

15. Packaging  Programming • ubytovací a stravovací package – jedná se o jedno či více přenocování, plus určitý počet jídel (Svatby, výjezdní firemní zasedání, atd). • package společenských událostí - každoročně se ve městě Brně a jeho okolí pořádá mnoho zajímavých společenských a kulturních událostí. (Ohňostroje, golfové turnaje, atd.)

16. Partnership • hotel jako dodavatel služby a další subjekt jej prodává dalším osobám a v druhé je to naopak (cestovní agentury, internetový prodejci – booking.com, venere.com, hrs.com, octopatravel.com, . • hotel vystupuje jako, konečný prodejce služeb či produktů – hostování na portálech, které mají vazbu na potencionální klientelu hotelu- automotodrom.cz.

17. Price • Cenová tvorba a politika často vyžaduje vysokou pozornost, protože je jak součástí marketingu, tak i determinantem zisku. • Ceny pultové jsou každoročně upravovány a v těchto úpravách je většinou zahrnuta hodnota inflace a další předpokládané náklady očekávané v dalším období

18. Děkuji za Vaši pozornost