Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero

1. Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero Erick Loredo Abril 2010

2. Conformación de la Organización Proceso de Negocio Proceso de Apoyo Propósito Estructura Personas Proceso de Trabajo

3. Modelo Organizacional Estructura de la organización Funciones y responsabilidades Objetivos Orden de decisiones Mecanismos de coordinación Resolución de conflictos Incentivos Proyectos Mediciones I N F O R M A C I Ó N

4. Paradigma del Cambio I. Tradicional II. De Transición ES SERÁ AMBIENTE AMBIENTE DEBERÍA SER • Operaciones • Tiempo • Cultura corporativa • Estrategia III. De Transformación AMBIENTE

5. Paradigma del Cambio Pasado Tradicional De Transición Empresa Presente De Transformación Futuro (Flaherty) (Drucker)

6. Paradigma del Cambio Características: • Conflictos por las prioridades del presupuesto. Lucha constante entre aquellos que quieren defender el presente en las empresas tradicionales y aquellos que pretenden hacer cosas nuevas mediante la búsqueda de oportunidades en el contexto de los negocios de transición y de transformación.

7. Paradigma del Cambio Características: 2. El ambiente se encuentra en un estado de flujo constante como resultado de la competencia, la tecnología y la mercadotecnia exitosa. Los límites externos del negocio son las únicas fuentes de oportunidades de crecimiento futuro; dentro de cada empresa hay costos, esfuerzos y problemas.

8. Características: 3. La toma de decisiones Al superponer negocios pasados, presentes y futuros que operan bajo el mismo techo, no hay una decisión futura, sólo el futuro de una decisión actual. El punto de inicio de la planeación para el mañana es el presente. Paradigma del Cambio

9. Paradigma del Cambio Características esenciales que se deben manejar en forma simultánea , pero de manera diferente: • Operaciones • El factor tiempo • La cultura corporativa • La estrategia de negocios.

10. Operaciones: A fin de liberar los recursos para las oportunidades del futuro y crear una atmósfera para fomentar el cambio, el enfoque operativo consiste en trasladar los recursos de los resultados menos productivos a los más productivos Paradigma del Cambio

11. Operaciones: Al aplicar las habilidades, técnicas y principios conocidos que logran las corporaciones exitosas al hacer que el capital produzca más y la gente trabaje con mayor inteligencia, los directivos convierten el conocimiento actual en una mejor distribución de los recursos, en el abandono de las actividades improductivas y la concentración en las fortalezas de la empresa. Paradigma del Cambio

12. El factor tiempo: El factor tiempo en el manejo del cambio está en relación con el momento en que se registran los resultados económicos tangibles. Los beneficios económicos del negocio tradicional se tabulan en el presente inmediato porque son los beneficios de la toma de decisiones pasadas. Paradigma del Cambio

13. Paradigma del Cambio El factor tiempo: El negocio de transición tiene que ocuparse de nuevos proyectos con base en las oportunidades que ofrece el ambiente en constante cambio. El período para estos nuevos proyectos del negocio de transición dependen de una fecha anticipada en la que realmente contribuyen al rendimiento económico.

14. Paradigma del Cambio El factor tiempo: Debido a que las verdaderas innovaciones requieren de largos períodos de riesgo, el tiempo para el negocio de transformación puede ser más prolongado; un período de costos sin ninguna certeza en los resultados.

15. Paradigma del Cambio El factor tiempo: No obstante, a pesar del hecho de que una decisión innovadora no se puede cuantificar con precisión, es indispensable tomarla en el momento y no en el futuro; de lo contrario, el negocio se verá superado por la competencia el día de mañana.

16. Paradigma del Cambio La cultura corporativa: Sistema de principios y creencias que se practica en una compañía.

17. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: El manejo sistemático del cambio requiere de una forma de planeación estratégica que combine el desempeño competente en el presente con la preparación para las oportunidades del futuro.

18. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: El razonamiento estratégico no es una serie de reglas mecánicas, sino un proceso de pensamiento hilvanado en el propósito y los objetivos de la compañía.

19. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Tradicional: La razón fundamental de los fracasos de los negocios es la incapacidad de responder, con una precisión razonable, la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? Casi siempre es una pregunta difícil que solo se responde después de pensarla y estudiarla con detenimiento. Y, por lo general, la respuesta correcta es todo menos obvia.

20. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Al responder la pregunta “¿cuál es el negocio”, el enfoque es en la distinción entre las competencias de un negocio y sus excelencias; es decir, la diferencia entre hacer bien las cosas y hacerlas de manera excelente

21. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: En cada industria, hay algunos líderes que demuestran excelencia, en comparación con la gran mayoría de las empresas que exhiben solo una competencia promedio. Drucker argumenta que “cualquier empresa que es productiva es también competente, pero si solo es competente, también es mediocre y marginal”.

22. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Drucker también argumenta: “el mantenimiento de la excelencia es precario; con el tiempo, cualquier excelencia se vuelve inevitablemente obsoleta. Por lo tanto, nunca sería posible dar una respuesta final a la pregunta: ¿Cuál es el negocio?, sino que hay que someterla a una revisión periódica a la luz de las circunstancias externas y los valores del cliente que cambian de manera constante.

23. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: De transición: Un punto central para el manejo del cambio es la propuesta de que un negocio puede permanecer en la etapa tradicional y enfrentar el estancamiento o revigorizarse y seguir teniendo éxito.

24. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Al seleccionar el crecimiento como opción, tiene que responder la pregunta: “¿Cuál será el negocio?. Esto significa, para el negocio de transición, un compromiso con la innovación de adaptación a fin de rejuvenecer las fortalezas de la empresa y descubrir oportunidades para las antiguas.

25. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Para poner en práctica este objetivo de renovación constante, los directivos tendrán que satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes actuales, averiguar la composición de los grupos que no son sus clientes, evaluar lo que es posible tomar de los competidores exitosos.

26. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Abandonar los productos obsoletos, crear nuevos métodos de contabilidad para los precios y distribución, convertir los problemas sociales en oportunidades y fomentar una cultura corporativa empresarial.

27. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: De transformación: No existe una metodología sistemática para responder a la pregunta: ¿Cuál debería ser el negocio?, lo que lleva a los directivos a imaginar un futuro ideal posible para un negocio totalmente diferente, detallar las fuerzas sociales y tecnológicas hacia las que sienten algún temor, las amenazas externas y las vulnerabilidades internas de la empresa y del entorno.

28. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: La razón principal para que los directivos necesiten ocuparse de una estrategia empresarial para transformar a la empresa es precisar que incluso el negocio más exitoso se volverá obsoleto tarde que temprano, como resultado de la competencia o de una nueva tecnología. Será mucho más inteligente que los directivos reconozcan esta realidad y enfrentar la obsolescencia.

29. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: No hay que confundir estrategia con eficacia operacional. La primera tiene que ver con encontrar la mejor opción y elegir deliberadamente ser diferente; la segunda se vincula con lo que es bueno para todos, y toda empresa debería estar haciendo.

30. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: La única meta que una estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si el objetivo es otro (crecer rápido), se presentarán problemas y la estrategia debe tener continuidad; no se le puede reinventar constantemente.

31. Paradigma del Cambio La estrategia de negocios: Se necesita un líder muy fuerte, dispuesto a elegir y a definir las alternativas y los términos de la opción; lo cual no significa que el conductor tenga, también, que inventar estrategias. Su papel es el de guardián de las opciones correctas.

32. Incertidumbre en la Proyección del Futuro HOY INCERTIDUMBRE TIEMPO (AÑOS) 1 5 10 25

33. VISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PLAN ESTRATÉGICO VISION LARGO OBJETIVO ESTRATEGICO PLAZO OBJETIVOS FUNCIONALES CORTO METAS Y PRESUPUESTOS ALTA BAJA PRECISION

34. La Función de la Administración de Costos

35. La Contabilidad de Costos en el pasado Centrada en el registro de información Medir y reportar costos

36. La Contabilidad de Costos en el futuro Proveer información para: Soportar Estrategias Reducir Costos Sistemáticamente Mejorar Productos, Servicios y el uso de los Recursos

37. ¿Quiénes son los administradores de Costos ? Son Gerentes capaces de trabajar estrechamente con otros empleados ayudándolos a tomar mejores decisiones.

38. CONOCI- MIENTO CREATIVIDAD DILIGENCIA HONESTIDAD APERTURA ¿Quiénes son los administradores de Costos ? Son gerentes con los siguientes atributos

39. Enfoque de Equipo ROLES FUNCIONALES TRABAJOS ESTRECHAMENTE DEFINIDOS ENFOCADOS A ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

40. Enfoque de Equipo TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL EQUIPOS DE DIVERSAS FUNCIONES Y PROFESIONES QUIENES GENERAN SOLUCIONES INOVADORAS A PROBLEMAS ESPECÍFICOS

41. Enfoque de Equipo TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES ENFOCADOS EN ENCONTRAR NUEVAS OPORTUNIDADES INFORMADOS PERO NO RESTRINGIDOS POR EL PASADO

42. FILOSOFÍA CREAR MAYOR VALOR AL CLIENTE A UN COSTO MÁS BAJO TÉCNICA UN GRUPO DE TÉCNICAS CON- FIABLES Administración de Costos ACTITUD SOCIOS ACTIVOS EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS PARA DESARROLLAR Y MEJO- RAR PRODUCTOS Y SERVICIOS Y REDUCIR COSTOS

43. 1.Motivar y evaluar el desempeño de los individuos y las subunidades Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y satisfacción del cliente DECISIONES SIMULTANEAS LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARA 2.Comunicar planes y resultados a todas las partes Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para la toma de decisiones.

44. Decisiones simultáneas LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARA 3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora contínua Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales y planeados.

45. PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES DESEAN Utilizando lo menos posible de los recursos escasos de la organización Compañías Eficientes Buscando contínuamente mejorar el valor y los costos

46. IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN Que es lo que la organización puede hacer mejor que sus competidores para proveer productos y servicios de calidad por los cuales los clientes pagarán precios más altos. Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo

47. Determinación de la ventaja competitiva de la organización mediante el conocimiento de sus propios productos, servicios y operaciones, comparando estos con los mejores representantes de cada ramo. Benchmarking

48. BENCHMARKING Identificar Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo en Amenazas Ventaja Competitiva

49. LA CADENA DE VALOR OBTENCIÓN DE RECURSOS Escoger Tamaño y Forma de las Operaciones La organización es un conjunto de operaciones y procesos ligados. Principio Final PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN

50. La Cadena de Valor PROCESO Conjunto de tareas relacionadas que transforman entradas en salidas identificables. • Investigación y Desarrollo • Diseño • Oferta • Producción • Mercadeo • Distribución • Servicio al cliente • Servicios de apoyo