Hvordan man etablerer en professionel bestyrelse Helle Janderup Jensen 2. september 2009

1. Professionel bestyrelse i din virksomhed Hvordan man etablerer en professionel bestyrelseHelle Janderup Jensen2. september 2009

2. Hvordan etablerer man en professionel bestyrelse? Kort introduktion til ASNET og undertegnede Overvejelser og udfordringer i små og mellemstore virksomheder Hvad kan en bestyrelse hjælpe med – hvilken værdi kan de bidrage med 7 gode argumenter Vigtigt for succes Hvem kan hjælpe Dagsorden 2

3. Medlem af: Bestyrelsen i Dacore og Dacore Holding A/S Bestyrelsen i Blue Line A/S (ejerledet) Advisory board i ImageConsult A/S (ejerledet) Egen virksomhed Ledelsesrådgivning – effektivisering, forretningsudvikling og værdiskabelse Interim ledelsesopgaver Tidligere 22 års ledelseserfaring bl.a. som administrerende direktør og funktionsdirektør – mellemstore og større virksomheder Partner i ASNET Regionsformand Syddanmark Rådgiver for små og mellemstore virksomheder i forbindelse overvejelser omkring etablering af bestyrelser Min baggrund 3

4. Hvad er ASNET? (1) ASNET er et netværk af erfarne erhvervsledere og bestyrelsesmedlemmer Netværket har 2 formål: • At øge forståelsen for vigtigheden af godt Bestyrelsesarbejde og medvirke til dets udbredelse • At hjælpe mindre og mellemstore danske virksomheder med at få etableret en ekstern bestyrelse og ad denne vej få styrket selskabets ledelse • At være en netværksorganisation for erfarne virksomhedsledere, der arbejder professionelt med bestyrelsesarbejde ASNET's mission  • ASNET medvirker til, at godt bestyrelsesarbejde udvikles i danske virksomheder således, at værdien af bestyrelsesarbejdet øges til gavn for aktionærer, ledelse, medarbejdere og samfund ASNET's vision • ASNET vil være den førende leverandør af kompetente, eksterne bestyrelsesmedlemmer til mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

5. Hvad er ASNET (2) • Ca. 80 partnere • Ved optagelse lægger vi vægt på både professionel og personlige kompetencer • En stærk ”værktøjskasse”: www.asnet.dk • Vi hjælper små og mellemstore virksomheder med at rekruttere bestyrelsesmedlemmer (afdække behov, opstille profiler, søgning).

6. Hvordan etablerer man en professionel bestyrelse? ”Den bedste investering din virksomhed kan foretage er sætte erfarne erhvervsfolk i bestyrelsen” Hvad er overvejelserne?

7. Overvejelser i små og mellemstore virksomheder Argumenter for at fravælge en professionel bestyrelse: • ejerledet virksomhed – det er svært at acceptere ekstern ”indblanding” • ”får vi nu den rigtige” og ”hvad nu hvis det ikke fungerer” • ”gad vide hvad det kan give os” • en professionel bestyrelse er ressourcekrævende – både ledelsesmæssigt og økonomisk • virksomheden er ikke ”stor nok” til en bestyrelse • det går jo godt uden – lad os lige overveje lidt længere…..

8. Kan det måles? Hvad giver en professionel bestyrelse 8

9. Større vækst med professionel bestyrelse Kilde: PricewaterhouseCoopers

10. Bedre afkast med professionel bestyrelse Kilde: PricewaterhouseCoopers

11. Større overskudsgrad med professionel bestyrelse Kilde: PricewaterhouseCoopers

12. Hvordan etablerer man en professionel bestyrelse Nogle eksempler fra ejerledede virksomheder…..

13. Eksempler fra små- og mellemstore virksomheder Forvandlingen i Auning: • Byggevirksomheden Hans Ulrik Jensen A/S i Auning • I 2004 efter et stort byggeri: Ikke haft megen tid til øvrige ledelsesopgaver, organisationen fungerede ikke, og bundlinjen var gået i minus, fordi virksomheden i flere år havde gabt over for meget • Eksternt bestyrelsesmedlem fra 2004 • Adm. direktør Bent Johnsen: ”I 2004 spillede vi i jyllandsserien, og nu er vi på vej mod superligaen. Langt fra størrelsesmæssigt, men med hensyn til struktur, strategi og ledelse er vi fuldt på højde med, og på nogle områder er vi endda foran” • ”Med bestyrelsesformanden har vi fået en stålsat vilje til at opstille klare, præcise mål for, hvor vi vil hen. Vi har fået en systematik og en struktur, så vi strategisk kan kigge længere frem” Kilde: ASNET og Erhvervsbladet

14. Eksempler fra små- og mellemstore virksomheder Tandlægenet.dk: • Tandlægerne Pia Vorting, Thomas Heitmann og en tredje kollega, der siden er udtrådt af samarbejdet, fik i 2004 en god idé til et tandlægenetværk • Thomas Heitmann: Vi var tandlæger og havde en god idé, men det var ikke nok, og vi ville gerne væk fra at være et lille firma med os selv og vore ægtefæller i bestyrelsen. Skulle vi have gang i udviklingen, skulle vi have en professionel bestyrelse og en direktør,« siger Thomas Heitman • I foråret 2008 indtrådte 2 eksterne medlemmer og det skabte fremdrift. TandlægeNet.dk har nu over 250 medlemsklinikker øgede omsætningen med over 50 procent i fjor, har ansat en direktør med virkning fra 1. januar i år, og en kundeundersøgelse har kortlagt medlemmernes ønsker til netværket. • ”Vi har fortsat rigtig mange gode ideer, men de skal sættes i system. Vores bestyrelse har tilført viden om det forretningsmæssige………. Men vi vil gerne have flere eksterne bestyrelsesmedlemmer, blandt andet med viden om mere formaliseret kædesamarbejde” siger Thomas Heitmann. Kilde: ASNET og Erhvervsbladet

15. Overvejelser i små og mellemstore virksomheder • Kuvert-bestyrelser, tanter og onkler, vennen, advokaten, revisoren – det føles svært at lave om • Folk som ikke ”blander sig” eller ikke har sine meningers mod – eller ganske enkelt: det har der aldrig været tradition for • Mennesker som er dygtige – blot ikke til det, som er vigtigt for virksomheden og i bestyrelsen • Ejerlederen har meget travlt – egentlig overvejet det længe men…..

16. Eksempler fra små- og mellemstore virksomheder Tajco Group: • ”En dag så min bror og jeg på hinanden, og så tog vi beslutningen. Vi havde haft en årrække med overordentlig stor vækst, og i sådan en situation bliver man let meget fokuseret på den vækst og på at få dagligdagen til at fungere. Selv om det gik godt, indså vi, at vi havde brug for nogle, der kunne tænke længere frem, lave en systematisk strategiplanlægning og få styr på virksomheden helt ud i krogene……………, og det har vist sig at være en af de bedste beslutninger, vi har truffet” siger Frank Lorenz. • I dag har bestyrelsen en formand, som er stærk i vækst og salg, et andet medlem er godt inde i, hvordan man får en effektiv supply change. Mens et udenlandsk bestyrelsesmedlem fungerer som Tajco Groups springbræt ud i globalisereingen. • ”Jeg fandt ud af, at jeg selv var blevet en begrænsende faktor for Tajco Group. Så jeg afsatte mig selv. I begyndelsen havde vi kun været 26 medarbejdere, nu var vi hundredvis, og jeg måtte erkende, at mine stærke sider lå, når en virksomhed var lille, og der var en mindre vækst. Det var virkelig svært og følsomt. Det er jo som at give sit barn fra sig, og det tog nogen tid med den proces. Men det har helt sikkert været det bedste og sundeste for virksomheden” siger Frank Lorenz.I dag bliver der i Tajco Group truffet nogle vigtige beslutninger rettidigt, som måske tidligere blev truffet mere som vinden blæser. Der er styr på strategien, der foregår et frugtbart samspil af personer med forskellige kompetencer i virksomhedens øverste led, og Frank Lorenz, der i dag er bestyrelsesmedlem og hovedaktionær, kan med glæde og stolthed følge udviklingen hos sit ”barn”.”Spring ud i det. For det er så sundt”.Kilde: ASNET og Erhvervsbladet

17. En professionel bestyrelse kan (citat: Frank Lorenz og Helle Janderup Jensen, ASNET): Give sparring og sikre det nødvendige udsyn. Styrke virksomhedens ledelsesmæssige erfaring og kompetence markant. Sikre at de nødvendige beslutninger tages – også i krisetider. Give adgang til et nyt og bredere netværk. Kan være med til at igangsætte generationsskifte og salg af virksomhed rettidigt. Se potentialer og muligheder. Lille investering i forhold til udbyttet. Syv gode argumenter for at etablere en professionel bestyrelse. 17

18. Hvordan etablerer man en professionel bestyrelsen • Vigtige overvejelser - succeskriterier

19. Sammensætning af bestyrelsen • Afdæk hvilke kompetencer på et strategisk niveau virksomheden har brug for • Afdæk kompetencerne hos hver enkelt medlem af bestyrelsen • Overvej hvordan kortene i bestyrelsesteamet skal blandes og opstil en profil for de nye bestyrelseskandidater • Søg efter nye (og flere) kandidater, der svarer til den opstillede profil • Det anbefales, at der indkaldes flere kandidater til samtale for at sikre at kemien er på plads – og det nødvendige engagement

20. Bestyrelsens sammensætningNørby komitéens anbefalinger • Det er væsentligt, at bestyrelsen er sammensat på en sådan måde, • at den på en effektiv og fremadrettet måde er i stand til at varetage sine ledelsesmæssige, herunder de strategiske opgaver i selskabet, • og samtidig være en konstruktiv og kvalificeret sparringspartner for direktionen. • Det er ligeledes væsentligt, at bestyrelsen altid handler uafhængigt af særinteresser. • Bestyrelsen må løbende sikre sig, at dens sammensætning og arbejdsform afspejler de krav, selskabets aktuelle situation og forhold stiller.

21. Bestyrelsens rolleEgne synspunkter på indsatsområder • Forretningsstrategi • Innovation • Opkøb og salg • Opfølgning på strategisk handlingsplan • Risikostyring • Pipeline (salgs- og ordre-barometer) • Rentabilitet, likviditet og økonomisk udvikling • Personale og kompetencer • Organisation og struktur • Virksomhedens omdømme/image Forskellige virksomheder vil have forskellige fokusområder – efter behov

22. Mere information - kontakt Søgning af bestyrelsesmedlemmer eller information om ASNET: Hans Andersen: 6449 1711 Helle Janderup Jensen: 24642120 Ring til et bestyrelsesmedlem i ASNET Ove Høegh-Guldberg Hoff: 29615526 Frank Lorenz: 40288854 Poul Foss Michelsen: 4052 5155 Hjemmeside www.asnet.dk 22

23. Back up plancher

24. Bestyrelsens kompetencerOverordnede krav Bestyrelsen skal • være et velfungerende team af medlemmer med komplementære kompetencer • samarbejde konstruktivt med direktionen (ledelsessamspil) • udvikle sig i takt med virksomhedens og opgavernes udvikling (udvikling af bestyrelsen)

25. Kontrollant Sparringspartner Bestyrelsen opfattes primært som et kontrolorgan Bestyrelsen er med til at drive arbejdet med selskabets strategi Nogle bestyrelsesmedlemmer opfatter posten som en prestigepost, der ikke kræver den store arbejdsindsats Alle bestyrelsesmedlemmer brugermere tid og energi på arbejdet Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres gennem personlige netværk og på baggrund af generelle kompetencer Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres gennem professionelle procedurer og på baggrund af en analyse af bestyrelsens kompetencebehov Bestyrelsen aflønnes ikke efter sine resultater og evalueres ikke Bestyrelsen er delvis præstations-aflønnet og evalueres jævnligt Bestyrelsen reagerer primært på direktionens initiativer Bestyrelsen indgår i et aktivt samspil med direktionen om selskabets udvikling Vær bevidst om bestyrelsens rolleFra kontrol til strategisk sparringspartner for direktionen

26. Hvordan opstilles en kandidatprofil? Naturligt med udskiftning i bestyrelsen • I lighed med udskiftning i virksomhedens organisation • Sammenligning af bestyrelsens sammensætning med virksomhedens behov • Årlig evaluering af bestyrelsens kompetencer og sammensætning • En virksomhed i udvikling vil have behov for at få tilført nye kompetencer Det ideelle bestyrelsesteam • Bestyrelsesteamet skal rumme de kompetencer virksomheden har brug for • Supplere hinanden – ikke ens kompetencer • Kemien skal passe, men ikke ligne en selv alt for meget Kravene til det enkelte bestyrelsesmedlem • Ledelsesmæssig erfaring • Strategisk udsyn og fremsyn • Resultatorientering • Interesse/engagement i virksomheden • Selvstændighed – modet til at give udtryk for egne meninger • Tid og ressourcer til at følge virksomheden • Ingen interessekonflikter i forhold til virksomheden • Økonomisk uafhængig af bestyrelsesposten Optimalt med 2 eksterne bestyrelsesmedlemmer, der hverken er medlem af direktionen eller har større aktieposter i selskabet

27. Hvordan opstilles en kandidatprofil?Tag udgangspunkt i virksomhedens strategi! • Visionen og de strategiske mål kan afspejle behovet for kompetencer på det strategiske niveau • Hvilke faglige kompetenceområder skal dækkes? • Forretningsudvikling (strategiudvikling og –implementering) • Markedsføring • Logistik (indkøb, produktion, lager, distribution) • Outsourcing • Teknologi/produktudvikling • HR, økonomistyring og IT • Branchekendskab og geografisk viden • Generationsskifte • Risikostyring • Personlige egenskaber • Kemien skal passe, men bestyrelsesmedlemmerne skal ikke ligne hinanden alt for meget • Såvel faglige som personlige kompetencer skal dække virksomhedens behov • Klarlæg kompetence-profilen for hvert nuværende bestyrelsesmedlem Overvejelserne og processen bør være lige så grundig, som hvis der skal ansættes en direktør til virksomheden

28. Økonomiske forhold • Vederlag til ASNET • Hjælp til opstilling af kompetenceprofil og søgning er vederlagsfri • Hvis en ASNET-partner vælges til bestyrelsen betalervirksomheden til ASNET (no cure no pay) • et vederlag på kr. 8.000 som finders fee • intet vederlag for iværksættervirksomheder • Vederlaget til det valgte bestyrelsesmedlem er ikke et spørgsmål for ASNET • Bilateral aftale ASNET Partner <----> Virksomhed • ASNET-partneren betaler til ASNET • 10% pr. år af bestyrelseshonoraret Ikke alene den bedste investering også en beskeden investering

29. … ASNET kan hjælpe med søgningen • Der vælges en kontakt-partner • ASNET har en QA-ansvarlig for leveranceprocessen • Kontakt-partneren udarbejder i samarbejde med kunden • Virksomhedsprofil • Kandidat- og kompetenceprofil • Plan for udvælgelsesprocessen • ASNET meddeler partnerne om den opslåede bestyrelsespost • Partnere, der matcher profilen, sender ansøgning til ASNET’s kontakt-partner • ASNET sender de interesserede partneres ansøgningsbrev og CV til kunden …………

30. ASNETs kvalitetssikring af partnere (2) ASNETs etiske regler • Bindende for alle ASNET-Partnere • OECD Principles of Corporate Governance, kap. V. • Sikre overensstemmelse med samfund og interessenters opfattelse af etisk korrekthed • ASNETs partnere: • engagerer sig i virksomhedens interne og eksterne trivsel • er loyale overfor virksomheden • har tid til at følge virksomheden • har ingen interessekonflikter i forhold til virksomheden • har ingen konflikt med samfundet • er økonomisk uafhængige.