LE STRATEGIE DI PENETRAZIONE DEL MERCATO CINESE: L’ESPERIENZA DI PENTAR

1. LE STRATEGIE DI PENETRAZIONE DEL MERCATO CINESE:L’ESPERIENZA DI PENTAR Milano, 8 Marzo 2011 Alessandro Santini

2. PERCHE’ LA CINA? • La Cina e’ ora la seconda potenza economica mondiale • 8% di crescita del GDP nel 2010 nonostante il calo significativo dell’export a causa della crisi globale • Il GDP del Guangdong e’ grande quasi quanto quello dell’Indonesia e la provincia esporta quanto la Corea del Sud • Il GDP pro capite di Shanghai e’ pari a quello dell’Arabia Saudita (in PPP) • Shanghai ha una popolazione di 19.8mln (pari a quella del Camerun), il Sichuan di 81.2mln (pari a quella della Germania), Beijng di 17.2mln (pari a quella dal Cile) • Fonte: Economist • Eventi come le Olimpiadi a Pechino e l’ExpoMondiale a Shanghai hannocontribuito al miglioramentodellqqualita’ della vita nelle due citta’ per unasignificativa parte dellapopolazione • La Cinastaassumendo un ruolorilevante a livellomondiale in particolare in Africa e Sud America (oltre 200mld USD investitinegliultimi 5 anni, +12% nel 2010 in non bond investments) • E’ ilsecondomercatomondialedeibeni di lusso con vendite, nel 2010 pari a circa 9bln USD - e’ ilprincipalemercato per marchi come Ferragamo, Louis Vuitton e Hermes

3. IL CONSUMATORE CINESE (1/2) • Secondo CLSA, i consumi cinesi cresceranno in media dell’11% nei prossimi 5 anni • Le vendite di beni di lusso cresceranno del 25% (piu’ del 16% di crescita delle spese in educazione per cui i cinesi sono ossessionati) • ll 55% dei beni di lusso sono acquistati all’estero a causa degli alti dazi di importazione (fino al 30%) e dell’alto tasso di contraffazione. Considerando gli acquisti all’estero, il mercato cinese dei beni di lusso rappresentera’ il 44% del mercato mondiale nel 2020 • A Hong Kong nel 2010 le vendite di gioielli sono aumentate del 29%, quelle di calzature e abbigliamento del 31% • il 33% delle spese domestiche e’ per i prodotti alimentari (vs 7% in USA, 9% in UK e 35% in India)

4. IL CONSUMATORE CINESE (2/2) • A differenza dell’Europa e degli USA ove e’ statica, la classe media cinese e’ un gruppo guidato dalla forte sensazione che “e’ facile diventare ricchi”, con l’ottimismo tipico dei baby boomers degli anni 50-60. La classe media e’ costituita dai genitori e dai figli della “politica del figlio unico” • I consumatori cinesi non vogliono apparire come “classe media” con i suoi tipici stereotipi, ma preferiscono i mass luxury brands come Louis Vuitton e BMW. “They dress to impress in preparation for the true wealth that is just around the corner” • Fattori critici da considerare nell’approccio al mercato cinese: • LOCALIZZARE IL PRODOTTO E LA STRATEGIA DI MARKETING • IDENTIFICARE IL TARGET GROUP: in Cina la maggior parte dei big spenders e’ almeno 10 anni piu’ giovane che in Europa (l’eta’ media del cliente Mercedez in Cina e’ 39 anni vs i 53 anni dei baby boomers). I giovani cinesi si aspettano un aumento annuo del salario del 10-20%, acquistano a credito per poter mostrare un’immagine migliore e al di sotto dei 32 anni non risparmiano (in un Paese con i piu’ alti tassi di risparmio al mondo). Il mercato dei beni di consumo di fascia alta e di lusso e’ controllato in maggior parte da uomini (i regali sono parte del “fare business”) spesso guidati dal principio che, se il marchio e’ famoso, piu’ il prodotto e’ costoso meglio e’. 4

5. ASPETTI DA NON SOTTOVALUTARE • Inflazione in forte aumento (ufficialmente at 5%, in realta’ al 10-20%). MacDonald’s e Starbucks hanno recentemente aumentato i prezzi per la prima volta in 7 anni • Salari in aumento (+20% in aziende come Foxcomm and Toyota) • Costi di produzione in aumento (Nike e Adidas stanno spostando parte della produzione in Indonesia) • Forte disparita’ nei livelli di reddito tra le varie citta’/province • Alta corruzione • Alti tassi di inquinamento • Alti costi di penetrazione e di sviluppo • Solo recentemente il governo ha spostato il focus della crescita da un modello basato sull’export a uno basato sulla crescita del consumo interno • La rete distributiva nazionale e’ difficile e complessa • Il marketing e la pubblicita’ devono essere localizzate al paese e all’interno del paese alle singole aree (il consumatore a Shanghai e’ diverso dal consumatore a Pechino) • Forte competizione sui prezzi • Alta contraffazione 5

6. COSA OFFRIAMO • Distribuzione e Retail • Identificazione e due diligence di canali di distribuzione e partner distributivi • Start up di distribuzione al dettaglio e all’ingrosso • Pentar Shanghai ha assistito un significativo numero di aziende nella definizione e implementazione della loro strategia in Cina con una serie di servizi che includono: • Prospezione del mercato e definizione della strategia • Analisi della concorrenza • Analisi della domanda • Analisi dei canali di distribuzione • Identificazione e selezione di partner • Identificazione di potenziali partner • Due diligence • Negoziazioni fino alla firma dei contratti • M&A • Definizione della strategia per l’ottenimento dei risultati di breve, medio e lungo periodo • JV, Ricerca ed esecuzione di acquisizioni, negoziazioni, definizione della struttura legale dell’operazione • Sourcing • Identificazione di fornitori • Due diligence • Controllo qualita’ • Logistica Alcuni dei nostri clienti assistiti negli ultimi 12 mesi L’incertezza tipica di un mercato cosi’ grande, diverso, lontano e in continuo e rapido cambiamento e’ una delle barriere all’ingresso. Il nostro team in loco ha accumulato anni di esperienza operativa in Cina e questa e’ la nostra “chiave d’accesso” al mercato. Vi aiutiamo a minimizzare i rischi, portando valore aggiunto su temi e problematiche a volte non chiaramente visibili. Una comprensione di come lavorare in Cina e come lavorare con i cinesi e’ vitale per evitare problemi. Inoltre, in Cina, e’ fondamentale sapere con chi parlare e come parlare e questo si puo’comprendere solo dopo anni di esperienza in loco. 6

7. CASE STUDY - Penetrazione Commerciale (1/2) • Primaria azienda italiana del settore alimentare • Forte presenza internazionale • Consolidata immagine internazionale presso il retail e i consumatori • Un distributore (per il segmento retail nell’area di Shanghai) e un cliente (catena di supermercati a Shanghai) L’azienza L’obiettivo • Consolidare i rapporti con il distributore e cliente esistenti per aumentare le vendite • Selezionare un distributore in un’altra area della Cina • Prospezione del mercato di Pechino e di alcune citta’ secondarie / province selezionate (Chengdu, Guangdong, Zhejiang e Jiangsu) - analisi della concorrenza e della domanda, analisi dei canali di distribuzione, definizione del posizionamento del prodotto • Identificazione di una rosa di potenziali distributori • Visita ai potenziali distributori selezionati con il management dell’azienda • Selezione di due distributori • Negoziazione del contratto di distribuzione • Supporto operativo nella gestione dei rapporti con il distributore selezionato Il progetto • Aumento del 20% delle vendite ai distributori / clienti esistenti a Shanghai • Aumento del numero di clienti serviti dal distributore • Migliore controllo dei prezzi e delle politiche commerciali applicate dal distributore a Shanghai • Sviluppo del mercato food service di Pechino - 2 x 40ft containers spediti in 6 mesi • Acquisizione di 20 nuovi clienti a Pechino I risultati

8. CASE STUDY - Penetrazione Commerciale (1/2) Le criticita’ del progetto • I giovani ricchi cinesi pensano che bere vino italiano o cenare al ristorante italiano sia parte del percorso per diventare sofisticati cittadini del mondo, ma la maggior parte della popolazione e’ ancora radicata nelle proprie abitudini alimentari • Occorre sapere identificare il modo in cui “introdurre” un prodotto alimentare straniero nella loro cucina e nei loro gusti alimentari. L’educazione del consumatore in tal caso e’ fondamentale • Il prodotto si posiziona nella fascia alta di prezzo del mercato • Occorre fare leva sulla qualita’ (reale e percepita) del prodotto e su elementi quali packaging e comunicazione per attrarre il consumatore cinese • Il mercato di prodotti simili importati e’ molto competitivo e di “prezzo” • Occorre sapere ben comunicare e far percepire ai potenziali distributori il valore aggiunto del prodotto

9. CASE STUDY - Delocalizzazione produttiva e penetrazione commerciale (1/2) • Primaria azienda italiana del mobile imbottito • Forte presenza internazionale • Consolidata immagine internazionale presso il retail • Forte know how di prodotto e di produzione • Modello retail ben definito e consolidato L’azienza • Costituire due joint ventures (una produttiva e una distributiva) con un partner cinese leader nel settore per la produzione e distribuzione tramite una catena di negozi monobrand in Cina L’obiettivo • Identificazione di una rosa di potenziali partner • Due diligence dei partners • “Localizzazione” del modello di business al mercato cinese • Definizione della struttura legale e finanziaria dell’operazione • Negoziazione sino alla firma degli accordi Il progetto Status • Identificazione e selezione di 3 potenziali partners con cui sono in corso negoziazioni gia’ avanzate (firma del term sheet)

10. CASE STUDY - Delocalizzazione produttiva e penetrazione commerciale (2/2) Le criticita’ del progetto • Le “soft skills” delle aziende e del loro management sono molto spesso importanti quanto le loro dimensioni e capacita’ finanziarie • La capacita’ di condividere e valorizzare con il partner gli obiettivi di lungo periodo, il proprio know-how e vantaggi competitivi quali qualita’ e design e’ fondamentale al successo della strategia • L’accesso alla rete distributiva e’ piu’ importante della capacita’ di offrire un prodotto competitivo sul prezzo • I crescenti costi di produzione e l’enfasi data dal governo cinese alla crescita del consumo interno rendono fondamentale avere accesso a o avere la capacita’ di sviluppare una rete di distribuzione capillare • “Cash is king and we have a lot of it” • L’attrattivita’ e il rischio di un accordo di collaborazione con un’azienda straniera sono valutati sulla base delle risorse finanziarie che entrambe le parti possono investire nell’operazione. I cinesi oggi hanno la convinzione che possono “comperare” tutto (un brand, un’azienda, un know how). Questo rende a volte difficile far comprendere il valore intrinseco di un know-how che aziende italiane hanno impiegato decenni a sviluppare e affinare • Le negoziazioni sono molto lunghe • Non si chiudono accordi in poche settimane e le negoziazioni sono un mix interessante di elementi commerciali e culturali

11. COSA ABBIAMO IMPARATO Abbiamo assistito diverse aziende nella definizione e implementazione della strategia di ingresso in Cina e imparato che: • e’ molto importante studiare approfonditamente il mercato (concorrenza e domanda) nelle regioni target • i risultati si possono vedere non prima di 2-3 anni • e’ spesso costoso accedere ai propri consumatori e occorre essere pronti a significativi investimenti in marketing e pubblicita’ (Il consumatore cinese acquista il “marchio” piu’ che il prodotto) • La concorrenza e’ spesso creata da aziende straniere ma sempre piu’ da aziende cinesi - consumatori e distributori hanno una possibilita’ di scelta che non era neppure immaginabile alcuni anni fa - occorre sapere offrire un elemento di differenziazione che sia ben percepito dagli interlocutori locali • Occorre avere un approccio regionale ad un mercato cosi’ vasto per gusti e potere d’acquisto • Le citta’ di “secondo livello” offrono attualmente piu’ possibilita’ per i beni di lusso e di consumo di Beijing e Shanghai • L’accesso alla rete di distribuzione e’ elemento chiave per il successo e tale accesso puo’ ancora essere garantito solo da un buon partner cinese • Occorre mostrare grande flessibilita’ nell’approccio al mercato in cui le condizioni si modificano molto da citta’ a citta’ • Occorre seguire e sottostare alle regole del fare business in Cina - il Paese dopotutto e’ la seconda potenza economica mondiale e I nostri interlocutori locali ne sono ben consapevoli 11

12. Chi comprende i vantaggi legati alle variazioni nella tattica, sa come gestire la propria organizzazione, ma chi non lo capisce appieno, pur possedendo un'ottima conoscenza dell'ambiente in cui agisce, non sara’ in grado di trasformare la conoscenza in un'azione vantaggiosa". Sun Tzu - L’arte della guerra

13. Pentar S.p.A. Via Nirone 2 20123 Milano Italy Tel.: +39 02 8823251 Fax.: +39 02 8057647 Web: www.pentar-investments.com Pentar (Shanghai) Representative Office 47/F, Hong Kong New World Plaza 300, Huai Hai Zhong Rd - 200021 Shanghai Tel: +86 21 51162986 Fax: +86 21 51162882 Contatto: Emanuela Cattaneo e.cattaneo@pentar-investments.com