Pôle de compétences Stratégie et gouvernance des organisations

1. Pôle de compétences Stratégie et gouvernance des organisations Stratégie d’entreprise Les stratégies génériques

2. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Plan de la séance 1. La stratégie de domination par les coûts 2. La stratégie de différenciation 3. La stratégie de focalisation 4. Horloge stratégique Année universitaire 2013 - 2014

3. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Introduction • Les stratégies génériques partent donc du postulat selon lequel une organisation construit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce qu’ils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manière plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable par ses derniers. • Il existe pour cela 2 grandes options: • Soit on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais à un prix inférieur, • Soit on propose une offre différente, qu’elle soit supérieur mais plus coûteuse ou inférieur mais moins chère. Année universitaire 2013 - 2014

4. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Introduction • La théorie des stratégies génériques décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel : • Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre ou êtes-vous le meilleur producteur du marché, de votre secteur ? • Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ? Année universitaire 2013- 2014

5. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Introduction Avantage stratégique Lié au coût Lié à la différenciation Cible Front large Domination par les coûts Différenciation Front étroit Focalisation ou de niche Année universitaire 2013 - 2014

6. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations La stratégie de domination par les coûts Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur. Le principe de cette stratégie est que l’entreprise la plus compétitive est celle qui possède les coûts les plus bas. Une entreprise engagée dans une stratégie de domination par les coûts, recherche de gros volumes afin de profiter de l’effet de taille et des économies d’échelle. L’entreprise peut ainsi baisser ses prix, accroître ses parts de marché et dominer ses concurrents. La stratégie de domination par les coûts La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique Année universitaire 2013 - 2014

7. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 1. Les fondements de la baisse des coûts • L’effet d’expérience Le coût unitaire d’un produit décroît d’un pourcentage constant à chaque fois que la production cumulée de ce produit est doublée. L’entreprise doit donc augmenter fortement ses volumes ou son activité afin de doubler sa production cumulée. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

8. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 1. Les fondements de la baisse des coûts • L’effet d’apprentissage Produisant de grandes séries, les employés accomplissent les tâches tout en réduisant le nombre d’erreurs. De même, avec l’usage, les technologies mises en œuvre sont mieux maîtrisées et l’organisation du travail ainsi que la coordination entre les employés s’améliorent. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

9. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 1. Les fondements de la baisse des coûts • La standardisation du produit ou du service L’entreprise engagée dans une stratégie de coût doit simplifier le plus possible son produit ou son service. Cette offre standardisée s’adresse à un consommateur moyen. L’entreprise qui suit une stratégie de domination par les coûts ne pratique donc pas une segmentation très fine du marché. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

10. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 2. Les implications de la stratégie de domination par les coûts • La poursuite du volume et la recherche d’une taille critique Une entreprise engagée dans une stratégie de domination par les coûts doit augmenter son volume de production. Pour cela, elle doit accroître de façon significative ses parts de marché, que ce soit par croissance interne ou par acquisitions de concurrents. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

11. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 2. Les implications de la stratégie de domination par les coûts • Le contrôle des coûts Les baisses des coûts résultant de l’accroissement de la production cumulée ne sont pas automatiques. Elles exigent une gestion attentive et un sévère contrôle des coûts à tous les stades de la chaîne de valeur. Le choix d’une stratégie de volume passe donc par la mise en place de systèmes d’information et de contrôle de gestion très précis. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

12. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 2. Les implications de la stratégie de domination par les coûts • Quelle organisation ? Historiquement, la stratégie de domination par les coûts correspond à l’émergence du modèle organisationnel « fordien » ou « taylorien » avec une organisation du travail, centralisée et hiérarchique, une forte division du travail et des tâches très formalisées. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

13. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 3. L’effet d’expérience et la politique de prix • Alignement des coûts sur la baisse des prix La firme baisse les prix dans le même rapport que les coûts. L’entreprise réduit ses marges mais limite aussi l’entrée de nouveaux concurrents et élimine les entreprises incapables de suivre la baisse des prix. Cette pratique rend aussi plus difficile la pénétration sur le marché d’éventuels produits de substitution. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

14. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 3. L’effet d’expérience et la politique de prix • Décrochage des prix par rapport aux coûts L’entreprise leader pratique alors une politique de marge et crée alors une « ombrelle » de prix. Les entreprises dont les parts de marché sont faibles dégagent des marges moins importantes mais peuvent mener une stratégie de rattrapage et gagner du terrain sur le leader. Celui-ci peut alors décider, en réaction, de réaligner les prix sur les coûts. Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

15. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de domination par les coûts 4. Les limites de la stratégie de domination par les coûts • La guerre des prix • Une capacité d’innovation restreinte • Une mauvaise évaluation des évolutions du marché • Des problèmes liés à la taille Les stratégies de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts Année universitaire 2013 - 2014

16. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de différenciation 1. Les critères de différenciation • La différenciation par le produit Lorsque la valeur perçue du produit est supérieure à celle de l’offre standard, en raison de sa qualité ou de ses performances, on parle de différenciation par le haut ou de stratégie de sophistication. Le surcoût de cette sophistication est compensé par un prix de vente plus élevé. Il existe aussi une différenciation par le bas ou stratégie d’épuration qui consiste à dégrader l’offre standard, à lui ôter certaines caractéristiques. On peut ainsi réduire la performance du produit, rogner sur sa qualité ou sa longévité. Cette diminution de la valeur est compensée par une baisse des prix. La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique Année universitaire 2013 - 2014

17. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de différenciation 1. Les critères de différenciation • La différenciation par le service Cette démarche implique une orientation marketing et une recherche de satisfaction du segment de marché visé. • La différenciation par la marque La marque est une ressource stratégique importante, difficilement copiable. Elle a en effet certaines valeurs et se construit sur le long terme sur la base d’investissements (ex : publicitaires). La stratégie de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de différenciation Année universitaire 2013 - 2014

18. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de différenciation 2. Les avantages de la stratégie de différenciation • Des rapports différents avec les fournisseurs et les clients Sensibilité moindre vis-à-vis du pouvoir des fournisseurs ou distributeurs. Possibilité de répercuter le coût sur le prix du produit. La qualité de l’offre et la marque permettent de s’imposer plus facilement… Les stratégies de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation Année universitaire 2013 - 2014

19. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de différenciation 2. Les avantages de la stratégie de différenciation • La rentabilité Dans la mesure où les stratégies de différenciation par le haut accroissent la valeur perçue du produit ou du service, les clients sont prêts à payer un « sur-prix », qui permet en l’entreprise de dégager de fortes marges. La stratégie de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de différenciation Année universitaire 2013 - 2014

20. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de différenciation 3. Limites de la stratégie de différenciation • Maintenir le rapport qualité-prix • Une différenciation trop coûteuse • L’enlisement entre deux stratégies La stratégie de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de différenciation Année universitaire 2013 - 2014

21. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de focalisation 1. Définitions et normes Jusqu’ici l’objectif de l’organisation consiste à concurrencer l’offre de référence et à attirer – en cas de succès – l’ensemble de la clientèle en lui proposant une combinaison de valeur et de prix qui correspond mieux à ses attentes. Or, il existe une option moins ambitieuse mais tout aussi envisageable, la stratégie de focalisation ou stratégie de niche qui consiste à refuser la confrontation directe pour se limiter à un segment de marché très spécifique sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. Il s’agit alors de proposer une offre fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. La stratégie de focalisation La stratégie de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de focalisation L’horloge stratégique La stratégie de différenciation Année universitaire 2013 - 2014

22. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de spécialisation/focalisation 1. Définitions et normes La focalisation peut tout d’abord consister en un prolongement extrême des stratégies de sophistication et d’épuration. On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrement aisée, en lui proposant un écart de valeur et de prix considérable par rapport à l’offre de référence, ou au contraire s’adresser aux moins fortunés, qui n’ont pas des moyens suffisants pour acquérir les produits de la concurrence. La stratégie de focalisation peut également s’appuyer sur une différenciation qualitative, qui consiste à se spécialiser sur une clientèle dont les besoins sont particuliers. La stratégie de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de spécialisation-focalisation L’horloge stratégique La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation Année universitaire 2013 - 2014

23. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de spécialisation/focalisation 1. Définitions et normes Dans tous les cas, la focalisation doit respecter quelques conditions de réussite: • Le marché doit être d’une taille suffisamment réduite pour ne pas attirer les concurrents plus puissants. De ce fait, l’entreprise qui choisit la focalisation est obligée de conserver une taille modeste, mais cela la protègera de ses puissants concurrents. • Les actifs permettant de répondre aux besoins de la clientèle doivent être spécifiques: technologie, machines spéciales, réseau de distribution dédié, etc. • Les avantages de la focalisation doivent être très régulièrement vérifiés, car la situation concurrentielle peut changer. Les différences entre segments peuvent s’éroder et de nouveaux concurrents peuvent faire irruption. • La plupart des nouvelles entreprises débutent par une stratégie de focalisation. Cependant, au bout de quelques temps, la transition vers une autre stratégie générique est nécessaire. Elle doit être menée avec beaucoup de soin car le brusque accroissement de clientèle implique toujours une recomposition de la structure de financement de l’entreprise. La stratégie de domination par les coûts Les stratégies de différenciation La stratégie de spécialisation-focalisation L’horloge stratégique La stratégie de différenciation La stratégie de focalisation Année universitaire 2013 - 2014

24. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • La stratégie de focalisation 2. Avantages et limites de la stratégie de focalisation La spécialisation est une façon d’obtenir une position favorable en termes de coûts et de marché. Elle permet à l’entreprise d’acquérir une taille critique, de produire à plus grande échelle et obtenir ainsi des coûts plus faibles. Sur le plan des inconvénients, on souligne généralement les risques que fait courir la spécialisation du fait de la dépendance de l’entreprise à un seul domaine d’activité et/ou à une clientèle peu diversifiée. La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de spécialisation-focalisation L’horloge stratégique La stratégie de focalisation Année universitaire 2013 - 2014

25. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations • L’horloge stratégique L’horloge stratégique est une autre manière de présenter les stratégies génériques. Zone de sophistication = tous les positionnements qui consistent à accroître le prix et la valeur Zone d’épuration = réduction du prix et de la valeur Zone de stratégie hybride = proposer simultanément des prix plus bas que la sophistication et une valeur plus élevée que l’épuration. Zone économiquement non viable = le prix est inférieur à la valeur, ce que les clients finiront toujours pas refuser ! La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différenciation La stratégie de spécialisation-focalisation L’horloge stratégique La stratégie de focalisation Année universitaire 2013 - 2014