1 / 17

Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00 Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU

Ledelse af ledere – fokus på struktur Fra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre. Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00 Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU. Formål. Kompetenceudvikling i dialog Forsker-kompetencer Samfundsvidenskabelig grundforskning

riva
Download Presentation

Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00 Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Ledelse af ledere – fokus på strukturFra klassisk forvaltningsstruktur til specialiserede rådgivningscentre Konferenceoplæg 11. februar 2010 kl. 9.15-10.00 Gunnar Gjelstrup, Statskundskab, KU

  2. Formål • Kompetenceudvikling i dialog • Forsker-kompetencer • Samfundsvidenskabelig grundforskning • Skabe ny viden sammen med praktikere i processen • Praktiker-kompetencer • Kontekstuel (Skarpt blik for mange sammenhænge) • Analytisk (Selvstændig aflæsning af dem) • Refleksiv (Ud fra forskellige perspektiver) • Praktisk (Oversættelse af refleksion til handling) • Oplæggets formål • Et endnu skarpere analytisk og refleksivt blik for de mange sammenhænge (og handlemuligheder) omkring reform og forandring af forvaltningsstrukturer

  3. Hovedpunkter • Den aktuelle kontekst • Efter strukturreformens første fase • Perspektiver på reform og forandring af forvaltningsstrukturer • Hvordan forstås ”specialiserede rådgivningscentre” (SRC) bedst? • SRC som organisationsopskrift • Fra refleksion til handling

  4. 1. Den aktuelle kontekst: Efter strukturreformens første fase • En regering der bruger rationelle proceselementer strategisk • 90 mandater for amternes (og regionernes?) nedlæggelse • Stor travlhed i sammenlagte kommuner • Betydeligt kommunaløkonomisk pres • Fortsatte magtkampe • Reformens mening ikke håndgribelig nok

  5. 3. Hvordan forstås ”specialiserede rådgivningscentre” (SRC) bedst? • Som en relativ simpel strukturel forandring (jf. det hierarkisk instrumentelle perspektiv) • Som en kompleks organisatorisk forandringsproces (jf. forhandlings- eller kulturperspektiverne) • Som en organisationsopskrift (jf. myteperspektivet)

  6. Organisationsopskrifternes indhold - og hvor kommer de fra? • Omfatter alle dele af formelle organisationer • Ledelse (fx Kodeks for god offentlig topledelse) • Struktur (fx SRC) • Interne arbejdsgange (fx LEAN) • …. • Nogle er generelle og tidløse (”klare mål”) • Fem aktørgrupper er vigtige producenter og formidlere • En række ”instanser” • Globalt/Regionalt: OECD, EU, FN, IMF, VB • Nationalt DK: KL, FOKUS, KREVI, EVA…… • Konsulentfirmaer: Rambøll…. • Business Schools: CBS…. • Medieforetagender: Mandag Morgen, A4…. • Store MNS’er: Toyota, IBM

  7. Organisationsopskrifter i kommunestyrets udvikling foranderlige forestillinger om den bedste måde at styre på Planlægningsfasen (1975-85) • Fysisk planlægning, Sektorplanlægning, Økonomisk planlægning De store forsøgsordningers epoke (1985-90) • Sociale udviklingsmidler (SUM), Folkeskolens forsøgsråd, Folkeoplysning; Frikommuner (Fokus på organisationskultur) Interne strukturforandringer (omkring 1990) • Sammenlægninger af politiske udvalg og/eller forvaltninger • Institutionernes selvstyre / Brugerbestyrelser New Public Management (fra omkring 1995) • Virksomhedsplaner, Kvalitetsudvikling, Mål- og rammestyring, Servicedeklarationer, Kontraktstyring

  8. Fællesnævnere der kan forklare udbredelsen • Social autorisering: udtrykker best practice • Universalisering: kan bruges overalt og af alle • Produktivering: bliver en vare • Tidsmarkering: indfanger tidsånden ved at fremstå som noget nyt, moderne, fremadrettet • Harmonisering: undgår kendte interesse- og konfliktlinjer • Dramatisering: iscenesættes af vækkelsesprædikanter • Individualisering: fokus på hvert enkelt individ

  9. Implementering af opskrifter • Tvangsmæssigt (fx lov), Normativt (fx fag), Mimetisk (efterligne) • Hurtig tilkobling, frastødning, dekobling • Virusteorien: sprogsmitte som efter lang tid slår igennem i ændrede rutiner og praksis • Oversættelsesteorien: • Når opskrifter spredes bliver de kontinuerligt oversat og omformet til stadig nye versioner og varianter, • Som følge af rationel kalkyle eller uintenderet, • Af organisationen selv eller andre udefra, • I form af konkretisering, delvis imitation, kombination eller omsmeltning

  10. 4. Fra refleksion til handling • Kompetenceudvikling i dialog • skab ny viden sammen 4.1 Ud fra en pragmatisk evalueringsmodel og i dialog med en ekstern evaluator / anvendelsesorienteret samfundsforsker 4.2 Ud fra et personligt realitetstjek og i dialog med én, flere eller mange personer i egen organisation / eller på tværs

  11. 4.1 Pragmatisk evaluering – særtræk(Reference: Gjelstrup i tidsskriftet ”Sosiologi i dag” 2004:4. Oslo: Novus.)

  12. 4.1 Pragmatisk evaluering af XX kommunes indførelse af SRC • Fx 6 fokusgruppesamtaler med direktion, forvaltningsledere, forvaltningsmedarbejdere, skoleledere, skolemedarbejdere, SRC-ledere og SRC-medarbejdere • En rapport med 6 afsnit (interne forfattere) + 1 afsnit (forfattet af evaluator) • Fremlægges for alle berørte af interne forfattere og evaluator

  13. 4.1 Spørgeskema til brug ved fokusgruppeinterview • Du bedes tage stilling til hvor enig eller uenig du er i hver af følgende påstande, sætte en cirkel om dit svar, begrunde det kort og nævne et eksempel kort • ”Der er mange konkrete eksempler på, at SRC har haft positive effekter” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Den enkelte medarbejders daglige arbejdsrutioner er stort set ikke påvirket af SRC” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Nogle ledere oplever, at de ikke får den hjælp af sekretariaterne, som de havde forventet” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Direktionens rolle er blevet anderledes efter indførelse af SRC” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel: • ”Det er stort set lykkedes at indfri intentionerne bag SRC, uanset der samtidig skulle spares stillinger” • Helt enig Enig Uenig Helt Uenig • Kort begrundelse og eksempel:

  14. 4.2 Personligt ledelsesmæssigt realitetstjek - status • Intentionerne • Kortlægning af dem • Stærkere økonomistyring, stærkere fagligt miljø i SRC, SRC strategisk redskab for direktionen, SRC igangsætter projekter, mellemlederes ansvar mere synligt, påvirke medarbejderes daglige arbejdsrutiner • I hvilken grad er den enkelte intention indfriet efter din opfattelse? • Aktørerne • Kortlægning af dem • Direktionen, forvaltningsledere, forvaltningsmedarbejdere, skoleledere, medarbejdere på skolen, SRC’erne • I hvilken grad deler den enkelte gruppe af aktører din opfattelse?

  15. 4.2 Personligt ledelsesmæssigt realitetstjek - fremadrettet • Snitflader: • Hvordan kan forventningsafstemningen gøres endnu mere operativ? • Forandringskulturen: • Hvad skal der til for at organisationen vænnes fra forestillingen om, at direktionen ikke altid gør som den siger • Meningen med forandringen: • Hvordan kan det gøres endnu mere tydeligt for den enkelte, hvad forandringen betyder i den praktiske dagligdag?

  16. Afrunding: Skab positive billeder- Fx ”Organisatoriske humlebier”(Reference: Gareth Morgan (1993): Imaginazation. London: Sage

More Related