MBA8V3B Projets publics urbains et gestion des risques

1. Professeur : Benoit Duguay MBA8V3BProjets publics urbains et gestion des risques

2. Présentation du professeur

3. Communications • PRIVILÉGIEZ le courriel duguay_benoit@videotron.ca • EFFECTUEZ la relève de vos courriels tous les jours • Bureau R-5250 • Téléphone résidence : (450) 461-1697 • Le professeur est disponible sur rendez-vous : • un échange par Skype (benoit.duguay1), avec partage d’écran si requis, • une conversation téléphonique, • une rencontre au bureau en fonction des disponibilités respectives de l’étudiant et du professeur.

4. Plan la séance 1 AMIntroduction à la gestion de projet • Plan de cours • Concepts de gestion de projet • Identification des besoins • L’appel d’offres

5. Plan de cours • Objectifs : • Comprendre les concepts de gestion de projet • Comprendre la planification et le contrôle d’un projet urbain • Comprendre le rôle des différents intervenants d’un projet • Apprendre à utiliser les outils informatisés de gestion de projet • Méthodes : • Séminaire (participation de tous les intervenants) • Exposés utilisant diapos PowerPoint • Rencontres avec le professeur • Planification d’un projet • Travail en classe • Présentation des résultats en classe • Examen final de type « Take Home »

6. Matériel pédagogique • Livre gratuit : • Gido, Jack et James P. Clements, 2009, Successful Project Management, 4e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. • Téléchargeable avec la version gratuite de Novafile (colonne « Free » bouton « Slow download ») : http://novafile.com/j3muktujq2ykUne copie à usage limité (4 mois) du logiciel Microsoft Office Project Professional 2003 accompagne le livre. • Logiciel « ProjectLibre » téléchargeable : http://www.projectlibre.org • Diapos PowerPoint disponibles sur le site Web : http://www.unites.uqam.ca/mba8v3b/

7. Évaluation • Planification d’un projet (équipe)1 50% • Présentation 15% • Rapport 35% • Examen final (take home) 50% 1 Notes pondérées individuellement

8. Exemple de projet • Implantation de deux projets TI de grande envergure dans le domaine de la santé (Colombie Britannique) • Deux objectifs : • Intégrer plus de 100 applications financières en un système unique • Consolider et standardiser les dossiers de santé • Des directeurs exécutifs ont été choisis en support aux objectifs et des équipes ont été formées • Les projets ont été complétés selon les échéanciers et sous les budgets prévus • L’implantation s’est faite par phase et par région géographique • Après les phases 1 et 2, environ 70% des médecins utilisent déjà les dossiers de santé électroniques • Résultats mesurables : réduction des coûts et taux élevé d'acceptation par les utilisateurs Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

9. Concepts de gestion de projet • Définition d’un projet et de ses attributs • Les contraintes au sein desquelles le projet doit être géré • La naissance d’un projet • La vie d’un projet • Les étapes du processus de gestion de projet • Les bénéfices de la gestion de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

10. Définition d’un projet • Effort visant l’atteinte d’un objectif précis en planifiant un ensemble unique de tâches interreliées et une utilisation efficace des ressources Source : http://www.polcomm.org/amsterdam-content-analysis-lab/projects/ Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

11. Attributs d’un projet • Possède un objectif précis • Est composé d’un série de tâches interdépendantes • Utilise une variété de ressources • Est réalisé selon un échéancier précis • Est commandé par un « client » • Implique un certain niveau d’incertitude Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

12. Différents types de projets • Planification d’un mariage • Organisation d’une réception • Conception et implantation d’un système informatisé • Conception et production d’une brochure • Planification et mise en service d’un tramway • Conception et mise en service d’un service de vélos en libre-service • Conception et installation d’un réseau de sanitaires publics • Conception et implantation d’un réseau internet sans fil • Décontamination d’un terrain Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

13. Contraintes • Envergure • Coûts • Échéancier • Satisfaction du client et des autres parties prenantes Source : http://vlsi.pro/synopsys-design-constraints-sdc/ Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

14. Circonstances imprévues • Des circonstances imprévues peuvent menacer l’atteinte de l’objectif d’un projet • P. ex., l’augmentation du coût des matériaux • Le défi se posant au chef de projet est de prévenir, d’anticiper et de surmonter ces difficultés Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

15. Cycle de vie d’un projet Source : http://www.method123.com/project-lifecycle.php

16. Cycle de vie d’un projet • Un projet prend naissance lorsqu’un besoin est identifié par un client • La durée du cycle de vie d’un projet est variable, de quelques semaines à quelques années • Tous les projets ne traversent pas formellement les quatre phases du cycle de vie • Par exemple, la réalisation d’un projet par une équipe de travail interne ne nécessitera probablement pas un appel d’offre pour le choix du fournisseur, mais pourra par la suite nécessiter un ou plusieurs appels d’offres pour le choix de matériaux ou la réalisation de travaux spécialisés. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

17. Phase 1 du cycle de vie • La première phase du cycle de vie implique l’identification d’un besoin, d’un problème ou d’une opportunité • Le client définit habituellement son besoin et ses exigences dans un document d’appel d’offres (ADO – RFP) • Les appels d’offre des organismes gouvernementaux doivent être publics Source : http://tfda.org/p/tag/board Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

18. Phase 2 du cycle de vie • La seconde phase est le développement d’une proposition de solution au besoin ou au problème • Cette phase résulte dans le dépôt d’une soumission auprès du client par une ou plusieurs organisations désireuses d’implanter la solution proposée • Au terme du processus d’évaluation des soumission, le client et le fournisseur sélectionné négocient et signent une entente contractuelle • La réalisation d’un projet par une équipe de travail à l’interne pourra nécessiter ou non une soumission Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

19. Phase 3 du cycle de vie • La troisième phase implique une planification détaillée du projet • Le plan est ensuite mis en application • Différents types de ressources sont utilisées : • Matériaux • Composantes • Main d’œuvre de différents corps de métiers (architectes, ingénieurs, menuisiers, etc.) • Cette phase résulte dans l’atteinte de l’objectif du projet à la satisfaction du client, selon le budget et l’échéancier fixé Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

20. Phase 4 du cycle de vie • La phase finale est la fermeture du projet • Actions de fermeture : • Livraison de tous les livrables • Réception de tous les paiements • Paiement de toutes les factures • Évaluation de performance en fonction de l’objectif principal et des objectifs secondaires • Satisfaction du client et des autres parties prenantes • Feedback du client et de l’équipe de gestion de projet Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

21. Processus de gestion de projet • Planifier le travail et réaliser le plan • Clairement définir l’objectif du projet (client et maître d’œuvre) • Organiser le projet en tâches, sous tâches et livrables et le représenter dans une structure hiérarchique (WBS – Work Breakdown Structure – voir diapo suivante) • Définir les activités spécifiques à réaliser • Représenter les activités dans un réseau, p. ex. PERT (chap. 5) • Estimer le temps de complétion de chaque activité • Estimer le coût de chaque activité • Établir un échéancier et un budget Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

22. Structure hiérarchique d’un projet (WBS) Hyperlien

23. Contrôler le projet • Établir un plan • Surveiller la progression du projet • Mesurer la progression réelle en fonction de la planification • Prendre des mesures correctives si : • le projet est en retard sur l’échéancier • les coûts réels dépassent le budget • Les spécifications techniques ne sont pas respectées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

24. Identification des besoins • Quels sont les besoins? • Sélectionner un projet • Préparer un appel d’offre (ADO – RFP) • Solliciter des soumissions Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

25. Exemple de projet • Restauration et réouverture du Théâtre de l’hippodrome à Baltimore • Formation d’un comité (GBC) composé d’hommes d’affaires et d’intervenants du milieu • Besoin de revitaliser les activités culturelles et économiques dans la région • Le comité a obtenu le soutien financier de l’état, de la ville, du comté, d’institutions financières et de fondations privées • Le projet de rénovation, estimé à 60M$, a débuté en juin 2002 • La construction a été complétée dans les délais prévus, à temps pour la présentation d’ouverture en février 2004. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

26. Exemple de projet • En 2004, un hôpital californien a offert un accès internet sans fils gratuitement à ses patients du service de dialyse, et moyennant un montant forfaitaire de 3$ par jours aux visiteurs • Cette action s’inscrit dans le cadre de changements technologiques prévus dans le plan stratégique de l’organisation, en réaction à des pertes de 13 M$. • L’implantation technologique s’étend à d’autres appareils sans fils (PC tablette et PDA), à un réseau téléphonique VOIP ainsi qu’à des système d’entrée de prescriptions et d’inventaire. • L’implantation bien planifiée de la technologie a permis de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et d’améliorer la qualité des soins aux patients Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

27. Identifier les besoins, les problèmes et les opportunités • Quelles sont les attentes insatisfaites? P. ex. disponibilité places de stationnement sur rue pour résidents • Quel problème doit être réglé? P. ex. congestion routière • Quelle est l’opportunité à saisir? P. ex. information du citoyen • Quantifier l’attente ou le problème • Sélectionner le projet dont les bénéfices sont les plus importants compte tenu des contraintes financières et des priorités politico sociales • Déterminer le budget • Préparer un appel d’offres (ADO – RFP) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

28. Sélection du projet • Développer un ensemble de critères, quantitatifs et qualitatifs, pour évaluer les différentes opportunités (projets potentiels) • Formuler les hypothèses sous-jacentes, les conditions pré requises à la réalisation du projet, p. ex, l’obtention d’un financement • Rassembler les données et l’information pour chaque opportunité, p. ex. les estimés financiers et les attentes des différentes parties prenantes • Créer un comité d’évaluation, formé de personnes de différents milieux, chargé d’évaluer toutes les opportunités en fonction de critères Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

29. Préparation d’un appel d’offres • Formuler, de façon complète et détaillée, ce qui est exigé, du point de vue du client • Permet au maître d’œuvre, aux entrepreneurs et à l’équipe de gestion de projet à quoi le client s’attend, afin de leur permettre de préparer une soumission rigoureuse • Pour un projet simple, réalisé uniquement a l’interne, le besoin peut parfois être communiqué de façon informelle, voire oralement Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

30. Règles de préparation d’un appel d’offres (ADO – RFP) • Cahier des charges (CDC – SOW) • Exigences du client • Livrables • Éléments fournis par le client • Éléments requérant l’approbation du client, p. ex. plans • Type de contrat • Termes de paiement et le lien avec les livrables le cas échéant Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

31. Règles de préparation d’un appel d’offres (suite) • Échéancier de réalisation • Instructions quant au format et au contenu de la soumission • Date de signification de l’intention de répondre à l’ADO • Date et lieu de dépôt des soumissions • Critères d’évaluation • Peut indiquer une fourchette de prix ou un budget (en obtenir le plus possible pour un prix donné Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

32. Sollicitation de soumissions • Distribution équitable d’information à tous les soumissionnaires • Session d’information et visite des lieux • Certains projets ne nécessitent pas de processus d’appel d’offres Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.

33. Principales méthodes de diffusion de l’ADO • Sur invitation • Journaux grand public et spécialisés • Électronique (MERX) Hyperlien