Seminar on “Quality Manager in the Public Sector” Romania, 10-20 March 2008

1. Corelareacalităţii de strategie: Beneficiile sistemuluiBalanced Scorecards în sectorul public Seminar on“Quality Manager in the Public Sector”Romania, 10-20 March 2008

2. Originea Balanced Scorecards • Balanced Scorecards iniţial (Kaplan and Norton, 1992) s-a axat asupra raportării performanţei, fiind puternic orientat către sectorul privat • În prezent, este un instrument pentru dezvoltarea şi testarea strategiei şi se aplică şi în sectoarele publice şi cele nonprofit

3. Financiar Financiar Client Client Operaţional şi proces Operaţional şi proces Formare şi inovaţie Formare şi inovaţie O METODĂ DE CONSTRUIRE A CAUZEI ŞI EFECTULUI ÎN COMPANIA DVS. UN INSTRUMENT DE STABILIRE A OBIECTIVELOR + STRATEGIE Figura 3.2Fluxul general al Balanced Scorecard. (SURSĂ: The Balanced Scorecard, David Norton, Renaissance Strategy Group, Lincoln, MA, and Robert Kaplan, Harvard Business School).

4. Comunitatea pe primul plan Clientul pe primul plan Finanţarea viitorului Oamenii contează Performanţa contează

5. Elaborarea sistemului Scorecard • Ce încercăm să realizăm? (Priorităţi comunitare) • Ce elemente cheie trebuie să rectificăm pentru a realiza obiectivele? (Obiective strategice) • Cum ştim dacă ajungem acolo unde trebuie? (Măsuri şi ţinte)

6. Construirea încrederii, creşterea reputaţiei Încorporarea competenţelor esenţiale Construirea aptitudinilor de management al proiectelor Asigurarea unei conduceri strategice Susţinerea inovaţiei, riscului şi recompensei Diagrama strategiei Balanced Scorecard pentru Barking and Dagenham Creşterea sentimenului de mândrie Dezvoltarea drepturilor şi responsabilităţilor Promovarea egalităţii de şanse, Respectarea diversităţii Îmbunătăţirea sănătăţii, locuinţelor, asistenţei sociale Mai curat, mai ecologic, mai sigur Educaţie şi instruire mai bună pentru toţi Regenerarea economiei locale Comunitatea pe primul plan În primul rând, satisfacerea nevoilor clienţilor Asigurarea unor servicii locale accesibile Îmbunătăţirea standardelor Rol de conducere în comunitate Fiecare ban contează Alocarea resurselor pentru susţinerea priorităţilor Investiţii prin parteneriate Finanţarea viitoruluiPerspective financiare şi privind resursele Clientul pe primul plan Reproiectarea proceselor şi a programelor pentru a pune clienţii pe primul plan Performanţă şi responsabilitate Acordarea puterii de decizie, decizii informate Planificare integrată, financiară şi a serviciilor Excelenţă prin parteneriate Performanţa contează – Perspective privind procesele organizaţionale Oamenii contează – Perspective privind instruirea şi dezvoltarea

7. % de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra burgului • Nivelul “Standardului privind egalitatea de drepturi” pentru autoritatea locală, la care lucrează • Consiliul • Nivelul “Standardului privind egalitatea de drepturi” la care lucrează organismele din sectorul public din B&D • Numărul de cetăţeni implicaţi în consultări cu Consiliul • Numărul deceselor din cauza bolilor cardiovasculare în B&D • % de locuinţe care asigură condiţii decente, ca procent din fondul total de locuinţe, public şi privat • % de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra siguranţei publice • % de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra aspectului general al burgului • % de indicatori ai educaţiei şi instruirii care depăşesc media naţională • % de indicatori ai educaţiei şi instruirii la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta • Venitul mediu al cetăţenilor din B&D Comunitatea pe primul plan • % de rezidenţi mulţumiţide calitatea serviciilor • % de indicatori ai accesului, la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta • % de indicatori ai rezultatelor în domeniul calităţii şi serviciilor, la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta • % de acţiuni din cadrul strategiei comunitare realizate la timp şi conform planificării Clientul pe primul plan • % de indicatori de cost din cea mai bună cuartilă • % de scheme de capital realizate la timp şi în limitele bugetului • % din bugetul total redirecţionat către priorităţi • % din fondurile de capital obţinute din surse externe • % din fondurile de venituri generate din surse externe Finanţarea viitorului • rating între 1 şi 10 acordat de factorii cheie implicaţi în baza indicatorilor privind reputaţia • % de personal mulţumit de calitatea evaluării lor şi a planului de dezvoltare personală • % de manageri formaţi în domeniul tehnicilor de management al proiectelor • % de personal mulţumit de faptul că activitatea de conducere a managerului lor le permite să îşi integreze munca în contextul priorităţilor comunitare şi/sau al obiectivelor strategice • % de inspecţii de cea mai bună valoare care indică încrederea în capacitatea Consiliului de a aduce îmbunătăţiri Oamenii contează Indicatorii de performanţă ai Scorecard-ului • % de interacţiuni cu publicul realizate electronic, de ex. prin telefon, internet. • % de personal pentru care s-au stabilit ţinte de performanţă ca urmare a unei evaluări/numiri • % de rapoarte pentru membri, corespunzătoare şi de bună calitate • % de acţiuni Scorecard Echilibrat implementate la timp şi conform planificării • % de strategii de parteneriat/planuri de acţiune realizate la timp şi conform planificării Performanţa contează

8. Sistemul Scorecard pentru servicii • Fiecare dintre cei 29 de Şefi de Serviciu întocmesc un scorecard care transpune scorecard-ul corporativ la nivel de serviciu şi ia în considerare presiunile specifice la care este supus serviciul, de ex. de către departamentele guvernamentale. • Fiecare Scorecard pentru servicii prevede : • obiectivele şi măsurile serviciului strategic • un plan de implementare privind modul în care vor fi realizate obiectivele. 8

9. Obiective Ţinte Măsuri Obiective Măsuri Ţinte Obiective Măsuri Ţinte Obiective Ţinte Măsuri Exemplu de Balanced Scorecard într-un spital din Marea Britanie Pacienţi şi Comunitate Prestarea serviciilor Dezvoltare organizaţională Financiar 9

10. 10

11. Exerciţiu de grup