Estrad 18 februari 2013 Ägarskifte och familjeföretag - en översikt Leif Melin

1. Estrad 18 februari 2013 Ägarskifte och familjeföretag - en översikt Leif Melin Centre for Family Enterprise and Ownership - CeFEO Jönköping International Business School www.cefeo.se

2. 50-60% av de svenska privatägda företagen skiftar ägare under en tioårsperiod I TysklandochFrankrikeberäknasvarderaöver 300.000 företagskiftaägareinom 5 år Olika skäl till stora volymen ägarskiften, t ex: (Huvud)ägaren uppnår pensionsålder Ägaren vill förbättra företagets utvecklingsmöjligheter Ägaren vill trygga företagets framtid Ägaren vill göra något annat för det i företaget inlåsta kapitaler (serieentreprenör; pensionsförsäkring; etc.) Ägarskiften – en högst aktuell fråga

3. Många utfall av ägarskiften

4. TroligasteframtidaägareärettannatrörelsedrivandebolagCa 50% Den nästtroligasteframtidaägarenärfamiljemedlem(mar)Drygt 30% Därefterföljer kompanjon nuvarandeledning/anställda annanprivatperson/entreprenör investment/private equity-bolagTotalt, 10-15% En del företagkommersannoliktattläggasner iställetförettägarskifte 5-10% Mest sannolika framtida ägare

5. Positiva konsekvenser Kompetenstillskott i lednings/ägargrupperingen Konkurrensförmågan kan förstärkas Tillväxtsmöjligheter kan realiseras Negativa konsekvenser: Nuvarande kultur/identitet riskerar gå förlorad Strategiska funktioner kan försvinna från företaget (Delar av) företaget riskerar att flyttas från orten Hela företaget riskerar att avvecklas på sikt Företagarnas förväntningar vid överlåtelse till annat företag

6. … när det saknas familjemedlemmar, kompanjoner eller ledning/anställda med kompetens, intresse och kapital … när nuvarande ägare vill få loss kapitalet (’casha hem’) … när ägaren ser expansionsmöjligheter som kräver externt kapital för att kunna förverkligas Men borttagandet av förmögenhets-, arvs- och gåvo-skatterna har underlättat ägarskiften inom familjen Externaägarskiftenhar en långsiktigpositiveffektpåförsäljningstillväxtochlönsamhet, medan … … riskenförnedläggningärmindreförföretagsomskiftasinomfamiljen Externa ägare kan bli aktuella…

7. Ägarskifteslösningar, 25 svenska fall

8. Familjeägda bolag är den överlägset vanligaste företagsformen i flertalet länder stårför 50-90% avalltföretagande Familjeföretagen är annorlunda genom en familjs ägarengagemang (och ofta också ledarskap) Familjeföretagen är dock inbördes olika… Olika ägarstrukturer, olika generationer, olika storlek, olika branscher, olika grad av ledarengagemang, mm. …samtidigt som familjeföretag har ett antal gemensamma kännetecken Familjeföretag = ägandet i fokus

9. Olika, men gemensam familjeägarlogik • Aktivt och synligt ägande • Stabilitet i ägande och makt (inkl stark företagskultur) • Långsiktighet (i affärsinriktning, investeringar, mm) • Kombination av olika ägarmål (ekonomiska och mer sociala) • Skeptisism och/eller begränsad tillgång till gentemot kapitalmarknader • Flexibel (outvecklad) ägarstyrning • Identifiering med och känslomässig bindning till företaget

11. En stark ägare Ofta grundaren, Möjlig struktur också i senare generationer Syskonpartnerskap Syskonallians, relativt få ägare Kusinkonsortium Kusingruppering (ibland dynastier) Många ägare Typiska ägarstrukturer i familjeföretag

12. Vad säger forskningen om ägarskiften? Inte mycket! • Ledarskiftenär en av de mestbeforskadefrågornaifamiljeföretagsforskningen … • …medanforskningenkringägarskiftenärsällsynt • Forskningenomledarskiften? • Handlar till stor del om problem somförhindrarledarskiftenattbliframgångsrika

13. Ägarskiften och ledarskiften hänger ihop, men är två olika processer Lösningen på det ena skiftet ger inte automatiskt lösningen på det andra Ledarskiftet sker ofta innan ägarskiftet är fullt genomfört Ägarskiften och ledarskiften

14. Ledarskiftesforskningen: • Lowability and/or lack of motivation of potential successor(s) • Failingtotrain potential successor(s) • Conflicts/rivalries in parent-child or sibling relationships • Lack of trust in the potential successor(s) • Conflictsbetweenfamily and nonfamilymembers, eg. non-acceptanceof potential familysuccessor …problem som också kan gälla vid ägarskiften

15. Vad vi vet: ägarskiften är… … unika • Finns inget ”bästa sätt” och inga generella lösningar • Varje ägarfamilj måste hitta den lösning som passar just dem och deras företag … tidskrävande • Ägarskiften sträcker sig oftast långt före och lång efter det formella överlämnandet … mångfacetterade • En mängd olika aspekter som hör ihop och påverkar varandra: • Skattemässiga, juridiska, finansiella, organisatoriska, affärsstrategiska, psykosociala (individers identiteter, interaktioner, känslor), värderingar

16. Ägarskifte handlar om många frågor - som kan ses som fyra överlappande faser • Fas I: Väcka frågan och sätta igång med förberedelserna • Fas II: Skaffa kunskap och reflektera kring olika lösningar • Till vem, hur mycket, när… • Fas III: Välja ägarskifteslösning • Öppen dialog! Rådgivare. • Fas IV: Genomföra vald lösning inkl. hantera ”eftertiden” Fas IV Fas III Fas II Fas I

17. Kritiska frågor Skall alla barn ta över ägandet? Hur klara rättviseambitionen? Krav på ändrade styr- och organisationsformer (speciellt om antal delägare ökar) Aktivt ägande (familje/ägarråd, ägarpolicy) Aktivt styrelsearbete Hur kan kunskap och kontakter/nätverk överföras Kunskaper om företaget, produkterna, produktionen, i huvudet företagaren Företagets viktigaste affärskontakter är ofta starkt knuta till företagaren som individ Fas IV – Genomföra vald lösning

18. Ägarskiftet innebär: • Hantering av juridiska och finansiella frågor • Formella förhandlingar • Ekonomiska transaktioner • Affärsmässiga frågor • …men också att… • Värderingar prövas och omprövas • Relationer förstärks eller försvagas • Roller förändras och omformas • Känslorförtrycks eller kommer upp till ytan

19. Nära relationer i familjeföretag

20. Konsekvenser av nära relationer • Förväntningar • Känslor (omsorg, avundsjuka, konkurrens…) • Kommunikation underlättas • Gemensam historia, värderingar • Kommunikation försvåras • Makt • Förutfattade meningar • Konflikter (vanliga relaterat till makt, pengar)

21. När barn ska ta över“The relationship you have with your sibling(s) is typically the longest-lived bond you will share with anyone. The length and depth of shared sibling history can be a recipe for a powerful partnership, or the breeding ground for endless rivalry and hostilities.”

22. Syskon ska ta över - konfliktrisk

23. Roller - utmaningar vid skiften • För den som lämnar över: • Att separera ägar- och ledarrollerna • Att lämna hela företagarrollen - ’min identitet’ • Att lämna vd-rollen före ägarskiftet • Att hitta en ny roll • För den/de som tar över, andra rollförändringar…

24. Kajsa och Christine kommer nu att gå djupare i olika aspekter av generationsskiften

28. Juridiskt och finansiellt ägande Kontraktsmässigt ägande; rättslig status Finansiellt ägandet - kapitalackumulering Psykologiskt ägande Ägandet är emotionellt, känslomässig bindning Företaget som kär ägodel, släktklenod Socialt ägande Ägaren upplever sig, och upplevs, som ägare i det sociala umgänget, inom och utanför företaget Ägarrollen - olika aspekter av ägande

29. Ekonomiska ägarmål Tjäna bra med pengar; bygga egen förmögenhet Generera vinster för att utveckla företaget Funktionella ägarmål Drivkraften är (t ex) att utveckla nya produkter Sociala ägarmål Har företaget till låns; lämna vidare till nästa generation Ansvar för de anställda; utveckla lokalsamhället Företagare har ofta otydliga mål för sitt ägande! Olika delägare/familjemedlemmar har ofta olika ägarmål! Ägarrollen - olika ägarmål

30. Ägarstyrningens arenor i familjeföretag Familjen (ägarna) Familje/ägarråd Ofta samma individer i flera cirklar! Ägarna Styrelsen Lednings-gruppen

31. Att utforma ett ägardokument - en ägarpolicy/ägarstrategi Dokumentering av ägarnas mål, syfte mm

32. Grundläggande värderingar – typexempel, familjeföretagVi har varit, vi är och ska förbli en familjeägd företagsgrupp.Vår ambition är att vara bland de främsta på marknaden och producera kvalitetsprodukter som är lokalproduceradeFöretaget skall drivas med ett långsiktigt tänk och utvecklas till kommande generationer. Vi ska sträva efter långsiktiga investeringar.Vi ska vara en högt värderad arbetsgivare och värna om bygden Glädje, öppenhet och kommunikation i ägargruppen och i drivandet av företagen