L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION

1. L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION Principes, réalité et pratiques AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006

2. L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 1.- Principes 1.1.- Le cycle de décision

3. Pilotage et stratégie Cycle (souvent annuel) pilotage stratégique évaluation axes stratégiques données externes plan à moyen terme des ressources dossiers d'investissement pilotage tactique allocation données externes budgets des ressources programmes (projets, campagnes) pilotage opérationnel consommation données externes des ressources tableaux de bord mensuels suivi de programme systèmes d'information données externes consommations comportements

4. Stratégie et SI architecture des entreprise informatique processus moyen terme court terme stratégie développement Réévaluation annuelle schéma d’un système directeur d’information urbanisme des processus informatique architecture architecture règles technique technique d’organisation générale du SI urbanisme architecture et architecture applicative applicative du SI analyse et conception processus des processus maintenance appplicative : corrections, extensions, évolutions exploitation techniques production

5. Cycle budgétaire des SI Gestion stratégique Stratégie d’entreprise Règles de gestion d’entreprise (organisation, missions, règles) Schéma directeur informatique Contrôle de gestion Gestion des SI Gestion budgétaire Étude d’opportunité Dossier d’investissement Règles de facturation Plan pluriannuel d’entreprise Gestion de projet Budget informatique

6. L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 1.- Principes 1.2.- Stratégie d’entreprise

7. Démarche et méthodes contexte Ambitions Vision Projet d’entreprise Développement durable Culture d’entreprise Potentiels technologiques analyses Contraintes financières techniques patrimoniales sociales réglementaires etc. SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités) fournisseurs entreprise orientations stratégiques environnement (lois, cultures, etc.) clients Analyse de portefeuille Contribution des produits Marketing stratégique Marchés R&D Objectifs métier(s) marchés et clients politiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ... volumes etc. concurrents nouveaux entrants ...

8. L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 1.- Principes 1.3.- Alignement stratégique des SI

9. Enjeux économiques et stratégiques entreprise informatique Des enjeux de l’entreprise aux enjeux de l’informatique Créer de la valeur pour l’actionnaire Créer de la valeur pour l’entreprise Augmenter le chiffre d’affaires Réduire les frais généraux Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessaires Justifier les choix par la participation à la création de valeur Arbitrer entre choix court terme et moyen terme Développer des SI plus efficacement … des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques

10. Enjeux économiques et stratégiques Établissement public Entreprise caritative ONG etc. Des enjeux variables selon la finalité de l’entreprise Améliorer le service public Réussir le projet (santé, humanitaire, etc.) Optimiser l’affectation des ressources Réduire les frais généraux Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessaires Justifier les choix par la participation à la création de valeur Arbitrer entre choix court terme et moyen terme Développer des SI plus efficacement informatique … des enjeux informatiques similaires

11. Un processus permanent temps Réflexion stratégique Inflexions stratégiques Alignement stratégique ses SI Schéma directeur (SD) Mise à jour du SD Mise à jour du SD Nouveaux projets Refontes

12. L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 2.- Réalité 2.1.- Dirigeants et stratégie

13. Démarche et méthodes Analyses sporadiques, souvent incomplètes Démarches rarement rationalisées et formalisées Rarement objectivé Faible crédibilité (exceptions: ex.: la  « folie Internet ») Souvent pris en compte comme une contrainte plutôt qu’une valeur Développement: confidentiel ( imposé) Objectifs: peu formalisés souvent incomplets Analyses: ponctuelles très inégales selon les entreprises Contraintes économiques: très suivies Autres contraintes: assez peu analysées Rarement pris en compte Principale focalisation des études Confusion fréquentes entre programmation annuelle et stratégie

14. Démarche et méthodes Une démarche exclusivement top down Les managers intermédiaires et les équipes ne sont pratiquement jamais associés Processus d’analyse stratégique rarement formalisé Peu d’entreprises possèdent une équipe d’analyse stratégique Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégique formalisée et rationnelle

15. Démarche et méthodes Des Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnaires « Guts management » Méfiance à l’égard des technologies Priorité très réduite Information descendante rare et incomplète Études jugées coûteuses « L’improvisation des talents » :-) Le poids des marchés boursiers Peu d’anticipation sur les contraintes futures Vision court terme … et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme

16. Stratégie et SI Une informatique encore trop considérée comme centre de coût La traduction et la formalisation en objectifs d’alignement stratégique est rare La traduction en structures est souvent faite sans prendre en compte les contraintes de SI La traduction en règles d’organisation est plus rare et souvent déniée à la DSI Les processus sont à nouveau pris en compte Les dirigeants se méfient des schémas directeurs, jugés trop lourds, trop rigides. Ils confondent orientations à moyen terme et engagement ferme (de type « plan quinquennal ») Les dirigeants ont du mal à comprendre les projets d’architecture et d’urbanisme et leurs enjeux Quelques dirigeants ne croient pas aux vertus du ROI, voire des dossiers d’investissement

17. L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION 3.- Pratique 3.1.- Démarche d’alignement stratégique

18. Démarche et méthodes 1.- top down Identifier les paramètres personnels (déclarations, interviews, etc.) Faire l’inventaire des documents disponibles Interroger DOP et spécialistes pour reconstituer le plan stratégique non formalisé Compléter si nécessaire par des analyses internes à la DSI ou avec des responsables coopératifs 2.- bottom up 3.- alignement des SI Déduire des processus et SI existants les stratégies implicites Les soumettre aux responsables pour confirmation ou infirmation Traduire les options stratégiques en objectifs des SI Identifier les apports potentiels des technologies aux options stratégiques

19. Stratégie et SI Promouvoir l’analyse des processus en amont de la conception des SI Installer les outils (workflow) Gérer les dossiers d’investissement Identifier les facteurs stratégiques Parler métier et non technique Adapter l’analyse à la culture des dirigeants (ROI, valeur, impact métier) Faire admettre l’architecture mutualisée Réaliser un schéma directeur officiel ou de facto selon la culture des dirigeants (plan détaillé ou orientations majeures) processus schéma directeur / architecture développement des SI métiers Promouvoir les travaux d’architecture (impact métier, financement)

20. Cycle budgétaire des SI Gestion stratégique Stratégie d’entreprise Orientations moyen terme Accord de principe sur orientations, enjeux, coûts Règles de gestion d’entreprise (organisation, missions, règles) Schéma directeur informatique Accord sur le SI et sur les budgets prévisionnels Prévision de charges Contrôle de gestion Gestion des SI Gestion budgétaire Étude d’opportunité Dossier d’investissement Règles de facturation Plan pluriannuel d’entreprise Gestion de projet Budget informatique déblocage des ressources Dissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budget La confusion des actions alourdit la gestion budgétaire et crée des conflits

21. La décision d’investissement compréhension FFOM (SWOT) Que se passe-t-il pour l’entreprise - si nous faisons? - si nous ne faisons pas? délai de retour (pay-back time) retour sur investissement (roi) valeur ajoutée risques d’erreur d’estimation … faire comprendre les enjeux des investissements en SI

22. La décision d’investissement faire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénarios … donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios

23. Vendre l’idée Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas: - projets à effet moyen terme - infrastructure à effets invisibles - qualité: moins admise qu’on pense - mutualisation DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent: - développements fonctionnels à leur demande - infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc. « Je ne sais pas où je serai l’an prochain, ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »

24. alignement stratégique Une démarche indispensable Une réalité à rapprocher de la théorie Des compétences rares FIN