La Comunicazione di crisi

1. La Comunicazione di crisi Dr. Pier - Carlo Sommo - Giornalista professionista Direttore SC Relazioni Esterne - ASL TO2 - Torino Nord

4. La Crisi - Per definire�. Emergenza e crisi Si pensa subito alle grandi catastrofi aziendali, di prevalente natura ecologica, con titoli cubitali e TV presenti sul luogo dell'incidente. Esempi spettacolari molti e noti: dalla petroliera che riversa tonnellate di greggio alle isole Shetland, all�acqua Perrier, o le emergenze chimiche di Bhopal e Seveso.

5. La Crisi - Per definire�. In un azienda normale il livello di emergenza � spesso molto pi� basso Un articolo scritto da un dietologo o di un dentista pu� mettere in difficolt� un produttore di merendine. Un conduttore televisivo di vasta audience che attacca pi� del previsto determinati consumi, danneggia un intero settore produttivo.

6. La Crisi - Per definire�. Tutto pu� precipitare in una crisi. Direttamente o indirettamente, quasi sempre l�azienda sanitaria, � coinvolta specialmente se ospedaliera.

7. La Crisi - Il mito del �rischio zero� Nonostante: Cautele e fortuna Progressi prodigiosi della tecnica Introduzione di normative rigide in materia di sicurezza Il �rischio zero� non pu� esistere nelle attivit� umane.

8. La Crisi - Conoscere il rischio Le aziende in genere tendono a focalizzare l�attenzione sui soli problemi tecnici e operativi, trascurando altre aree. Di conseguenza trascurano di prevedere le azioni necessarie per ridurre gli effetti negativi collaterali generati dalle crisi. L�inadeguatezza pi� evidente � per la comunicazione di crisi.

9. La Crisi - Conoscere il rischio La nostra societ� ha ritmi velocissimi, scanditi dalle agenzie di stampa, dai media radio-televisivi e da internet. La comunicazione ha un ruolo fondamentale nelle situazioni di crisi per la protezione dellle strutture e del business aziendale.

10. La Crisi - Percezione All�origine di una crisi vi possono essere molti fattori: accidentali, interni o esterni all�azienda. Non sempre le crisi sono originate da fatti reali. Pregiudizi, allarmismi, errate informazioni, burle irresponsabili talvolta provocano un coinvolgimento, senza motivo, in vicende alle quali � totalmente estranea l�azienda. La gestione delle percezioni � strategica nella gestione delle situazioni di crisi

11. La Crisi - Conoscere il rischio Nei Paesi pi� avanzati si � sviluppata una profonda cultura del risk and crisis management. E� una cultura delle imprese, per affrontare non solo i possibili rischi connessi all�attivit�, ma anche le conseguenze di possibili crisi, prevedendo reazioni degli interlocutori.

12. La Crisi � Preparazione 1 Prepararsi a comunicare efficacemente con i diversi interlocutori interni e esterni all�azienda � componente essenziale di ogni programma di crisis management. Prepararsi a gestire una crisi � un investimento e non un costo.

13. La Crisi � Preparazione 3 Uscire vincenti da una crisi � possibile. Non esistono due crisi uguali, MA le situazioni di crisi seguono dinamiche precise.

14. La Crisi - Priorit� NESSUNA organizzazione, prodotto o servizio � immune dal rischio di crisi. La domanda da porsi NON � SE dovr� mai affrontare la crisi, MA quale tipo di crisi accadr�, quando e come

15. La Crisi - Priorit� La crisi che coinvolge un�azienda � improvvisa, NON importa che le responsabilit� siano interne od esterne, sia incidente o fatalit�, la priorit� �: GESTIRE LA CRISI E GESTIRLA BENE

16. La Crisi - Sanit� Nelle aziende sanitarie vi � una buona predisposizione naturale alla gestione delle crisi Il problema � che la struttura, oltre a commettere i soliti errori della burocrazia pubblica, � troppo orientata alla gestione dei problemi solo sotto l�aspetto tecnico-sanitario, da parte dei Sanitari, o politico - amministrativo da parte delle Direzioni Generali. Cos� si trascura l�aspetto di comunicazione, che nella scala delle priorit� concrete � al secondo posto, dopo i problemi tecnico - sanitari. SPESSO SI PERDONO, CON CARENZE O ERRORI DI COMUNICAZIONE, BATTAGLIE VINTE SOTTO TUTTI GLI ALTRI ASPETTI !

17. La Comunicazione di Crisi - Definizione E� quella area dell�attivit� di comunicazione il cui obbiettivo � il controllo degli effetti di una situazione di emergenza sull� organizzazione. La comunicazione di crisi � rivolta, in primo luogo ai mass media e agli ambienti decisionali. �Quando il gioco si fa duro i duri incominciano a giocare� Joseph P.Kennedy

18. La Comunicazione di Crisi - Collocazione La comunicazione in stato di crisi � quel servizio specialistico delle pubbliche relazioni che si occupa di definire, progettare e attuare un piano di comunicazione volto a superare uno stato di crisi in cui un�organizzazione pu� trovarsi coinvolta. La comunicazione di crisi assolve la funzione strategica vitale di proteggere e di rafforzare la reputazione dell� impresa, del suo management, dei suoi dipendenti, dei suoi prodotti o servizi, della sua mission e del suo ruolo sociale. (E. Invernizzi � D.Ripamonti 2002)

19. La Comunicazione di Crisi - Collocazione E� un servizio specialistico delle relazioni pubbliche, che si avvale di iniziative e strumenti appartenenti ad altre categorie della comunicazione d�impresa come: Comunicazione interna Comunicazione di marketing Pubbliche relazioni Essa si rivolge a tutti i pubblici tipici della comunicazione: Dipendenti Collaboratori Clienti (effettivi o potenziali) Opinione pubblica (E. Invernizzi � D.Ripamonti 2002)

20. La Comunicazione di Crisi - Aspetti La crisi � caratterizzata da tre aspetti: Eccezionalit� dell�evento critico, straordinario e spesso inaspettato. Visibilit� dell�evento negativo e dei suoi effetti all�esterno perch� resi noti ed amplificati dai media; l�unica realt� della crisi � quella percepita come vera dai pubblici di riferimento dell�organizzazione. Necessit� di una risposta tempestiva e pertinente nelle 24 ore successive, determinante per il successo/fallimento nella tutela degli obiettivi fondamentali e per salvare la reputazione dell�organizzazione. E. Invernizzi

21. La Comunicazione di Crisi - Definizione di Crisi Definizioni di crisi tratte dai testi elaborati da "Space - Bocconi�: E� una crisi organizzativa se presenta questi cinque attributi: grande rilevanza bisogno di immediata attenzione sorpresa necessit� di azione impossibilit� di controllo da parte dell'organizzazione Crisi � un'emergenza improvvisa che infrange gli equilibri routinari dell'organizzazione o della comunit�, che pu� danneggiare la posizione competitiva dell'azienda, che richiede attenzione immediata e che � visibile all'esterno dell'organizzazione; Crisi � un evento caratterizzato da bassa probabilit� di accadimento ma con gravi conseguenze che minaccia gli obiettivi fondamentali di un'organizzazione.

22. Crisis management e Crisis communication La crisis communication � l'insieme delle attivit� di comunicazione di una organizzazione al momento in cui la crisi si realizza. La crisis communication � compresa nel crisis management e la funzione del comunicatore � di gestirne i processi comunicativi. SONO CONTEMPORANEE E PARALLELE, NESSUNA DELLE DUE PUO� MAI SOSTITUIRE L�ALTRA

23. La Comunicazione di Crisi - I grandi casi Il crisis management era una disciplina trascurata dal management di impresa fino agli anni '70 DUE eventi accaduti negli USA, la portarono all�attenzione: Il� caso dell'avvelenamento del Tylenol, un farmaco della Johnson & Johnson - Gestione OTTIMA L'incidente alla centrale nucleare di Three Miles Island - Gestione DISASTROSA I due casi hanno evidenziato l'importanza della reazione nelle prime ore all'emergenza

24. La Comunicazione di Crisi - Three Miles Island Fasi del disastro di comunicazione �non posso parlarvi ora, abbiamo un problema� prima risposta telefonica ad un giornalista dalla sala di controllo. Poche ore e l�informazione trapela da pi� fonti non ufficiali 1� comunicazione ufficiale �Non vedo perch� dobbiamo dirvi che cosa stiamo facendo� 1� comunicazione delle Autorit�: �tutto � sotto controllo, non c�� pericolo per il pubblico. Tutti i sistemi di sicurezza hanno funzionato correttamente.� Poco dopo, il Governatore dello Stato apprende dalla radio che lui avrebbe ordinato lo sgombero di 1 milione di persone. Un commento giornalistico: siamo come una coppia di ciechi titubanti che gira in rotondo.

25. La Comunicazione di Crisi - Three Miles Island Il tragico raccolto di guai Il pubblico americano non tollera di essere mal informato o ingannato malamente = Autorit� delegittimata Il portavoce dell� Azienda afferma immediatamente che tutto va bene: una chiara e inequivocabile menzogna = fonte ufficiale aziendale inattendibile per cittadini e media Esperti governativi che cambiano pi� volte parere = fonti tecniche disorientate ed inattendibili Commento di un giornalista: � insopportabile per gli americani che non ci sia una persona che abbia l�onest� di dire �Non sappiamo come andr� a finire�

26. La Comunicazione di Crisi - Three Miles Island "Il vero guaio sta nel fatto che la cosa si � saputa. Se nessuno avesse parlato non sarebbe esistito nessun incidente". Craig Faust, controllore della centrale nucleare di Three Mile Island, Stati Uniti, aprile 1979

27. La Comunicazione di Crisi - Comportamento Nel momento della crisi comunicare e in modo corretto � basilare! Permettere che l'immagine si formi da sola, senza alcuna azione opportuna, � un atto suicida.

28. La Comunicazione di Crisi - Definizioni Crisi e comunicazione Una crisi o un evento critico sono sempre anche una crisi di comunicazione. La comunicazione � l�elemento strategico nella gestione della crisi. Il problema � riuscire a capire come e cosa comunicare l�evento al momento dell�evento stesso.

29. La Comunicazione di Crisi - Differenza Ogni crisi � differente dalle altre: NON ci sono regole e ricette miracolose I vari pubblici reagiscono in modo differente in funzione delle differenti situazioni ambientali e temporali. Solo un dato � fisso: i giornalisti che vogliono sempre sapere cosa � successo, perch� e di chi � la colpa, e lo vogliono sapere quando le informazioni sono ancora scarse e confuse.

30. La Comunicazione di Crisi � Atteggiamenti Buona parte delle organizzazioni � riluttante a prepararsi ad affrontare le avversit� I dirigenti non vogliono pensare alla possibilit� di un problema, i collaboratori che ne parlano sono pessimisti o perdenti. I manager �rampanti� pensano che bisogna: Pensare al successo Progettare il successo Non alimentare il pessimismo Aggregarsi a persone positive Esaltare i vincenti ed evitare i perdenti Questo atteggiamento mentale indebolisce qualsiasi attivit� e la rende vulnerabile a tutti gli imprevisti che possono verificarsi, anche nelle aziende meglio gestite.

31. La Comunicazione di Crisi - Atteggiamenti

32. La Comunicazione di Crisi - Errori La comunicazione durante le crisi � da sempre abbastanza sottovalutata pi� per ragioni umane, quasi di superstizione, che per ragioni tecniche. Il comportamento delle organizzazioni e dei dirigenti, prima e dopo la crisi, � in genere il seguente: La crisi non accadr� a loro ma solo agli altri. Se accade � il risultato di una cattiva gestione. Se accade, meno si parla meglio �. Quando � accaduto, bisogna dimenticarlo al pi� presto possibile. Questi quattro comportamenti "spontanei" sono un concentrato di quanto pi� sbagliato si possa fare

33. La Comunicazione di Crisi - La Cultura Acquisire la cultura dell�emergenza Una situazione di emergenza � una situazione che genera domande a una velocit� molto superiore a quella necessaria per elaborare risposte� Per gestire un�emergenza occorre sapere imparare rapidamente. Per imparare rapidamente, nel corso di un�emergenza, � necessario aver gi� imparato prima.

34. La Comunicazione di Crisi - La Cultura Acquisire la cultura dell�emergenza Dalla precedente definizione derivano quattro aspetti decisivi: I tempi L�organizzazione La formazione La prevenzione Sono i temi centrali per l�efficacia dell�intervento di comunicazione adottato, dapprima nella fase di prevenzione, poi in quella di gestione e infine in quella di ritorno alla normalit�.

35. L�addestramento nelle emergenze � indispensabile!

36. La Comunicazione di Crisi � per Tipologie Gravi incidenti Prodotti difettosi o avariati - gravi disservizi Problemi giudiziari di amministratori Mutamenti di ragione sociale Cambio di dirigenti Difficolt� economiche aziendali OPPURE Incidenti industriali Incidenti ambientali Contaminazione di prodotti (avvenuta o solo minacciata) Criminalizzazione di alimenti o ingredienti Dubbi sull'introduzione di una nuova tecnologia Timori legati all'esposizione a fattori di rischio Sfiducia dei mercati finanziari Inchieste giudiziarie

37. La Comunicazione di Crisi � Per Aree PRODOTTO: Tampering (manomissione /avvelenamento/ minacce) Processo di produzione (sicurezza, controllo qualit�) Commercializzazione (leggi e decreti, nuovi prodotti) SERVIZI: Disservizio (sciopero, fermo produzione,sospensione attivit�) Sicurezza informatica (banche dati) MARCHIO: Fusioni e acquisizioni Scalate Affari legali RELAZIONI: Impatto ambientale (produzione, strutture) Impatto Salute (fattori di rischio) Rapporti con i consumatori o utenti AZIENDA: Ristrutturazioni Trattative sindacali

38. Come si sviluppa la Crisi

39. La Comunicazione di Crisi: Crisi e Issue La dottrina distingue tra: CRISI: Quando l'azienda subisce le conseguenze di un evento imprevedibile (fortuito o promosso da altri) che la mette in serie difficolt� ISSUE: Quando l�azienda vara un progetto traumatico e decide quando e come farlo

40. CRISI LATENTE Quando un problema esiste e si evolve ma il suo ambito di percezione resta circoscritto alla ristretta cerchia degli addetti ai lavori CRISI CONCLAMATA Quando la percezione del problema dilaga oltre l�ambito dei diretti interessati

41. Crisi improvvise Causate da fattori improvvisi prevalentemente esterni. Crisi striscianti Covano nell�ambiente e nella stessa struttura spesso causate da demotivazione interna, gestione scadente, scarsa comunicazione interna.

42. Sono state definite dalla dottrina 7 fasi della crisi: Allarme: individuare in anticipo i segnali � importante. Spesso la struttura si irrigidisce e nega il problema o lo sottostima. Paura: pericolo immobilit� Impatto: la crisi esplode. Caos, mancano riferimenti. Media pressano. Diffusione di voci Bilancio: � la capacit� di riprendere in mano la situazione facendo il punto e cercando di organizzare una risposta che deve essere rapida e pertinente Salvataggio: primi interventi per limitare i danni ponendo fine a fase emergenza Rimedio: si pone fine alla causa della crisi Ripristino: a breve si fa ripartire attivit�; a lungo recupero e miglioramento posizione

43. La Comunicazione di Crisi - Crisis Management Definizione Il crisis management � la messa a punto e applicazione di strategia e tattica per prevenire o modificare l�impatto di eventi critici sull�organizzazione. La comunicazione di crisi � una delle componenti pi� importanti del crisis management.

45. La Comunicazione di Crisi Indicazioni generali sulla comunicazione Regole e strategie adeguate preparate in anticipo consentono di affrontare al meglio la gestione delle situazioni di crisi. Capire i meccanismi che scatenano le crisi significa anche identificare le vie d'uscita. Adottare un comportamento attivo, rapido e dar prova di sincerit�, trasparenza, continuit�. Capacit� di assumere in pubblico la responsabilit� dei propri errori.

46. La Comunicazione di Crisi Carta di identit�

47. La Comunicazione di Crisi - Comportamento COMPORTAMENTI Assumersi le responsabilit�. Capire le circostanze. Definire il problema. Stabilire le possibili reazioni. Muoversi con decisione e rapidit�. Rimuovere le cause. Evitare che si verifichino nuovamente

48. La Comunicazione di Crisi - Comportamento La Burson-Marsteller, una delle Principali agenzie di RP del mondo individua dieci regole per le emergenze: Definire il problema a breve e medio termine Identificare gli interlocutori interessati Assumere l�ipotesi peggiore nel pianificare l�attivit� Contenere il problema se possibile Isolare la gestione della crisi dalla gestione ordinaria Centralizzare e controllare il flusso delle informazioni sia verso l�interno che verso l�esterno. Assumere una posizione responsabile Fare leva sui potenziali alleati Comprendere il ruolo dei media (cercare le buone notizie, fornire informazioni utili per il pubblico, fare chiarezza sulle cause e sulle responsabilit�, essere interlocutori attendibili). Monitorare costantemente i danni e le conseguenze su tutta l�attivit�.

49. La Comunicazione di Crisi - Strategie Ecco alcune possibili strategie per far fronte all�emergenza,da utilizzare secondo tempi o modi previsti o dettati dalle circostanze. Ignorare l�attacco Attaccare l�attendibilit� della fonte Prendere tempo, verificare l�accaduto Influenzare la fonte Ribaltare in positivo Ricercare testimonianze autorevoli Spostare l�attenzione Allargare le responsabilit� Riconoscere la crisi

50. La Comunicazione di Crisi � Il Crisis team Nelle aziende a rischio di crisi viene predisposto un CMT Crisis Management Team: Il comitato di crisi � composto da un numero limitato di persone, informate su tutto e ciascuna responsabile di parte del lavoro; � predisposto un elenco di esperti esterni che interverranno se si presenteranno casi gravi dal punto di vista scientifico-tecnico; Esiste uno staff d� persone fidate per poter filtrare le richieste di informazione (assistenti di direzione, segretarie di fiducia); Un documento stabilisce i compiti di ciascuno, ci� che si pu� dire, e come lo si deve dire; Vi � un archivio facilmente e velocemente accessibile di tutta la comunicazione aziendale che potr� risultare necessaria; E� sempre aggiornato un elenco di rappresentanti dei media che potranno contattare l'impresa o essere da essa contattati per evitare o ridurre il rischio di errate interpretazioni o attacchi basati su una scorretta informazione; E� individuato un portavoce che affronta tutte le occasioni in cui l'impresa dovr� comunicare all'esterno.

51. La Comunicazione di Crisi � Il portavoce Prima di ogni dichiarazione pubblica o conferenza il crisis team deve valutare la posizione della societ� e verificare la sua capacit� di risposta tre interrogativi: Che cosa � successo? Perch�? Cosa fare per risolvere il problema? Bisogna individuare un portavoce unico e autorevole, che affronti i mass media rispondendo in maniera completa, precisa e documentata alle tre domande di base.

52. La Comunicazione di Crisi � Il portavoce La pressione del mass media � fortissima. Se i giornalisti non ottengono risposte dai canali ufficiali usano altre fonti, spesso ostili Un portavoce e esitante e confuso d� l�impressione che l�impresa possa essere irresponsabile o che il management sia impreparato. Il portavoce deve poter prendere istantaneamente decisioni delicate per rispondere a sviluppi improvvisi. Portavoce ideale, se la situazione � chiara, � la Direzione Generale o un autorevole top manager disponibile nella circostanza. Il Capo Ufficio Stampa � il portavoce adatto se vi � necessit� di mediare. Conosce il mondo dei mass media, e non � l�ultima voce, MA deve godere di fiducia illimitata dei vertici, e gestire la crisi in stretto contatto con i livelli aziendali coinvolti.

53. La Comunicazione di Crisi � Il portavoce Due errori GRAVI che a volte si commettono nelle prime ore della crisi: Il management, (per cattiva comunicazione interna) privo di dati completi e tempestivi sull�emergenza, d� un�immagine di incompetenza Il portavoce indeciso, che non sa fin dove pu� spingersi nel dire perch� non � investito dal potere decisionale sufficiente per assumersi la responsabilit�, cos� appare inattendibile o reticente

54. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Fattori che influenzano l'atteggiamento dei media I media hanno un ruolo critico nel diffondere le informazioni su un rischio e nel portare un problema all'attenzione della gente. Pi� che determinare la pubblica opinione, i media: Evidenziano la questione Divulgano le informazioni, che unite a: esperienza personale, emozioni e diretti interessi, contribuiranno a formare l'opinione degli individui. I media sono pi� interessati: Aspetto politico e sociale e non gli aspetti tecnici del rischio Preferiscono la semplicit� Sono interessati alle situazioni di pericolo e non alla sicurezza.

55. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Gli elementi di interesse di una crisi per i giornalisti: Colpe o responsabilit� Segreti, coperture o tentativi di insabbiamento �Fattore umano" emotivamente rilevante (sono identificabili: eroi, colpevoli, mascalzoni, gonzi, babbei o vittime) Esiste un legame con fatti rilevanti o personalit� rilevanti Conflitto o controversia La storia pu� avere un seguito interessante o coinvolgente La vicenda coinvolge molte persone e queste appartengono alla categoria "dell'uomo comune" o del "vicino di casa� Vicenda con forte impatto visivo (sofferenza che si tocca con mano) Storia collegata a faccende di sesso o sangue

56. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Fattori che influenzano l'atteggiamento dei media (segue) I giornalisti cercano gli elementi che rendono la storia attraente per i lettori. I giornalisti riportano punti di vista, non le verit�. Il giornalista tende a riportare tutte le opinioni, non solo quelle suffragate da veridicit� scientifica. Controversia e diverse angolazioni sono l'elemento ricercato dal giornalista. Il rischio � quasi sempre semplificato in una dicotomia: pericoloso o sicuro. Il giornalista non si addentra in sofisticati distinguo e in sottili analisi. I giornalisti tendono a personalizzare gli articoli sui rischi: le testimonianze dirette di chi � coinvolto interessano i lettori. I dati di rischio sono pi� notiziabili di quelli sulla sicurezza: "Pericoloso al 20%" � pi� notiziabile di "sicuro all'80%".

57. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Fattori che influenzano l'atteggiamento dei media (segue) I giornalisti a volte hanno esperienza limitata e poco tempo a disposizione. I giornalisti sono generalisti e non tecnici, le scadenze ristrette da rispettare non danno tempo di studiare gli aspetti tecnici o cercare di capire. Secondo i casi bisogna semplificare il loro lavoro, con informazioni, chiare, semplici e di facile uso, oppure complicarglielo con materiale difficile comprensione, che deve essere tradotto in un linguaggio adatto ai lettori. Bisogna essere aperti e disponibili alle esigenze dei cronisti. Rispettare i loro tempi e fornire informazioni sul rischio tagliate a misura della loro testata o media Per le trasmissioni TV o radio prepararsi in anticipo e tenere pronto materiale illustrativo sulla crisi in atto. Cercare di stabilire relazioni di fiducia durevoli con giornalisti ed editori.

58. La Comunicazione di Crisi - Mass Media Sintesi dei rapporti con i mass media Chi comunica con i media deve conoscerne le regole, saperle e poterle applicare. Lo scarso tempo va usato nel modo pi� efficace possibile Comunicare � una necessit�: se i giornalisti non riceveranno notizie le cercheranno da soli e spesso nelle crisi non saranno presenti i �soliti� giornalisti Le risposte devono essere le pi� veritiere possibile: mai mentire, gli effetti possono essere disastrosi. I comunicati stampa chiari, dettagliati ed esaurienti, facendo s� che i giornalisti possano scrivere agevolmente il pezzo. BREVI: altrimenti vi � il rischio che i tagli possano alterare il messaggio Le interviste e dichiarazioni devono trasmettere un messaggio breve, chiaro e veloce Non devono essere MAI fatte, nemmeno in modo confidenziale, ipotesi o illazioni: sono pericolosissime per la loro possibilit� di essere travisate o prese per veritiere Monitoraggio continuo dei media nel corso della crisi Controversie: mantenere calma e obiettivit� In linea generale la rapidit� d'intervento e reazione � basilare: ogni ritardo o esitazione possono essere micidiali

59. La Comunicazione di Crisi - Mass Media QUANDO E� PEGGIO IL RATTOPPO DEL BUCO (Xe peso el tac�n del buso. Proverbio veneto)

60. Crisi: Case HistoryGrandi casi

61. Grandi Crisi � Il caso Tylenol Il Tylenol era un diffuso antidolorifico da banco, uno dei maggiori prodotti della Johnson & Johnson. Nel 1982 il dramma, 7 vittime decedute per l�assunzione di compresse di Tylenol Extra Strenght avvelenate con cianuro di potassio. Un�azione di boicottaggio violentissima che avrebbe potuto distruggere la Johnson & Johnson.

62. Grandi Crisi � Il caso Tylenol La reazione alla crisi fu intelligente e immediata Fu disposto l�immediato richiamo di tutti i prodotti della linea Tylenol, con immediato, imponente, costante e trasparente rapporto con media, pubblico e autorit�; Il prodotto fu reimmesso sul mercato con nuova confezione antimanomissione; Le decisioni elaborate ed attuate con rapidit� e accortezza dal management, si tradussero in risultati positivi in termini di immediato recupero, e successiva crescita, della fiducia dei consumatori e della posizione di mercato.

63. Grandi Crisi � Il caso Tylenol Affrontando costi altissimi la Johnson&Johnson dimostr� in concreto la capacit� e la volont� di onorare ed applicare il �credo� aziendale: �le nostre responsabilit� sono prima di tutto verso i consumatori, poi verso i nostri dipendenti, poi nei confronti delle comunit� che serviamo e, infine, verso i nostri azionisti�. L�Azienda cap� subito la necessit� e l�utilit�, di un sacrificio a breve termine che avrebbe per� prodotto riscontri positivi nel tempo, preservando cos� la propria immagine. Le modalit� di gestione della crisi Tylenol sono ancora oggi indicate come gestione esemplare di crisis management. Il caso � ancor oggi sinonimo di reazione esemplare e perfetta gestione della comunicazione di crisi da parte di un azienda.

64. Grandi Crisi � Pepsi Cola - USA La madre degli imbecilli��. 10 giugno del 1993, una coppia di anziani di Tracoma - stato di Washington, segnala di aver trovato una siringa in una lattina di Diet Pepsi. Il giorno dopo, caso analogo a circa 10 miglia di distanza. In pochi giorni segnalazioni di corpi estranei nelle lattine da tutto il territorio USA: due puntine a New York; un ago da cucito a Beach City, Ohio, una vite a Jackson-ville, Florida, a fine settimana la lista dei corpi estranei rinvenuti includeva una pallottola e una fiala di crack! Inizialmente le segnalazioni riguardavano lattine provenienti dalla stessa linea di produzione, poi fu evidente che i casi erano su lattine confezionate in stabilimenti differenti. A fine settimana le denunce erano oltre 50 in tutti gli USA.

65. Grandi Crisi � Pepsi Cola - USA La madre degli imbecilli��. Pepsi non ritir� il prodotto e il marted� successivo venne annunciato il primo arresto per �procurato allarme� (cinque anni di carcere e 250 mila dollari di multa). Il giorno dopo in un drugstore del Colorado una telecamera di sorveglianza riprese una donna nell�apparente azione di inserire una siringa in una lattina. Le immagini vennero diffuse con un videonews release a tutte le TV del paese e il gioved� l�azienda pot� annunciare la fine della crisi con un annuncio su tutti i maggiori quotidiani dal titolo �Pepsi is pleased to announce.... nothing.� Decine di psicolabili in cerca di visibilit� o di risarcimenti avevano creato un caso nazionale e costretto l�azienda ad agire per impedire che il clamore distruggesse la reputazione del suo prodotto

66. Grandi Crisi � Coca Cola - Belgio Una crisi incredibile! In Belgio ai primi di maggio del 1999, gi� sconvolto dal caso dei polli alla diossina, cominciano ad arrivare reclami di strani odori nella Coca Cola il proprietario di un pub lamenta il ricovero in ospedale di alcuni clienti. Indagini e i controlli non riescono a individuare una spiegazione 8 giugno 1999, 37 studenti di una scuola di Bornem ricoverati per malori; 10 giugno 5 studenti di Trevuren; l�11 giugno tocca ad altri 14 studenti. Il 13 giugno cade il governo belga a causa di come ha gestito il caso dei polli alla diossina e il Ministro belga della sanit� lancia un allarme europeo sulla Coca Cola. Il 14 giugno si sentono male 30 studenti a Lochristi e il ministro chiede il ritiro di tutti i prodotti della Coca Cola, imitato il giorno dopo dalle autorit� francesi. Danni economici per oltre 100 milioni di dollari

67. Grandi Crisi � Coca Cola - Belgio Il caso rimane insoluto fino al 31 marzo del 2000 quando il Consiglio Superiore di Sanit� Belga pubblica il verdetto dopo nove mesi di inchiesta: Si tratta di una malattia �sociogenica� di massa, cio� di una serie di sintomi suggestivi di patologia organica, ma senza una identificabile causa fisica che si verifica tra due o pi� persone che condividono le opinioni su tali sintomi. Sebbene sia una patologia psicosomatica i sintomi sono reali, non immaginari. UNA PSICOSI DI MASSA: Crisi della diossina che ha creato un contesto di generale di preoccupazione sulla qualit� dei prodotti alimentari Forte pubblicit� sui fatti Influenza mediatica a catena, prima la scuola di Bornem, poi altre scuole e infine, il pubblico in generale.

68. Grandi Crisi Mascarpone e botulino Negli anni novanta vi fu il caso del mascarpone della ditta Latte Giglio avvelenato dalla tossina botulinica, con conseguente decesso di alcuni clienti. L�incidente fu dovuto al trasporto e conservazione, non curato dalla ditta produttrice. Le linee di produzione erano perfettamente igieniche ed estranee all�accaduto. Fu gravissima la ricaduta economica sia sulla ditta, controllata Parmalat, che su tutto il comparto dei prodotti del latte freschi. E� il caso di una crisi �reale� , MA che ha colpito un soggetto incolpevole.

69. Grandi Crisi � Pentola velenosa Nel 2004 la multinazionale Dupont, � stata accusata di produrre una pentola con un rivestimento anti aderente velenoso La ditta ha immediatamente negato le accuse, argomentando validamente, ha condotto in una sola settimana nuovi e pi� accurati studi (di pubblico dominio) sul prodotto e per tre mesi ha condotto una campagna stampa decisa e chiara nel suo messaggio. Tre mesi dopo le accuse alla Dupont una commissione d'inchiesta governativa ha scagionato l'azienda. La corretta e immediata gestione della crisi in attesa di giudizio ha permesso a Dupont contenere drasticamente le perdite.

70. Grandi Crisi - Il detersivo del Diavolo�..

71. Grandi Crisi - Il detersivo del Diavolo�..

72. Crisi: Case HistoryLocali

73. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO SUBITO Inverno 1998 Durata alcuni giorni Arresti domiciliari Primario Ospedale Maria Vittoria Gestione rapporto media Ricerca della positivit� ESITO: Chiarimento posizione azienda evitato coinvolgimento ospedale

74. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO SUBITO Inverno 1998 Durata alcuni giorni Arresti domiciliari primario Ospedale Maria Vittoria Lealt� della Direzione nei confronti dei dipendenti Gestione rapporto media ESITO: Chiarimento posizione azienda evitato coinvolgimento ospedale

75. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO DI DIPENDENTI Primavera 2001 Durata un giorno Scandalo addetti Camere mortuarie Ospedale Maria Vittoria Evento pi� di impatto mediatico che di contenuto delittuoso Gestione rapporto media ESITO: positiva difesa immagine

77. Alluvione ottobre 2000 Messa in stato di allarme degli ospedali Maria Vittoria e Amedeo di Savoia Gestione doppia e rara emergenza 1) prima fase contenimento effetti alluvione 2) seconda fase Sgombero totale dell�Ospedale infettivologico Amedeo di Savoia Crisi: Casi concreti

78. Totale collaborazione della Direzione Generale Forti collaborazioni tra i vari enti ESITO tecnico e di immagine totalmente positivo Per alcuni aspetti le grandi calamit� hanno una gestione mediatica meno difficile di altri casi. La grande dimensione dell'evento fa si che, salvo gravissimi errori o carenze, scattano meccanismi di solidariet� generale e si evitano gli scandalismi inutili

79. ASL 3 Torino Autunno 2001 Ospedale Amedeo di Savoia Allarme Mucca Pazza Caso presunto BSE, effettivo Kreuzentfeld-Jacob Gestione rapporto media con inviati trasmissione TV il Raggio Verde di Michele Santoro Crisi: Casi concreti

80. Delega totale di gestione a staff tecnico formato da medici e Capo Ufficio Stampa Informazione scientifica corretta accessibile ed esaustiva Attenzioni alle caratteristiche del tipo di informazione trattato dalla trasmissione Cura delle immagini da fornire ESITO tecnico e di immagine totalmente positivo

81. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO SUBITO Primavera 2002 Sparatoria presso DEA Ospedale Maria Vittoria con sequestro persone e successivo suicidio sequestratore. Gestione rapporto media Creazione evento Gestione eventi successivi ESITO: Molto positivo in rapporto alla drammaticit� e sviluppo dell�evento

82. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EVENTO DELITTUOSO SUBITO Primavera 2002 Sparatoria presso DEA Ospedale Maria Vittoria con sequestro persone e successivo suicidio sequestratore. Gestione rapporto media Creazione evento Gestione eventi successivi ESITO: Molto positivo in rapporto alla drammaticit� e sviluppo dell�evento

83. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: GRAVE EMERGENZA SANITARIA Primavera 2003 Allarme SARS Controllo livelli allarme Gestione rapporto media con tempi e strumenti esatti ESITO: Molto positivo � Evitati allarmi impropri

84. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: EMERGENZA SANITARIA Primavera 2003 Allarme SARS Controllo livelli allarme Gestione rapporto media ESITO: Molto positivo � Evitati allarmi impropri

85. Crisi: Casi concreti ASL 3 Torino: FALSO ALLARME Primavera 2005 Presunto inquinamento acquedotto municipale Burla irresponsabile Gestione rapporto media Collaborazione altri enti ESITO: Positivo � bloccato panico e afflusso improprio strutture sanitarie

86. Crisi: Casi concreti COMUNICATO STAMPA Falso avviso di inquinamento dell�acquedotto Alcuni ignoti hanno diffuso in alcuni quartieri della citt� di Torino false comunicazioni di inquinamento dell�acquedotto cittadino. Secondo i falsi comunicati, affissi in molti androni dei condomini, l�acqua conterrebbe �agenti patogeni dannosi solo per gli animali e non per l�uomo�. I volantini invitano altres� a portare gli animali domestici e i campioni delle loro feci al servizio di igiene ed assistenza veterinaria dell�ASL 3 di via Traves, 23, il giorno 1 aprile, per �un controllo gratuito e la somministrazione di un antidoto�. Il comunicato � redatto su falsa carta intestata prodotta scaricando da Internet i simboli dell�ASL 3, del Comune di Torino e della Regione Piemonte. Al fine di evitare che la evidente burla, variante di altre gi� ideate in passato per il primo aprile, crei timori nei cittadini sulla qualit� delle acque o problemi di inutile affollamento agli uffici pubblici e disagio ai cittadini, vi preghiamo di dare opportuna diffusione alla notizia. Torino, 24 marzo 2005 Il Capo Ufficio Stampa ASL 3 Pier Carlo SOMMO 348.430.3233

87. ASLTO2 Torino Nord Primavera 2007 Autunno 2009 UN CASO FEBBRE EMORRAGICA Congo-Crimea (ceppo Ebola - Marburg) UN CASO FEBBRE DENGUE con sospetto di emorragica Trasporto speciale dei pazienti all�Osp. L. Spallanzani di Roma GRAVE Rischio di disinformazione e panico Intervento su errori di comunicazione iniziali Gestione istantanea rapporto media Crisi: Casi concreti

88. ASLTO2 Torino Nord Informazione tardiva per mancanza di �regole aziendali d�ingaggio� e immotivata valutazione timorosa dei media. Sottovalutazione del rischio mediatico della mancata informazione Esito positivo dovuto a fortuna e intervento mediatico professionale ed addestrato

89. ASLTO 2 Torino Nord Esplosione fonderia ThyssenKrupp dicembre 2007 Ospedale Maria Vittoria Ricovero temporaneo di due ustionati gravissimi

90. ASLTO 2 Torino Nord Esplosione fonderia ThyssenKrupp Gestione rapporto media nazionali e locali anche con colleghi e parenti operai Controllo tensioni assistenza rapporti con la stampa parenti-sanitari Proiezione di immagine della sanit� pubblica efficiente ed umana ESITO: Positivo Gravissime carenze nella comunicazione ThyssenKrupp

91. ASL TO2 Torino- Nord FATTO CRIMINOSO IN OSPEDALE gennaio 2009 Tentato omicidio di un parente da parte di un paziente psichiatrico. Gestione rapporto media informale e formale con informazione scientifica e di cronaca tempestiva ed adeguata Successiva gestione problema coma

92. Presenza casuale di condizioni ottimali da manuale Informazione al Capo Ufficio Stampa entro 30 minuti dal fatto Presenza dei vertici aziendali sul posto Briefing immediato Informazione �d�attacco� univoca adeguata e calibrata sul fatto ESITO: Positivo, informazione obiettiva non lesiva per l�azienda

93. Crisi: Casi concreti ASL TO2 Torino- Nord PRESUNTO caso di �malasanit�� al Pronto Soccorso MAGGIO 2009 ORIGINE: diagnosi discutibile su un paziente �critico� Errori iniziali di comunicazione medico - paziente Sottovalutazione iniziale Gestione rapporto media errato e superficiale svolto dai vertici aziendali scavalcando la struttura di comunicazione aziendale. Persistenza negli errori ESITO: NEGATIVO, grave lesione dell� immagine l�azienda e dei rapporti con i media

94. Crisi: Casi concreti IL MEDICO: �Nella lastra le fratture non si vedevano�. Perch�, allora, al CTO sono state diagnosticate? �Evidentemente al CTO la radiografia � stata fatta col paziente in piedi anzich� coricato, e col paziente in piedi si sa che � pi� facile notare eventuali linee di fratture�. Il PAZIENTE: �Al OMV la radiografia � stata fatta in piedi, al CTO anche allungato�. In ogni caso, �ammesso che si possano non vedere cinque fratture mi chiedo perch� il medico non mi ha ascoltato quando gli dicevo che avevo un male terribile alla scapola e alle costole�. IL MEDICO: cinque fratture non viste: �Per noi l�importante era escludere danni ai polmoni: versamenti o pneumotorace. E quelli li abbiamo esclusi. Le fratture alle costole guariscono da sole, non averle viste non cambia la situazione�.

95. L� �humus� della crisi in ASL Ignoranza o scarsa conoscenza del sistema dell�informazione, accessi, tempi e regole. Ignoranza o scarsa conoscenza delle opinioni ed �impressioni� del cittadino. Sottovalutazione dei segni iniziali o premonitori Clima generale aziendale teso o degradato per fattori interni od esterni Clima di struttura teso o degradato Sfiducia del vertice nei collaboratori Utilizzo per la gestione della crisi di personale non competente per ragioni politiche o personali Carenza di delega ai gestori della crisi Perseveranza negli errori per mancanza di volont� di analisi CON UNO O PIU� DI QUESTI ELEMENTI IN AZIONE, PER LO SCOPPIO DELLA CRISI DISASTROSA E� SOLO QUESTIONE DI TEMPO

96. Conclusioni

97. La Comunicazione di Crisi - Miracoli Comunicare sul rischio � difficile: Non esistono ricette miracolose. Realismo e concretezza: i miracoli sono difficili e rari� Intervento immediato: il processo � delicato, con risultati graduali, � pi� efficace quanto pi� � precoce. Il ritardo di intervento, al culmine dell'offesa, richiede sforzi e tempi maggiori, e minori speranze di riuscire a smorzare l'ondata emotiva

98. La Comunicazione di Crisi - Professionalit� La gestione della comunicazione � un elemento critico, se inadeguata pu� vanificare gli interventi "tecnici" e creare danni irreparabili. Nelle crisi la comunicazione e i suoi professionisti hanno sempre ruolo centrale. Pi� la crisi � grave e pi� deve essere gestita da professionisti

99. La Comunicazione di Crisi - Preparazione Bisogna essere preparati psicologicamente e materialmente alle emergenze. ELASTICITA� - La preparazione � utile, ma la crisi, quasi sempre, ha modalit� e tempi diversi e non prevedibili. La crisi, in certi casi, pu� essere trasformata in una opportunit� di comunicazione o di affermazione professionale, ma � non � MAI una regola.

100. La Crisi � E� un opportunit�? La crisi pone, quasi sempre, l�organizzazione in un punto di svolta. Sono stati individuati alcuni casi di opportunit�: Avviare cambiamenti organizzativi Elaborare nuove strategie Individuare nuove potenzialit� umane e tecniche Perfezionare i sistemi di prevenzione e gestione crisi Rafforzare la credibilit� e visibilit�