Gérer le hors-travail ? Pertinence et efficacité des pratiques d’harmonisation travail – hors-travail aux Etats-Unis, a

1. Gérer le hors-travail ?Pertinence et efficacité des pratiques d’harmonisation travail – hors-travail aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en France Thèse soutenue publiquement par Ariane OLLIER-MALATERRE, le 20 octobre 2007 Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris Jury : David ALIS, Professeur, Université de Rennes I - Rapporteur Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, Professeur, Groupe HEC Franck BOURNOIS, Professeur, Université Panthéon-Assas, Paris II - Rapporteur Sue CRUSE, Directeur Leadership, Health & Sustainability, Employee Health Management, GlaxoSmithKline Michel LALLEMENT, Professeur, CNAM, Paris Maurice THEVENET, Professeur, CNAM, Paris - Directeur de thèse

2. La vie des salariés en dehors du travail : une question de GRH ? • Il est commode de croire qu’un salarié laisse sa vie « hors-travail » au vestiaire • Ce « mythe de la séparation » a été remis en cause • La disponibilité d’un salarié pour le travail est limitée par sa vie « hors-travail » • Cela se traduit par du stress, de l’absentéisme, des refus de promotion / mobilité, des passages à temps partiels, voire des démissions • Pour les femmes et les hommes : couples bi-actifs, pères et mères divorcés ou célibataires, jeunes, moins jeunes • Comment les employeurs répondent-ils au hors-travail de leurs salariés ? • L’intégration du hors-travail dans la GRH n’est pas une chose nouvelle : cf. recrutement de familles entières, paternalisme

3. Questions de recherche • Cette thèse étudie les pratiques contemporaines « d’harmonisation travail – hors-travail » • Pour diminuer le conflit et favoriser l’enrichissement entre les deux sphères, certains employeurs • Assouplissent les contraintes spatio-temporelles liées au travail • Choix des horaires, télétravail, temps partiels choisis, partages de poste, congés et interruptions de carrière, évaluation aux résultats • Facilitent la vie hors-travail de leurs salariés • Santé, enfants, vie quotidienne et projets personnels • Ex : soutien psychologique, hygiène de vie, crèches et magasins sur site, crédit de temps pour des projets humanitaires • Première question : Pourquoi un employeur considère-t-il pertinent, ou non, d’adopter ces pratiques ? • Seconde question : Quels effets ces pratiques ont-elles sur la relation Individu/Organisation?

4. Un constat structurant : la gestion du hors-travail diffère selon les pays • Ces pratiques sont très développées aux Etats-Unis et au Royaume-Uni ; elles ne le sont que très peu en France • Proportion d’employeurs qui les proposent, dans les 3 pays • Les différences de régime d’Etat-providence n’expliquent pas tout • Les acteurs diffèrent aussi : DRH vs CE, CHSCT, Médecine du travail

5. Démarche de recherche • Explorer les raisons de la faible adoption des pratiques d'harmonisation travail – hors-travail par les employeurs français • Terrain en France • Quels sont les facteurs explicatifs de l'adoption des pratiques d'harmonisation aux États-Unis, au Royaume-Uni, et en France ? • Étudier les pratiques d'harmonisation là où elles se trouvent • Terrain aux États-Unis et au Royaume-Uni • Compte tenu du contexte dans lequel elles sont mises en oeuvre, quels effets ces pratiques ont-elles sur la relation Individu/Organisation? • Une approche exploratoire et contextualisée, dans un champ faiblement structuré sur le plan théorique, et peu international

6. Première questionAdoption des pratiques aux EU, au RU, et en France • Les recherches existantes ont été menées comme en apesanteur • 14 études sur les déterminants de l’adoption : secteur d’activité, taille, proportion de femmes dirigeantes et managers et de salariés qualifiés, etc. • Aucune ne s’intéresse au contexte national, elles sont toutes mono-pays • Or les pratiques de GRH sont en cohérence avec l’environnement dans lequel elles s’inscrivent • Analyse sociétale : recherche des cohérences entre le niveau macro et le niveau méso • Cadre théorique : articulation de la théorie néo-institutionnaliste et de la théorie des choix stratégiques (Milliken & al., 1990) • Des entretiens semi-directifs centrés avec 44 personnes en France • DRH, partenaires sociaux, salariés et prestataires de service • Grandes et petites entreprises • Cadres et non-cadres

7. INTERPRETATION DE SON ENVIRONNEMENT PAR CHAQUE ENTREPRISE Identification de l’enjeu (sources générant l’attention) P5.1 Connaissance enjeu P5.2 Connaissance salariés P5.3 Sensibilité dirigeants P5.4 Filiale groupe anglo-saxon P5.5 Demande salariés/synd. Évaluation de l’enjeu (pertinence) P6.1 Interprétation de l’enjeu P6.2 Orientations entreprise P6.3 Stratégie RH P6.4 Image de marque P6.5 Événements (fusion, ...) • Évaluation de faisabilité • (examen concret) • P7.1 Moyens humains/financ. • P7.2 Modes de pilotage • P7.3 Postes, métiers, secteurs Adoption par l’entreprise Principaux résultats :Un modèle comparatif ENVIRONNEMENT SOCIO-INSTITUTIONNEL &ECONOMIQUE AU NIVEAU NATIONAL Contexte économique P3 Marché du travail et conjoncture économique Contexte social P1.1 Démographie P1.2Conditions de vie P1.3 Normes soc. division tr. P1.4 Aspirations au hors-travail P1.5 Influences internationales Contexte institutionnel P2.1 Régime d’Etat-providence P2.2 Rôle employeur/État P2.3 Relations sociales P2.4 Cadre législatif & fiscal P2.5 Système éducatif Adoption dans un pays P4.1 Visibilité (media, lobbying) P4.2 Diffusion des pratiques

8. Principaux résultats : 5 facteurs expliquent la moindre adoption des pratiques en France • Moindre légitimité des employeurs dans la sphère privée, par rapport à l’Etat-providence • Faibles attentes des salariés et prudence des employeurs • Climat social inhibant • Faible tradition de négociation collective, freins structurels au dialogue social, manque d'intérêt des syndicats français pour cet enjeu • Cadre législatif lourd • Mobilise les RH et décourage les initiatives • Manque d’expertise des ressources humaines • Sur les pratiques, et sur l’enjeu • Faible contribution perçue des pratiques à la stratégie et à l’image • Interprétation sociale plus qu’économique : bénéfices sociaux, égalité professionnelle hommes – femmes, RSE

9. Principaux résultats :Attitudes des entreprises françaises • Esquisse de typologie des attitudes des entreprises vis-à-vis du hors-travail, en France • 4 profils de gestion du hors-travail : les "anglo-saxonnes", les "paternalistes", les "bons élèves" et les "pragmatiques"   • La gestion du hors-travail émerge-t-elle en France ? • Les facteurs inhibant sont d’ordre structurels : légitimité des employeurs, climat social, cadre législatif • Mais l’expertise peut être développée et la contribution des pratiques mieux perçue • Si le besoin s’en fait sentir (guerre des talents) • Plutôt dans les grandes entreprises exposées à l’international et sensibles à l’image • Plutôt pour les cadres et salariés qualifiés

10. Seconde questionEffets despratiques sur la relation Individu/Organisation • Bien qu’étudiée maintes fois, la question n’est toujours pas claire ! • Revue de 30 études • Les résultats empiriques sont contradictoires • La boîte noire : on ne connaît ni les processus, ni les conditions de succès • Mobilisation d’un corpus théorique large • Théories déjà appliquées à ces pratiques : échange social et soutien organisationnel perçu, gages concurrents, justice organisationnelle • Autres théories : contrats psychologiques, assimilation de l’information sociale • Une étude de cas chez GlaxoSmithKline • Leader dans l’industrie pharmaceutique, pionnier de ces pratiques • Triangulation des données • Observation non participante au Royaume-Uni et aux Etats-Unis • 25 entretiens informels au sein EHM • Analyse d’une enquête ayant 5160 répondants • 73 entretiens semi-directifs

11. Principaux résultats : L’équilibre de vie n’est ni un pré-requis, ni une garantie de l’implication Équilibre et Santé 6 “Heureux au travail et équilibrés” (22%) Fort plaisir au travail, grande fierté, très bon équilibre 5 “Confortables” (29%) Plaisir au travail et bon équilibre 4 1 2 3 5 6 4 Satisfaction au travail Plaisir au travail Faible satisfaction au travail Forte intention de quitter 3 “Insatisfaits” (22%) Peu de plaisir au travail, équilibre médiocre “Heureux au travail mais peu équilibrés” (27%) Fort sentiment de contribution, plaisir au travail, mais équilibre médiocre 2 1 Pression et sentiment de contribution

12. Logique affective (support perçu, échange, bienveillance) ATTACHEMENT (16) DECEPTION (7) FIERTE / PRESTIGE (5) Effets négatifs sur la relation I/O Effets positifs sur la relation I/O INDIFFERENCE (18) INSTRUMENTALISATION POUR MIEUX MANAGER (15) OBLIGATION DE RESTER (4) SIMPLE APPRECIATION (7) Logique cognitive (avantages, outils, signaux) Principaux résultats :Une typologie de 7 effets,principalement positifs, certains inattendus

13. Principaux résultats : Bénéfiques ou délétères? 3 facteurs déterminent les effets des pratiques • L’accès aux pratiques • Plus de la moitié de l'échantillon connaît mal ou pas du tout les pratiques • L’accès dépend du superviseur et de la charge de travail • L’utilité perçue des pratiques • Les pratiques ne sont pas utiles pour tous : "happy workaholics" etc. • Profils d'utilisateurs • Jeunes parents (mères) => gardes d'enfant, hommes "gagne-pain"  => planification financière, salariés âgés => suivi médical et télétravail • Décalage entre les pratiques les plus appréciées vs les plus utilisées • Le jugement porté sur l’employeur • Générosité : comparaison avec les employeurs précédents, l’entourage, le marché • Bienveillance : les 2/3 des salariés attribuent des motivations économiques à GSK, sans cynisme • Justice procédurale, et cohérence avec les autres politiques (sécurité de l’emploi)

14. Principaux résultats : Un arbre de décision pour anticiper les effets Pour son équipe principalement INSTRUMENTALISATION POUR MANAGER Accès Jugement Importance attachée Modérée Bon Favorable Pour soi principa- lement ATTACHEMENT Forte OBLIGATION DE RESTER Défavorable Jugement Favorable Médiocre DÉCEPTION-LASSITUDE Défavorable DÉCEPTION-COLÈRE Besoins Jugement Existante Faibles besoins Très favorable (affectif) FIERTÉ Connais- sance Favorable (cognitif) SIMPLE APPRÉCIATION Absence de jugement Nulle INDIFFÉRENCE

15. Synthèse : Les pratiques d'harmonisation ont du potentiel, mais requièrent du doigté • Elles sont très appréciées des salariés • Elles touchent même ceux qui les connaissent peu et les utilisent peu • Elles ne peuvent pas être déployées de façon monolithique car elles s’inscrivent dans un triple contexte Macro – Le contexte national Politiques publiques, climat social Normes sur la relation I/O Pratiques d’harmonisation travail – hors-travail Méso – L’environnement de travail Politiques RH, culture d’harmonisation, Superviseur, charge de travail, poste Micro – L’individu Besoins, aspirations, préférences Expériences passées

16. Apports de la thèse • Ma thèse propose une ouverture • Internationale : corpus européen de recherches, contextes nationaux • Interdisciplinaire • 3 principales contributions théoriques et managériales • Analyse de concepts et de pratiques peu connus en France • Mise en perspective historique de cette forme contemporaine de réponse organisationnelle au hors-travail • Élaboration d’un modèle comparatif permettant d’expliquer l’adoption de ces pratiques dans certains pays et non dans d’autres • Multinationales, employeurs français désireux de s’y intéresser • Construction d’un modèle permettant d’évaluer et d’anticiper leurs effets sur la relation Individu/Organisation • Remise en cause de la relation simpliste entre équilibre de vie, pratiques d’harmonisation et implication/satisfaction

17. Limites de la recherche et prolongements • Le modèle sur l’adoption des pratiques • Partiellement validé : données primaires en France, secondaires aux EU et au RU • Biais associés à la nationalité du chercheur • Pourra être simplifié, puis validé sur ces 3 pays, et d’autres pays en collaboration avec des experts nationaux • La typologie des effets des pratiques, le modèle et l’arbre de décision • Etude de cas unique, devront être testés dans d’autres organisations • Pouvoir de généralisation : • Entreprises de grande taille et caractérisées par une forte pression • Autres pays, en intégrant le degré d’acceptation du rôle de l’employeur dans le domaine du hors-travail • D’autres questions restent en suspens • Quels effets ces pratiques ont-elles pour les salariés eux-mêmes : réduisent-elles effectivement le conflit, favorisent-elles l’enrichissement ?

18. Merci Mes remerciements vont tout particulièrement A mon directeur de thèse et aux membres de mon jury Aux chercheurs qui, au CNAM, à l’ESSEC, et ailleurs, m’ont invitée à échanger avec eux A GlaxoSmithKline et à tous ceux qui m’ont accordé un entretien A ma famille et à mes amis