Herausforderungen an das kommunale Management Fachwissenschaftlicher Vortrag an der

1. Herausforderungen an das kommunale Management Fachwissenschaftlicher Vortrag an der Fachhochschule Ludwigsburg,Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen 1. Juli 2004 Prof. Hans-Joachim Hilbertz Vorstand der KGSt

2. Modernisierung der Kommunalverwaltung -eine Daueraufgabe- dargestellt an Hand vonSchwerpunktthemen der KGSt Neues Haushalts- und Rechngsw Zukunftsfähige Org.strukturen E-Government Interkommunale Zusammenarbeit Intelligent Sparen Weiterarbeit an den “Bausteinen” des NSM Strateg. Management WettbewerbE-Government Personalentwicklung Bürgerkommune NSM Betriebswirtschaftliche Steuerung Qualifizierung des Personals Personalentwicklung Qualitätsmanagement Bürgeramt Haushaltskonsolidierung Steuerung u Kontrolle der Beteiligungen Organisation der Verwaltung Org.untersuchungen/-entwickl. Bürgerorientierung Empfehlungen zu “Soziales” und “Jugend” Kosten- und BetriebsabrechnungGebäudereinigung Grundpläne der Org.Arbeit mit BürgernKLR Aktuell 50er 60er 70er 80er 90er Jahre

3. Trends / aktuelle Probleme • Demographischer Wandel • Wanderungsbewegung in die reichen Länder • Technologiesprung • Globalisierung der Wirtschaft • Interkulturelle Lebenswelten • Zunehmender Energieverbrauch (insb. fossile Brennstoffe) • Wertewandel der Gesellschaft • Veränderung traditioneller Arbeitstugenden • Finanzkrise • Arbeitslosigkeit • Bildungskrise

5. D D = 9.2 % = 1.5 % Reales Bruttoinlandsprodukt / Arbeitslosenquote: Deutschland seit Jahren im Hintertreffen EU-Beitrittsländer AL- Quote *) EU USA EU-Beitrittsländer USA Reales BIP EU **) ***) ***) Deutschland Euroraum USA EU-Beitrittsländer *) standardisiert **) Veränderung zum Vorjahr in % ***) prognostiziert Quelle: Herbstgutachten 2003 und Frühjahrsgutachten 2004

6. Herausforderungen aufgreifen Managementaufgabe • Modernisierung voran treiben • Strategisches Management anwenden • Viel härter Effektivität und Effizienz prüfen, Quantifizierende Evaluation durchführen • Technologie einsetzen (E-Government) • Verhältnis Gemeinde/Kreis/Stadt/Umland/Region überdenken, Interkommunal zusammenarbeiten • Bürgerkommune entwickeln

7. Reform des Haushalts- und Rechnungswesens • Optionenmodell: Beschluss der IMK vom November 2003 • „Durch die Reform des Gemeindehaushaltsrechts soll • das kommunale Haushalts- und Rechnungswesen von der bislang zahlungsorientierten Darstellungsform auf eine ressourcenorientierte Darstellung umgestellt werden und • die Steuerung der Kommunalverwaltungen statt durch die herkömmliche Bereitstellung von Ausgabeermächtigungen (Inputsteuerung) durch die Vorgabe von Zielen für kommunale Dienstleistungen (Outputsteuerung) ermöglicht werden.“ • ... neue Schubkraft für die Reform des Haushaltsrechts und die Verwaltungsreform insgesamt!

8. Reform des Haushalts- und Rechnungswesens Der Neue Haushalt... ...verknüpft konsequent zwei Sichtweisen die Sicht auf das, was wir „tun“ (wollen/sollen) Produkte die Sicht, auf das, was dies kostet (kosten darf)Ressourcenverbrauch ...ergänzt um den Blick auf die gewünschten Ergebnisse (Ziele, Wirkungen) Leistungsmengen und Kennzahlen ...schafft so die Voraussetzung für eine verbesserte politische Steuerung ... und darum geht es !

9. Strategisches Management Richtungsziele • Die Brandbekämpfung durch die örtliche Feuerwehr soll verbessert werden. • Möglichst viele Menschen sollendie Bibliothek in Anspruch nehmen. • Möglichst wenig junge Menschensollen in einem Heim leben müssen. • Die Verkehrssicherheit soll steigen. • Das Betreuungsangebot für Kleinkinder soll besser werden. • Der Bürgerservice bei Baugenehmigungsverfahren soll besser werden. • Der Service im Einwohnermelde-amt soll besser werden. • Die Bearbeitung von ... soll wirtschaftlicher werden. Richtungsziele operationalisieren • Innerhalb von 11 Minuten nach der Benachrichtigungsollen die erforderlichen Einheiten vor Ort sein. • Über 30 % der Einwohner sollen mindestens einmal im Jahreine Dienstleistung der Bibliothek in Anspruch nehmen. • Der Anteil der jungen Menschen in Heimerziehung an deraltersgleichen Bevölkerung soll geringer als 0,4 % sein. • Die Zahl der Verkehrsunfälle mit Personenschädenpro Jahr soll auf 80 sinken. • Die Zahl der Krippenplätze soll bis Ende des Jahresvon 120 auf 200 steigen. • 85 % aller vollständigen Anträge auf Baugenehmigungsollen innerhalb von 14 Tagen abschließendbearbeitet werden. • Die Öffnungszeiten werden wie folgt erweitert:Mo-Fr: 7.00 - 17.00 Uhr; Sa: 9.00 - 12.00 UhrDie Wartezeit im Amt soll in 95 % der Fällegeringer als 10 Minuten sein. • Die Erstellungskosten der Leistung ... sollen je Stück/Fall von 60 DM auf 40 DM sinken.

10. Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking • Die wichtigsten Ziele der Vergleichsringarbeit: • Leistungen mit Hilfe des Vergleichs verbessern: • Wo stehen wir? • Was können wir von den anderen lernen(best practice)? • Wo sind unsere Stärken? • Wo sind unsere Schwächen? Diese Fragen können im Vergleich zielführend beantwortet werden. • Erfahrungen, Ideen und Lösungen austauschen • gemeinsame Wege entwickeln • übersichtliche und präzise Informationenfür Entscheidungsträger erarbeiten • ein Kennzahleninformationssystem für die Kommunen aufbauen • Orientierung an den gutachtlichen Empfehlungen der KGSt, um die eigenen Ziele zu sortieren und zu strukturieren.

13. Front-Office Front-Office Back-Office Bürger und Kunden Bürger und Kunden E-Government Verwaltung und Bürger morgen

14. Beteiligungen • Eine große strategische Bedeutung • kommt den Beteiligungen zu: • Städt. Beteiligungen sind wesentlicher Bereich städtischen Vermögens. Das meiste Anlagevermögen steckt dort. • Es gibt kaum ein wirkungsvolles Beteiligungsmanagement. • Erst der Druck auf den Haushalt hat auch eine Befassung mit der Positionierung der Beteiligungen ergeben. • Beteiligungen als eine Gestaltungsaufgabe entdecken. • Beteiligungen sind in die kommunale Strategie einzubeziehen Beteiligungscontrolling im kommunalen Bereich 16. September 2003

15. Beteiligungen

16. Quelle: Kasseler Reformberichte Nr. 1, September 2003 „Das Neue Steuerungsmodell in kleineren und mittleren Gemeinden: Das bekannte Unbekannte“ Ausgewählte Ergebnisse einer Projektstudie der Studiengruppe 66 der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, Abteilung Kassel

17. Leistung Sicherstellen eines qualifizierten Leistungsangebotes wirtschaftliche Aufgabenerfüllung konsequente Kundenorientierung • Motivation • Anerkennung • Mitarbeiter-gespräche • Loben • Ausbildung • Fortbildung • LebenslangesLernen • Dürfen lassen, wenn sie wollen und können KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN Das Verhalten von Menschen ist immer das Ergebnis einer Wechselwirkung von Können, Wollen und Dürfen im Rahmen einer situationsabhängigen Ermöglichung.

18. Motivationsfaktoren in einer Organisation • Positives Betriebsklima • Angemessene und gerechte Bezahlung • Interessante Tätigkeit • Selbständiges Arbeiten • Aufstiegsmöglichkeiten • Flexible Arbeitszeiten GenerelleMotivationsfaktoren: • Führungsverhalten (Fordern + Fördern) • Mitarbeitergespräche + Zielvereinbarungen • Systematische und individuelle Personalentwicklung • Beteiligungsprozesse (ernstgemeinte) Spezielle Motivationsfaktoren: Immaterielle Leistungsanreize: Materielle Leistungsanreize: • Erweiterung der Verantwortung • Öffentliche Anerkennung von Leistungen • Vorzeitiger Aufstieg (Leistungsstufe) • Leistungsprämien • Leistungszulagen • Fortbildungen • Freizeit • Individuelle Arbeitszeitgestaltung • Kleinere Sachgeschenke • Besondere technische Ausstattungdes Arbeitsplatzes

19. Alle Untersuchungen der Hochschule für Verwaltungs-wissenschaften in Speyer der letzten Jahre kommen in Bezug auf die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Kommunalverwaltungen zu folgenden Ergebnissen: • Mitarbeiter/innen möchten • ihre Fähigkeiten stärker einbringen • sinnvolle Arbeit leisten • Spaß bei der Arbeit haben • selbständig und verantwortlich arbeiten • eigene Ideen und Kenntnisse einbringen • Erfolgserlebnisse haben.

20. Die Erfolgsfaktoren • Klare Zielvorgaben • Top-Management steht bedingungslos hinter der Radikalkur • Promotoren • Sehr gutes Projektmanagement • Aufbauorganisation nach dem Prinzip der ganzheitlichen Prozessverantwortung gestalten • Offene Kommunikation mit den Beschäftigten und der Personalvertretung und umfassende Information • Kontinuierliche Evaluation und Verbesserung nach der Implementierung • Leistungspotentiale ausschöpfen • Abbau von mentalen Barrieren • MACHEN