Download
1 / 44
440 likes | 748 Views
PERTEMUAN 7. Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks. Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar global. Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudah.
E N D
Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks • Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar global. • Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudah. • Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah. • Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC).
Dinamika Persaingan merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentu. Rivalitas Persaingan Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik.
Perilaku stratejik perusahaan yang dinamis Respon persaingan Menyebabkan tindakan baru dari perusahaan yang melakukan tindakan awal Tindakan yang diambil oleh perusahaan mendatangkan respon dari pesaing DINAMIKA KOMPETISI Tindakan dan respon membentuk posisi persaingan strategi pada tingkat bisnis tiap perusahaan Ratna Juwita
Model Rivalitas antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan perilaku kompetisi Outcomes Rivalitas antar Perusahaan: Attack dan response Ability for Action and Response Kesadaran motivasi kapabilitas • Competitive Market • Types • Slow, standard • or Fast Cycle • Competitive • Outcomes • Sustained • competitive • advantage • Temporary • advantage • Evolutionary • Outcomes • Entrepreneurial • Growth-Oriented • or market power • actions Likelihood of Attack First mover incentives Likelihood of Response Type of competitive action actor’s reputation Dependence on the market resource availability Relative size Speed Innovation Quality Analisis kompetitor Kesamaan pasar Kemiripan sumber daya Feedback
Model Rivalitas antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan perilaku kompetisi Apakah Manajer memahami karakteristik kunci pesaing Kesadaran motivasi kapabilitas
Model Rivalitas antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan perilaku kompetisi Apakah perusahaan memiliki pendorong yang pantas untuk menyerang atau merespon Kesadaran motivasi kapabilitas
Model Rivalitas antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan perilaku kompetisi Kesadaran motivasi kapabilitas Apakah perusahaan memiliki sumber daya manusia untuk attack atau respond?
Analisis kompetitor Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar ganda? Kesamaan pasar Kemiripan sumber daya • Kompetisi multipoint cenderung mengurangi interaksi kompetisi, tetapi kemungkinan respon dimana interaksi terjadi. • Contoh, harga penerbangan sama tetapi merespon dengan cepat ketka pesaing memberikan harga promosi.
Perusahaan dengan sumber daya yang tidak sama cenderung untuk menyerang. • Perusahaan kurang cenderung menyerang. Analisis kompetitor Kesamaan pasar Kemiripan sumber daya Apakah pesaing memiliki sumber daya dengan jenis dan jumlah yang sama? • Perusahaan dengan sumber daya sama cenderung lebih memperhatikan tindakan kompetisi masing-masing.
Rivalitas antar Perusahaan: Attack dan response Keunggulan first mover bisa substantial Likelihood of Attack First mover incentives Likelihood of Response Type of competitive action actor’s reputation Dependence on the market resource availability
First Mover • Perusahaan yang pertama kali melakukan kompetisi. • Memiliki sumber dya dan kapabilitas yang memungkinkan menjadi pelopor produk baru, pasar baru teknoogi baru. • Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing. • Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing. • Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru.
Second Mover • Pusahaan yang merespon tindakan first mover. • Second mover seringkali meniru first mover. • Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan. • Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerak. • Second mover yang cepat dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek. • Menghindari beberapa risiko seperti yang dialami first mover. • Harus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniru.
Rivalitas antar Perusahaan: Attack dan response Likelihood of Attack First mover incentives Likelihood of Response Type of competitive action actor’s reputation Dependence on the market resource availability Apakah pesaing akan merespon tergantung pada beberapa faktor kunci
Jenis Tindakan Korektif • Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik dan khusus. • Sulit untuk dilaksanakan. • Sulit mundur. Tindakan Stratejik Contoh: Major Acquisition Tindakan Teknis • Diusahakan untuk finetune strategi. • Relatif mudah dilaksanakan. • Relatif mudah mundur. Contoh: Potongan harga
Mengukur Kemungkinan Respon Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik • Lebih mudah untuk merespon. • Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon. Reputasi pelaku • Market leader lebih mungkin untuk ditiru. • Risk taking firms tidak banyak ditiru. • Price predators tidak banyak ditiru.
Ketergantungan Pasar • Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih merespon dari perusahaan yang melakukan difersivikasi. • Perusahaan yang lebih tergantung pada industri lebih merespon tindakan stratejik maupun taktis. Sumber Daya Pesaing • Perusahaan yang lebih kecil lebih merespon tindakan taktis. • Sumber daya terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti tindakan Aliansi Stratejik.
Ability for Action and Response Ukuran perusahaan dapat memiliki efek yang melawan dinamika kompetisi Relative size Speed Innovation Quality • Perusahaan besar bisa mempengaruhi kekuatan pasar terhadap rival dan menciptakan halangan masuk untuk pesaing yang lebih kecil, tetapi pesaing keci lebih gesit dan inovatif
Ability for Action and Response Respon yang cepat penting untuk first mover dan second mover yang cepat Relative size Speed Innovation Quality
Ability for Action and Response Relative size Speed Innovation Quality Inovasi yang konsisten diperlukan untuk kepemimpinan pasar industri dinamis
Ability for Action and Response Relative size Speed Innovation Quality Melampaui pengharapan pelanggan merupakan kebutuhan bersaing dalam abad 21
Dimensi Kualitas Barang dan Jasa Dimensi Kualitas Produk: Kinerja Karakteristik operasional Ciri Karakteristik khusus Flekibilitas Memenuhi spesifikasi operasi Daya tahan Lama pakai sebelum kinerja menurun Kesesuaian Sesuai dengan standar. Serviceablity Kemudahan dan kecepatan memperbaiki pelayanan normal. Estetika Bagaimana tampilan dan rasa produk. Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik (image produk)
Dimensi Kualitas Jasa Ketepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikan Kesopanan Dilayani dengan ramah Konsistensi Layanan yang sama untun pelanggan Convenience Aksesibilitas pelanggan Kelengkapan Semua terlayani, seperti yang diminta Akurasi Dilayani dengan benar setiap waktu
Outcomes Pasar dengan siklus lambat seringkali dilindungi oleh Kekuatan monopoli atau loyalitas merek yang kuat. Hasil pasar seperti ini ditambah Kurangnya rivalitas perusahaan Bisa menyebabkan sustained competitive advantage • Competitive Market • Types • Slow, standard • or Fast Cycle • Competitive • Outcomes • Sustained • competitive • advantage • Temporary • advantage • Evolutionary • Outcomes • Entrepreneurial • Growth-Oriented • or market power • actions
Outcomes • Competitive Market • Types • Slow, standard • or Fast Cycle • Competitive • Outcomes • Sustained • competitive • advantage • Temporary • advantage • Evolutionary • Outcomes • Entrepreneurial • Growth-Oriented • or market power • actions Pasar dengan siklus standar seringkali menyebabkan tekanan kompetisi tinggi, selain produk berkelas dunia. Perusahaan dengan kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitas sustained competitive advantage.
Outcomes Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan keuntungan first mover sering tidak berkelanjutan. Perusahaan bisa memakan produk lama ketika memperkenalkan produk baru yang lebih inovatif. Sustained competitive advantage tidak dapat bertahan. • Competitive Market • Types • Slow, standard • or Fast Cycle • Competitive • Outcomes • Sustained • competitive • advantage • Temporary • advantage • Evolutionary • Outcomes • Entrepreneurial • Growth-Oriented • or market power • actions
Erosi Bertahap Suistained Competitive Advantage Returns dari Suistained Competitive Advantage Pemanfaatan Peluncuran Counterattack Waktu (tahun)
Perusahaan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif dalam FAst-Cycle Markets dengan Menggunakan Inisiatif • Menggunakan status quo • Identifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan kecepatan dan keragaman. • Menciptakan keunggulan temporer • Menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi, dan masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan memberdayakan pekerja. • Menggunakan inisiatif • Bergerqak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaing. • Suistaining the momentum • Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum untuk mengembangkan keunggulan baru.
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan Berkelanjutan Returns dari Suistained Competitive Advantage Pemanfaatan Counterattack Peluncuran Waktu (tahun) 5 10 15
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan Berkelanjutan Returns dari Suistained Competitive Advantage Perusahaan telah bergerak ke keunggulan no.2 Pemanfaatan Counterattack Peluncuran Waktu (tahun) 5 10 15
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan Berkelanjutan Returns dari Suistained Competitive Advantage Perusahaan terus bergerak ke keunggulan selanjutnya Pemanfaatan Counterattack Peluncuran 5 10 15 Waktu (tahun)
Outcomes • Competitive Market • Types • Slow, standard • or Fast Cycle • Competitive • Outcomes • Sustained competitive • advantage • Temporary advantage • Evolutionary • Outcomes • Entrepreneurial • Growth-Oriented • or market power actions Strategi ditentukan oleh siklus hidup industri. Perusahan yang lebih muda dan industri baru secara umum digolongkan oleh tindakan pengusaha. Orientasi pertumbuhan dan strategi kekuatan pasar mendominasi industri yang sudah mapan atau dewasa.
Model Berdasarkan Daur Hidup Produk Sumber daya perusahaan dan kekuatan pasar Tahap Kedewasaan Tahap Pemunculan Tahap Pertumbuhan Waktu
Market Pioneering dan Market Share The law of leadership it is better to be first than it is to be better. Pemimpin merek dan yang pertama menembus dunia: Band aid, Coca-cola, Federal Ekspress, playboy, Time, Tylenol dan Xerox di Indonesia: Aqua (air minum dalam kemasan) Kopiko (permen kopi) Sosro (teh botol)
Hubungan antara Pelopor Pasar dan Pemimpin Pasar Perspektif teori Pelopor pasar dapat menciptakan rintangan bagi pengikut lainnya untuk masuk ke pasar (barriers to entry) dan dapat menikmati keuntungan yang lebih dibandingkan pengikutnya. Perspektif empiris Secara umum terjadi pada barang konsumen maupun barang pabrik seperti yang terjadi di Amerika Serikat atau pasar dunia.
Hiperkompetisi • Merupakan lingkungan dengan karakter berasal dari pergerakan kompetisi yang sangat cepat dan kuat, dimana para pesaing harus bergerak cepat untuk membangun keunggulan perusahaan dan mengikis keunggulan pesaingnya. • Perusahaan menghasilkan keunggulan bersaing yang baru dan merusak atau menetralisi keunggulan pesaing. • Menuntut perusahaan untuk selalu berinovsi menciptakan keunggulan bersaing yang baru. • Tersebar hampir di setiap sektor industri.
Penyebab Hiperkompetisi Hypercompetition New envonment Disruption Change in the advantage Way to compete Environment change Relationship behaviour Competing company Potential Competitor Company Ratna Juwita
Analisis 7-S digunakan Intel Corporation S1: Superior stake holder satisfaction melibatkan konsumen, pembuat komputer dan pekerja. S2: Strategic sooth saying Kapabilitas teknologi baru yang kinerjanya melebihi pesaing. S3: Speed,membangun beberapa generasi chip. S4: Surprise, membuat kompetitor sulit untuk menebak, teknologi alternatif. S5: Shifting the rules, area baru dan alternatif produk baru (superkomputer, digital video, flash memory). S6: Signaling, transformasi kampanye intel inside. S7: Simultaneous and sequential strategic thrusts, menyerang terus sejumlah segmen pasar , pengembangan kapabilitas teknologi baru.
