1. B ilans strategiczny przedsiębiorstwa 2. K luczowe umiejętności i ocen a szans

1. W latach 90-tych rozwija się nurt zarządzania strategicznego charakteryzujący się podejściem zasobowym w zarządzania firmą. W odróżnieniu od klasycznego podejścia do strategii, w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych, w podejściu zasobowym docenia się możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie. W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły trzy koncepcje:ükluczowych umiejętnościükluczowych zdolności üwyróżniających umiejętnościZgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

2. PRACA KONTROLNA: Przegląd metod analizy strategicznej i analizy potencjału strategicznego firmyPodejście uniwersalne w analizie strategicznej firmyŹródła informacji do analizy strategicznej

3. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko; - w sensie środków materialnych: kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji - w sensie niematerialnym: kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur

4. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa, wskazywanie, które z nich mogą być podstawą budowania przewagi konkurencyjnej, i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów.Rozróżniamy trzy praktyczne podejścia analizy strategicznej koncepcji zasobowej: 1. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa 2. Kluczowe umiejętności i ocena szans 3. Analiza łańcucha wartości

5. Wszystkie te trzy metody:bilans strategiczny przedsiębiorstwa,analiza kluczowych czynników sukcesu analiza łańcucha wartości, dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, różniący się zakresem szczegółowościi sferami, w których poszukuje się przewagi.Poza tymi trzema metodami analizy, z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, istnieją metody, które pozwalają na zbadanie jedynie wycinka jego działalności, (np. ocenę technologii czy produktów przedsiębiorstwa punktu widzenia zdolności do generowania zysku, przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał):1. Cykl życia produktu i technologii 2. Metody portfelowe, 3. Analiza SWOT4. Kompleksowa kwalifikacja działalności firmysą metodami dającymi tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie, ale są bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych.

6. Przegląd metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa:

7. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania.Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa pozwala na wszech­stronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy, w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania.

8. Analiza kluczowych czynników sukcesu Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu determinują zdolność konkurencyjną firmy. Przykładem takich czynników są: udział w rynku, dynamika sprzedaży, wydajność, image firmy, szerokość asortymentu, zasoby finansowe, jakość produktu, kompetencje menedżerskie. Ogólnie KCS to zasoby, umiejętności i zdolności, które warunkują powodzenie firmy.

9. Analiza łańcucha wartości Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Przedmiotem analizy łańcucha wartości są więc jego funkcje, a przede wszystkim te, które przesądzają o sukcesach i porażkach strategii firmy. Z tego powodu badania nad jakością funkcji i procesów zachodzących w łańcuchu wartości oraz ocena kształtowania się kosztów stanowią istotę badań analitycznych, mających ujawnić źródła niesprawności i wad ogniw łańcucha, a w konsekwencji także wskazać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzyskania przewagi konkurencyjnej (w zakresie jakości i kosztów). Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości: 1) Zewnętrzny łańcuch wartości: - jest układem kooperacyjnym, wiążącym przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. 2) Wewnętrzny łańcuch wartości: - obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych (logistycznych), występujące w ramach organizacji firmy.

10. Koncepcja łańcucha wartości nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do ostatecznego użytkownika, z drugiej — do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi.

11. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Posługując modelem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań, następujące po sobie przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii usług w produkty finalne, zwane funkcjami podstawowymi. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarządczych i doradczych określane funkcjami pomocniczymi. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa.

12. Model cyklu życia produktu i technologii Ogólnie rozumiany cykl życia oznacza czas, który upływa od momentu zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia jego rozwoju i funkcjonowania. O ile jednak moment lub okres początkowy cyklu życia jest stosunkowo łatwy do ustalenia, o tyle faza zamknięcia cyklu życia musi być każdorazowo definiowana, w zależności od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.

13. W analizie strategicznej cykl życia jest określany w kontekście produktu i technologii. Jednakże pierwotnym jego odniesieniem jest organizacja, której cykl życia składa się z następujących faz:

14. I. Faza przedsiębiorczościInnowacyjnośćUtworzenie niszy (enklawy) w otoczeniuKreatywność II. Faza kolektywnościWysoka spójnośćZaangażowanie III. Faza formalizacji i sterowaniaStabilnośćInstytucjonalizacja IV. Faza przekształcenia strukturyRozszerzenie zakresu działalnościDecentralizacja

15. Wyraźnie różnią się od siebie cykl życia produktu i technologii: ich fazą początkową jest stadium projektowania i prób, zamknięciem zaś faza schyłkowa. Fazie schyłkowej życia produktu odpowiada zaniechanie produkcji lub wycofanie produktu ze sprzedaży. Analogicznie, jeśli idzie o technologię, to w tym przypadku fazą schyłkową jest zaprzestanie stosowania dotychczasowego systemu wytwarzania. Kryterium, które rozstrzyga o zamknięciu cyklu życia, jest nieopłacalność produkcji lub niska efektywność ekonomiczna i techniczna procesów podstawowych.

16. Metody portfelowe Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Ogólną zasada metod portfelowych jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących czynnikami (zmiennymi), które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności przedsiębiorstwa. Charakterystycznym wyróżnikiem metod portfelowych są macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem aktualnego stanu ekonomicznego lub pozycji firmy

17. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty, jak i rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego.

18. Analiza SWOT Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy strategicznej firmy. Jest postępowaniem badawczym, które spełnia głównie funkcje diagnostyczne, ale jest również narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i funkcjonowania podmiotu. Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się źródła i miejsca niesprawności, które należy wyrugować, ale zarazem ujawnia się pozytywne cechy badanego systemu wytwórczego, dzięki czemu można generować warianty strategiczne - odpowiednio do wyników analizy.

19. Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dotyczy to przykładowo: organizacji firmy, działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów itd. W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem będzie można ocenić pozytywnie lub negatywnie „saldo" efektywnego zachowania się firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo kwalifikuje się do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy można mówić o ograniczonych możliwościach rozwoju.

20. Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy Pojęcie kompleksowej kwalifikacji dzialalności firmy (KKDF) oznacza agregatową ocenę jej potencjału i pozycji strategicznej. Potencjał przedsiębiorstwa zaś, to zasób możliwości gospodarowania (rzeczywistych, wymaganych), który jest wyrażony przez organizację firmy, zasoby ludzkie i materialne czynniki wytwórcze.

21. Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy jest końcowym etapem procesu postępowania diagnostycznego i może mieć różne postacie: • ocenę kompetencji kluczowych, • poziom zorganizowania,, • ranking najlepszych firm, • agregatową ocenę poziomu technicznego, • zdolność konkurencyjną firmy, • zdolność kierowania firmą, • agregatową sprawność działania kierownictwa, • finansową zdolność rozwojową, • agregatową ocenę kondycji finansowej, • zdolność kredytową, • wartość dochodową (ekonomiczną) przedsiębiorstwa, • wartość księgową przedsiębiorstwa, • wartość majątkową przedsiębiorstwa. Wyniki oceny odnoszące się zarówno do pomiaru potencjału przedsiębiorstwa, jak i jego pozycji (strategicznej lub konkurencyjnej) będą wskazywać na siłę firmy, jej zdolność rozwojową, dynamikę zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii zarządzania.

22. Wyniki oceny odnoszące się zarówno do pomiaru potencjału przedsiębiorstwa, jak i jego pozycji (strategicznej lub konkurencyjnej) będą wskazywać na siłę firmy, jej zdolność rozwojową, dynamikę zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii zarządzania.

23. Podejście uniwersalne w analizie strategicznej firmy