L'approche de chaîne de valeur et de modèle entrepreneurial

1. L'approche de chaîne de valeur et de modèle entrepreneurial Améliorer la sécurité alimentaire via la commercialisation de l'agriculture Contribution de la FAO à la méthodologie des chaînes de valeur -------------------------- Heiko Bammann, chargé du développement des entreprises, AGS FAO Rome Voir: http://www.fao.org/ag/ags/index_fr.html

2. Structure de la présentation: • Chaînes de valeur : introduction succincte • Modèles entrepreneuriaux inclusifs • Soutien de la FAO au développement des CV • Activités et outils • Enseignements initiaux

3. Approche de la chaîne de valeur • Une chaîne de valeur est constituée d'une série d'activités nécessaires afin qu'un produit passe de la conception, des diverses phases de production et de la transformation jusqu’à la livraison aux consommateurs finaux, pour être enfin éliminé après usage. • Elle est composée d'une série d'acteurs, des fournisseurs d'intrants aux producteurs et des transformateurs aux exportateurs et aux acheteurs. • Objectif : amener la chaîne de valeur à un « niveau supérieur » • Améliorer les bénéfices

4. Intrants Production Transformation Vente au détail Flux de production Flux financier Flux d'information Mesures d'incitation et gouvernance Éléments essentiels d'une chaîne de valeur

5. Cinq domaines d'action majeurs • Sélection du secteur ou du produit, principales questions et point d'accès • Cartographie de la chaîne de valeur • Analyse participative de la chaîne de valeur • Planification des actions sur la chaîne de valeur (projet de stratégie améliorée) • Validation des parties prenantes et planification des ateliers =>Développement d'une stratégie de renforcement de la CV !

6. Liens entre le producteur et l'acheteur sur la CV Environnement institutionnel (lois, réglementations,etc.) Flux financiers et d'information Intrants Production Acheteur Transformateur Distribution Consommation Flux physiques Services auxiliaires

7. Modèles entrepreneuriaux inclusifs Les petits agriculteurs sont de plus en plus associés aux marchés et aux industries agricoles via des liens entrepreneuriaux et des alliances mutuelles et avec d'autres parties prenantes de la chaîne de valeur. Les modèles de liens entrepreneuriaux sont nombreux, mais trois d’entre eux s'appliquent aux petits agriculteurs : • l'organisation de producteurs • le modèle axé sur les acheteurs • le modèle intermédiaire

8. Exemples d'organisation de la production des petits agriculteurs

9. Avantage comparatif des petits agriculteurs (excellente qualité) Assurer l'approvisionnement Accès à des intrants subsidiés Responsabilité sociale des entreprises Bon vouloir de la communauté Politique Quantité, qualité, régularité et sécurité des produits Traçabilité et respect des normes Loyauté et respect des engagements Négociation, coordination et communication La collaboration avec les petits agriculteurs doit se justifier au niveau entrepreneurial Raisons entrepreneuriales Coûts et risques

10. Fondements de modèles durables Agriculteurs organisés et responsabilisés Secteur politique propice Secteur des entreprises réceptif Propice aux partenariats

11. Arguments en faveur de modèles entrepreneuriaux • Réduire la dépendance excessive à des approches participatives multiples • Se focaliser avant tout sur les problèmes majeurs des CV • Renforcer la fiabilité de l'approvisionnement en matières premières • Renforcer la compétitivité des acheteurs agricoles • Développer de réels moteurs de développement • Les entrepreneurs connaissent leurs marchés • Les SMAE créent de la valeur, achètent des produits et créent de l'emploi • Généralisation de l'esprit d'entreprise

12. Projets soutenus par la FAO-AGS* • Programme AAACP de l'UE - (E) Voir: www.euacpcommodities.eu/fr http://www.fao.org/ag/ags/ivc/fr/ • Phase II du Programme pour la sécurité alimentaire du CARICOM.CARIFORUM - (I) Voir: http://www.rlc.fao.org/progesp/pesa/caricom2/ * Division des infrastructures rurales et des agro-industries de la FAO

13. Dans les Caraïbes • Focalisation sur un produit (groupe) et amélioration de la création de valeur • Activités pour améliorer les liens entrepreneuriaux, la production, la manipulation post-récolte, la valeur ajoutée et la commercialisation sur les marchés locaux, régionaux ou internationaux. • Focalisation sur les agriculteurs et les organisations agroindustrielles

14. Soutien des pays, des chaînes de valeur et des entreprises • BAR – CV oignon – BAS (I) • BEL – Piment – Hot Mama + (I) • DOM – Ananas – NIPPA (I) • GRN –Racines et tubéreuses – NEFO (E) • GUY – Eddoes – GAPA (E) • JAM – Akée – PO’s (I) • JAM – R&T – CPGC (E) • SLU – Fruits – BVFO, etc. (I) • SVG – R&T – ECTAD (E) • CARICOM – Services - CaFAN (E/I)

15. Vue d'ensemble de l'approche de modèle entrepreneurialQuelles sont les différences ?

16. Modèles entrepreneuriaux pour des liens producteurs-acheteurs plus étroits (étapes) • Identification du principal moteur • Analyse/caractéristiques du modèle entrepreneurial actuel • Identification des facteurs essentiels du succès des acheteurs • Préparation d'un modèle entrepreneurial et un plan de financement renforcés • Identification d'une série d'activités pouvant être soutenues par le projet sans porter atteinte à la viabilité, sans subsidier sans raison ni amoindrir la durabilité

17. Caractéristiques du modèle entrepreneurial • Produit : produits vendus, différentiation • Flux et distribution des produits • Clients : clients, nombres, justification de l'achat • Base de ressources et de capacités • Activités : production, transformation, etc. • Principaux partenaires et collaborateurs • Coûts et revenus • Attentes

18. Activités et outils

19. 1 - Entreprises et coordination des entreprises • Faire face aux sources d'incertitude • Mise en œuvre d’accords contractuels (formels et informels) • Promotion de la confiance, de la transparence et de la collaboration

20. 1 - Entreprises et coordination des entreprises Outils : • Mécanismes d'information pour améliorer la transparence • Ateliers pour identifier les entraves et mieux comprendre le rôle de chacun • Plans stratégiques pour la gestion des opérations sur les chaînes • Formation en négociation et en développement de contrats

21. 2 - Répondre aux besoins des consommateurs • Garantir que les processus et les produits répondent aux besoins des consommateurs • Synchroniser la livraison des produits et la logistique • Améliorer l'information sur les exigences des consommateurs • Mettre en œuvre des normes de qualité et de sécurité

22. 2 - Répondre aux besoins des consommateurs Outils : • Évaluation et étude du marché • Formation en bonnes pratiques agricoles et en manipulation post-récolte • Formation en transformation agricole et en ajout de valeur • Formation en normes et en processus de certification • Développement de systèmes d'évaluation de la qualité et de la sécurité des produits

23. 3 - Valeur ajoutée des processus de gestion • Identifier et remédier aux contraintes logistiques • Évaluer les processus entre entreprises • Développer des innovations organisationnelles pour améliorer les délais de livraison • Réduire les déchets et protéger l'environnement contre la production et la transformation nuisibles

24. 3 - Valeur ajoutée des processus de gestion Outils : • Exercices de cartographie et ateliers afin de comprendre les flux • Évaluation des institutions financières et soutien aux demandes de prêt • Formation en achat en gros et en marketing collectif • Introduction d'une transition vers des produits réutilisables • Formation entrepreneuriale, financière et commerciale

25. Pertinence de cette approche pour les Caraïbes? • Avantage comparatif au niveau de la production • Substitution à l'importation • Capacitéà absorber les chocs de prix externes • Acteurs réceptifs sur la chaîne de valeur -> Améliorer la sécurité alimentaire via la commercialisation de l'agriculture

26. Enseignements initiaux • Évolution de la conception du développement agricole (définition des rôles) • De bonnes pratiques de gestion sont essentielles!!! • Transparence, responsabilisation et confiance • Secteur privé contre secteur public • Services de développement des entreprises • Plutôt nouveau dans le secteur agricole • Coûteux pour un petit nombre de bénéficiaires • Dimension temporelle • La prospérité des entreprises prend du temps • Tirer les enseignements de ses erreurs • Rechercher le succès et apprendre des meilleurs • Impliquer les partenaires régionaux dès le départ (CARDI, CaFAN, CABA, etc.)

27. Merci !