Shared Services 3 R-gemeenten Eindrapportage

1. Shared Services 3 R-gemeentenEindrapportage 28 januari 2005 Magdeleen Sturm Paul Thijssen

2. Inhoud • Opdracht en Verantwoording • Managementsamenvatting • Business Case Shared Services Center • Business Case samenwerking Belastingen 1. - 2 -

3. De opdracht was het opstellen van een businesscase voor een SSC belastingen. Deze opdracht is uitgebreid na de eerste workshop • Stel een businesscase op voor samenwerking binnen het bedrijfsproces belastingen • Ontwikkel een businesscase op hoofdlijnen voor een gezamenlijke backoffice (SSC) voor de 3R-gemeenten Dat houdt in: • Voor de samenwerking belastingen wordt de meest eenvoudige en snel te realiseren vorm van samenwerking in kaart gebracht • Voor de gezamenlijke back-office wordt een grofmazige berekening uitgevoerd voor de mogelijke besparingen, op basis van een aantal aannames die met betrokkenen in de gemeenten zijn gevalideerd Met de volgende randvoorwaarden: • Berekeningen zijn gemaakt op hoofdlijnen omdat niet alle benodigde detailinformatie beschikbaar was • Berekeningen zijn gebaseerd op eigen meerjarenraming van de gemeenten, afgestemd met controllers • Definitieve afstemming en controle gegevens moet nog plaatsvinden binnen de gemeenten - 3 -

4. Een Shared Services organisatie helpt doelstellingen te bereiken die de 3R-gemeenten belangrijk vinden • Schaalvoordelen bij activiteiten die traditioneel worden uitgevoerd over meerdere locaties (beter voor continuïteit, verdieping en verbreding voor personeel mogelijk) • Signaal dat serieus aandacht wordt besteed aan kostenreductie/ -beheersing • Faciliteren van organisatie/cultuur verandering; door een nieuwe locatie, met een nieuwe staf kan met schone lei worden gestart) • Shared Services organisaties lenen zich voor het op kleine schaal uitproberen en implementeren van proces-, technologie-, en HR verbeteringen • Bereiken van een grotere mate van control over ondersteunende processen (professionalisering van de uitvoering en het beheer) • Verbeteren van niveau van dienstverlening naar interne en externe klanten • Managementaandacht op minder – maar vooral de meer strategische - activiteiten - 4 -

5. Bij het opstellen van beide business cases is een vergelijkbare systematiek gehanteerd Wat Hoe Doel 1. Vaststellen welke gebieden onderwerp van onderzoek zijn Offerte/Werksessie Onderzoeks Scope 2. Uitwerken in processen en activiteiten Interviews/doc. Eenduidige beschrijving 3. Vaststellen welke activiteiten in shared services Werksessie, interviews Shared Services scope omgeving kunnen worden uitgevoerd 4. Uitvoeren Activiteitenanalyse en verzamelen volume gegevens Vragenlijst Verzamelen relevante data Gevalideerde informatie Bureau-onderzoek/ gesprekken 5. Valideren informatie Inzicht huidige situatie 6. Berekenen Huidige FTE / Kostenbasis van Berekening activiteiten die in aanmerking komen voor shared services Workload vergelijking 7. Vaststellen best practice voor benodigde FTE’s, rekening houdend met nieuwe ontwikkelingen Bureau-onderzoek ’ 8. Berekenen toekomstige fte/kostenbasis voor activiteiten die in aanmerking komen voor shared services Bepalen aannames Berekening Inzicht in benodigde FTE’s toekomstige situatie Inzicht in besparing 9. Berekenen jaarlijkse operationele besparing Berekening Kosten van implementatie Financiële consequenties gedurende X jaar 10. Berekenen implementatiekosten Berekening / Aanname - 5 -

6. Inhoud • Verantwoording • Managementsamenvatting • Business Case Shared Service Center • Business Case samenwerking Belastingen 2. - 6 -

7. Managementsamenvatting (1) • De 3R-gemeenten hebben de ambitie om tussen nu en vijf jaar een Shared Services Center te vormen voor zoveel mogelijk ondersteunende en uitvoerende bedrijfsprocessen (P&O, F&A, Belastingen, ICT, etc). • Een dergelijke vergaande samenwerking brengt ingrijpende veranderingen met zich mee; voor werkprocessen, geautomatiseerde ondersteuning, locatie, kwantitatieve capaciteit, competenties van medewerkers, cultuur, uitvoeringskosten, etc, etc. • De modelmatige berekeningen die Deloitte heeft gemaakt voor een dergelijk grootschalig SSC – initieel worden hier ruim 160 fte door geraakt - tonen aan dat de voorgestane veranderingen, bezien vanuit investeringen, kosten en baten, haalbaar zijn. Het behoudende scenario dat hiervoor is gehanteerd geeft aan dat de investeringen op relatief korte termijn zijn terug te verdienen. • De initiële kosten voor het SSC van de 3R-gemeenten bestaan uit ICT-infrastructuur (€5, 5 mio), HR-kosten (training en opleiding, afvloeiing; €2 mio), ontwikkelkosten (advies, programmamanagement €1,1 mio) en voorbereidingskosten voor een nieuwe locatie (verhuizen, inrichten €0,2 mio ). Deze initiële kosten verdienen zich terug door structurele besparingen op personeel (gerekend is met 15 %) en structureel lagere investeringen (infrastructuur, applicaties, implementatiekosten). De initiële meerkosten (meer ten opzichte van huidige situatie) bedragen circa €3.0 mio. De besparingen bedragen jaarlijks € 0,9 mio. - 7 -

8. Managementsamenvatting (2) • De gemaakte berekeningen voor het SSC Belastingen ondersteunen de uitkomsten van de haalbaarheid van het grootschalige SSC. De belangrijkste besparingen zijn te realiseren door reductie van het aantal leidinggevenden. • Ook in de businesscase voor Belastingen zijn bij de initiële kosten de ICT kosten het hoogst. De initiële meerkosten (circa € 420.000) zijn echter snel terugverdiend, indien een pragmatische aanpak wordt gevolgd (besparing jaarlijks ongeveer €160.000). • De samenwerking belastingen is een goede testcase om de samenwerking verder uit te bouwen en heeft financiële en niet-financiële voordelen voor alle 3 R-gemeenten. • Rationeel gezien is de vorming van een SSC voor de gemeenten Renkum, Rozendaal en Rheden haalbaar; Deloitte ziet geen belemmeringen. Maar, zoals al eerder aangegeven, heeft een dergelijke transitie enorme impact op de bestaande organisatie. Het is daarom van belang om voor de veranderingen politiek bestuurlijk draagvlak te verkrijgen en draagvlak bij de medewerkers. Daarnaast zijn kritische voorwaarden voor het slagen: leiderschap, programmamanagement en het werken aan een cultuur die staat voor KOR: klantgerichtheid, operationele excellence – uitmuntende prestaties - en resultaat. - 8 -

9. Inhoud • Verantwoording • Managementsamenvatting • Business Case Shared Service Center • Business Case samenwerking Belastingen 3. - 9 -

10. Business Case SSC 3R-gemeenten - 10 -

11. De afbakening van activiteiten die in aanmerking komen voor een gezamenlijke back-office (SSC) is gebeurd op basis van interviews met de hoofden P&O • Activiteiten die zijn te typeren als “uitvoerend”, “productie” • (Sterk) ICT-gedreven • Beleids- en frontoffice activiteiten zijn niet opgenomen; op onderdelen (bijv. P&O, ICT) wijkt de formatie voor het SSC daarom af van de totale beschikbare formatie van de samenwerkende gemeenten • Fasering van de implementatie is aangebracht op basis van specifieke situatie van de gemeenten en logische vervangingsmomenten van ICT (software en hardware); in de verdeling van de investeringen en exploitatielasten is deze fasering nog niet opgenomen maar is een tijdsevenredige verdeling gehanteerd. • Bij de berekeningen zijn geen indexeringen en netto contante waarde berekeningen toegepast. - 11 -

12. P&O SoZa DIV Openbare Werken (Voorbereiding) Bouwen en milieu** ICT FA en belastingen € 799.000 € 1.094.000 € 0,0 € 435.000 € 2.496.000 € 1.519.000 € 1.572.000 17,00 FTE 0,00 FTE 9,25 FTE 33,45 FTE 53,10 FTE 23,27 FTE 32,32 FTE € 7.915.000 168,4 FTE Deloitte onderscheidt de volgende processen die mogelijk in aanmerking komen voor uitvoering in een gezamenlijke backoffice (geen uitputtende opsomming*) Back-office * Mogelijk dat nog andere functies voldoen aan de kwalificatie “uitvoerend”, “geen beleid”, “geen frontoffice”. ** Vooralsnog alleen genoemd door Rheden; daarom geen formatie opgenomen - 12 -

13. Business case is gebaseerd op de kwantitatieve gegevens van de 3 gemeenten, met een totaal van 168,4 fte binnen de geselecteerde werkprocessen * Over deze activiteit bestaat (nog) geen overeenstemming of / op welke termijn ze in het SSC kunnen worden opgenomen ** Peildatum voor de aantallen werknemers is 31-12-2004. - 13 -

14. Voor het bepalen van de ICT-kosten heeft Deloitte gebruik gemaakt van Deloitte informatie en gegevens van de gemeenten Renkum en Rheden • Referentiegegevens over selectietrajecten (uit offertes) en vooruitblik op de te verwachten kosten voor vervangende programmatuur (uit ICT-plannen). Inbegrepen zijn aanschaf en onderhoud van de noodzakelijke toepassingen en hierbij behorende apparatuur, netwerk, bekabeling en verbinding tussen de gemeenten, inclusief kosten voor opleidingen, consultancy op de werkplek, installatiekosten, projectvoering, bestandsconversie, etc. en exclusief formatiekosten. • De kostenraming is gebaseerd op: • de CiVision-programmatuur van Pink Roccade[1] en de hierbij behorende apparatuur (inclusief netwerk en bekabeling). Voor het onderdeel belastingen is gebruik gemaakt van offertes inzake het SSC Belastingen; • de kosten voor de kantoorautomatisering (Microsoft-lijn) en de bijbehorende Pc’s, Fileservers, printers, etc; • een aanname van de over vijf jaar aanwezige vastgoedautomatisering en digitale informatievoorziening en workflow besturing. • De concept berekeningen zijn besproken met Willem van Uijthoven en Hans Turpijn (op 16/12-2004), ook om de specifieke 3R-situatie te kunnen verwerken in de ramingen. Hun opmerkingen zijn verwerkt. Ook is afgestemd waar (en waarom) de feitelijke situatie in de gemeente toch nog kan/zal verschillen met de ramingen van Deloitte. • Het gehanteerde rentepercentage en de afschrijvingstermijnen zijn afgestemd met de gemeenten • In het model zijn steeds dezelfde uitgangspunten gehanteerd. Afwijkingen (hoger of lager) zullen voor zowel de situatie ‘zelfstandig verder gaan’ als voor ‘samenwerken’ dezelfde kant uitgaan. • [1] Berekeningen bij eerdere opdrachten wijzen uit dat in het geval er wordt uitgegaan van Centric dit niet tot verschil in jaarlasten leidt. - 14 -

15. Voor het SSC lijkt de best passende variant een gemeenschappelijke regeling met een Openbaar Lichaam • Zelfstandig rechtspersoon • Medewerkers komen in dienst van de GR • Eigen ondersteuning • Zelfstandige locatie • Nieuwe bedrijfsprocessen • Gezamenlijke keuzes voor ICT • Dienstverlening op basis van SLA’s Bij een GR met Openbaar Lichaam geldt: Kan zelfstandig optreden in rechtsverkeer. Heeft een AB en DB met evenwichtige deelname Regelgevende en bestuursbevoegdheden kunnen worden gedelegeerd. Eigen begroting en jaarrekening. Personeel: in dienst bij OL of detachering. GR met OL - 15 -

16. Business Case SSC 1. Domeinafbakening, gebruik van gegevens 2. Business case voor SSC, opbrengsten en risico’s 3. Implementatie - 16 -

17. In de businesscase is gerekend met een fte-reductie van 15%. Dit percentage is gebaseerd op de ervaringen van Deloitte. - 17 -

18. Implementatiekosten komen vooral voort uit IT en datamigratie - 18 -

19. Investeringen en jaarlasten ICT zijn inzichtelijk gemaakt voor “apart verdergaan” en “gezamenlijke backoffice”. Gezamenlijk zijn de kosten substantieel lager - 19 -

20. De investeringen en jaarlasten ICT, apart en gezamenlijk zijn verdeeld over 4 jaar - 20 -

21. Exploitatielasten op jaarbasis bestaan uit: Huisvestingskosten, ICT-kostenPersoneelskosten, Kosten ondersteunend personeel en directie • 1) Huisvesting: 9 m2 x 143 fte + 50% (overige ruimtes) x (€ 130,- per m2 opgave 3R) • 2) ICT kosten: zie vorige slides voor een overzicht van de kostenopbouw • 3) Kosten ondersteunend personeel: 8 fte x € 47.000 (gemiddelde personeelskosten) • 4) Gemiddelde overheadkosten bedragen € 23.000 per fte • 5) Personeelskosten: 143 fte x € 47.000 (gemiddelde personeelskosten) - 21 -

22. De terugverdientijd voor het SSC wordt bepaald door de fasering van de investeringen en het tempo waarin besparingen kunnen worden gerealiseerd *) De jaarlijkse besparing na volledige implementatie en realisatie van alle gecalculeerde besparingen. De terugverdientijd is weergegeven in de grafiek op de volgende slide, hierbij is rekening gehouden met een gefaseerde implementatie (tijdsevenredig verdeeld). - 22 -

23. De structurele besparing is € 880.000 op jaarbasis. De terugverdientijd bedraagt bij een gefaseerde implementatie ongeveer 5 jaar. - 23 -

24. Risico’s hebben betrekking op de fasering, het sturen op de reductie van formatie en frictiekosten en vooral op het creëren van de gewenste gezamenlijke cultuur. • In het model is gewerkt met aannames t.a.v. de fasering die zijn gebaseerd op vervangingsschema’s voor ICT. Om deze fasering te kunnen realiseren is waarschijnlijk tijdelijke uitbreiding van de ICT-formatie nodig. Daarmee is nu geen rekening gehouden. • De gemeenten kunnen vanaf het moment van besluitvorming gaan sturen op reductie van de frictiekosten. Deze kunnen hierdoor lager uitvallen dan nu begroot. Als dit niet gebeurt zullen deze kosten hoger uitvallen. • De kosten van het sociaal statuut vormen een risico. Als het niet lukt om een stevig sociaal statuut af te spreken, is de gepresenteerde business case niet realistisch. • Kosten voor ICT voor de samenwerking belastingen zijn een “best guessetimate” op basis van het huidige inzicht in de organisatie van ICT en processen. Pas na het opstellen van een blauwdruk (gedetailleerder ontwerp) zijn de werkelijke kosten voor ICT duidelijk. • Tijdens de transformatieperiode moet de projectleiding ruim aandacht besteden aan verandermanagement en het creëren van een gezamenlijke cultuur die past bij de te bereiken doelstellingen van de nieuwe organisatie. De noodzakelijke veranderingen bieden een uitstekende kans om eventuele cultuurverschillen tussen de medewerkers te overbruggen. - 24 -

25. Inhoud • Verantwoording • Managementsamenvatting • Business Case Shared Service Center • Business Case samenwerking Belastingen 4. - 25 -

26. Business Case samenwerking belastingen - 26 -

27. Business case is gebaseerd op de kwantitatieve gegevens van de 3 gemeenten, met een totaal van 13 fte binnen het werkproces belastingen • Gebaseerd op door de gemeenten aangeleverde informatie; ook kengetallen m.b.t. productie zijn door de gemeenten aangeleverd • Berekening benodigde formatie van samenwerking belastingen is gebaseerd op Deloitte Best Practice gegevens • In de berekening is gebruik gemaakt van gemiddelde salarislasten (loon, incl. werkgeverslasten), afgestemd met gemeenten • In de businesscase belastingen is geen rekening gehouden met overheadkosten • Samenwerking belastingen start met nieuw pakket (Civision) • Realisatie gedurende 2005, “officiële” start in 2006 • Aanname is dat de samenwerking belastingen kan worden gehuisvest in het gemeentehuis van Rheden. * Peildatum voor de aantallen werknemers is 31-12-2003. - 27 -

28. Wet WOZ Bestandsbeheer Algemeen Bezwaar en beroep Invorderen € 104.800 € 79.900 € 84.600 € 104.800 € 255.200 2,23 FTE 2,23 FTE 1,8 FTE 1, 7 FTE 5,43 FTE € 629.300 € 359.700 € 379.400 ICT** Uitbesteding* Personeel (13.39fte)* Binnen belastingen onderscheidt Deloitte zes processen waaraan formatie en kosten worden toegerekend Belastingen *) fte’s o.b.v. eigen opgave; per fte is uitgegaan van een gemiddelde bruto loonsom van € 47.000. Dit bedrag stemt nagenoeg overeen met het huidige bedrag per fte voor belastingen **) Berekening Deloitte o.b.v. meerjarenraming (opgenomen in de bijlagen van het rapport) NB de vergoeding die de gemeenten ontvangen van belastingdienst en waterschappen is gebaseerd op het aantal objecten en is dus niet afhankelijk van de hoogte van het uitbestede bedrag. - 28 -

29. Verdeling fte’s over de drie gemeenten - 29 -

30. De inrichting van de belastingprocessen zal worden gebaseerd op Rheden; de gemeenten leggen ‘de knip’ vergelijkbaar. Plaats in organisatie komt nagenoeg overeen en vormt geen belemmering voor samenwerking • Geen discussie over knippen aan de voorkant van de processen • De huidige verschillen zullen worden opgelost: • Deurwaarder in eigen dienst (Renkum) • Kwijtschelding (Rheden aan de balie) • Interne organisatie (cf. organisatie Rheden) - 30 -

31. Voor de samenwerking belastingen is de best passende variant een gemeenschappelijke regeling met een centrumgemeente Medewerkers worden gedetacheerd bij Rheden Bedrijfsprocessen Rheden worden gehanteerd. De samenwerking werkt met Civision Heffingen (Pink Roccade). Huisvesting in het gemeentehuis van Rheden. Bij een centrumgemeente geldt: Mandatering van bestuurlijke bevoegdheden. Bestuursbevoegdheid blijft bij deelnemende gemeenten. Geen eigen begroting en jaarrekening. CG maakt opbrengsten en kosten zichtbaar in eigen begroting en jaarrekening. Financiering o.b.v. verdeelsleutel. Afspraken over bevoegdheden en taken worden vastgelegd in GR. Personeel: gebruik maken van diensten afzonderlijke gemeenten (detachering) GR met CG - 31 -

32. Samenwerkingsorganisatie Belasting vraagt (op termijn) aparte positionering van de bestaande organisatie (afdeling administratie) van de gemeente Rheden Afdeling Administratie Gemeente Rheden Leiding Applicatie-beheer Team Leiding Bestands-beheer Invordering Bezwaar & Beroep WOZ werkzaam-heden - 32 -

33. +1 +2 +2 Renkum 03 04 05 06 07 08 09 10 11 De kwalitatieve opbouw van de formatie van de afdeling Administratie van de gemeente Rheden heeft een gemiddeld bereik, die van Renkum ligt iets hoger. - 33 -

34. Business Case Samenwerking Belastingen 1. Domeinafbakening, gebruik van gegevens 2. Business case voor samenwerking belastingen, opbrengsten en risico’s 3. Implementatie - 34 -

35. De business case laat zien dat circa € 120.000 structurele besparing mogelijk is op jaarbasis (personeel, uitbesteding) door middel van samenwerking belastingen Samen +/- 120.000 * = incl. de volle 0,2 FTE gemeente Rozendaal (de persoon gaat niet over) ** = De gemeente Renkum heeft aangegeven dat het aantal bezwaar en beroepschriften naar verwachting onveranderd hoog zal blijven. Dit is in de berekeningen verdisconteerd. Indien dit in de praktijk verminderd, zouden de berekeningen gunstiger uitvallen. *** = geraamd is 0,5 applicatiebeheer & 0,4 leiding **** = Huidige gemiddelde 3R over 4 jaar. De geraamde besparing op uitbesteding is 10-15% (winst etc.) - 35 -

36. Implementatiekosten komen vooral voort uit IT en datamigratie - 36 -

37. Terugverdientijd wordt bepaald door het tempo waarin besparingen zullen worden gerealiseerd. Verdeelsleutels voor kosten en baten: eenvoudig houden • Voorstel Verdeelsleutels: • Investeringen • Exploitatiekosten • Beiden primair naar rato van het aantal objecten • Om gemeenten belang te geven bij terugdringen van het aantal bezwaarschriften: Overwegen dit mee te laten wegen bij verdeling exploitatiekosten * = incl. opbouw basisregistratie gemeente Renkum - 37 -

38. De risico’s hebben vooral betrekking op de het goed inrichten van het opdrachtgeverschap, de projectorganisatie en het verandermanagement. • Aanpassingen in de regelgeving (modelmatig waarderen) kunnen leiden tot wijzigingen in de formatie en/of kosten van uitbesteding. In de huidige berekeningen gaan wij ervan uit dat verschillen elkaar opheffen. • De gemeente Renkum zal extra capaciteit moeten ramen om de basisregistratie in te richten. • In onze berekening zijn wij uitgegaan van eenmalige conversie voor beide gemeenten. Dit stelt hoge eisen aan het opdrachtgeverschap, de projectorganisatie en de ICT-ondersteuning. Gezien de krappe huidige bezetting is mogelijk tijdelijk extra inzet nodig. • De gemeenten zijn er aanvankelijk vanuit gegaan dat geen Europese aanbesteding nodig is in het inkooptraject. Wij adviseren dit uitgangspunt te controleren. Het niet kiezen van de juiste procedure kan vertraging opleveren en is mogelijk voor de de rechtmatigheid van uitgaven een risico. • Goede begeleiding (verandermanagement) is een noodzaak om te zorgen dat ook de medewerkers voordeel ervaren van de nieuwe situatie. Het creëren van een gezamenlijke cultuur vraagt aandacht. In de visie van Deloitte biedt het selecteren van het nieuwe pakket en het definiëren van de processen een goede mogelijkheid om aan de gezamenlijke cultuur te werken, door daar de medewerkers een actieve rol in te geven. - 38 -

39. Business Case Samenwerking Belastingen 1. Domeinafbakening, gebruik van gegevens 2. Business case voor samenwerking belastingen, opbrengsten en risico’s 3. Implementatie - 39 -

40. Implementatie vraagt voorbereiding in 2005 om in 2006 echt te kunnen starten - 40 -

41. Om de samenwerking belastingen tot een succes te maken gelden de volgende succesfactoren voor verandering Noodzaak en veranderingsbereidheid): Er bestaat een duidelijke noodzaak voor verandering. Effectieve Communicatie: Het individueel en collectief zenden en ontvangen van boodschappen, in lijn met de gewenste verandering. Prestatiemanagement: Het individueel en collectief zenden en ontvangen van boodschappen, in lijn met de gewenste verandering. Gedeelde visie op verandering: Er bestaat een helder gemeenschappelijk beeld van de gewenste situatie. Verander begeleiding:Het creëren van de gezamenlijke ondersteunende structuren en systemen om het veranderingsproces mogelijk te maken. Effectiviteit van individuen en teams: Dit refereert aan het in lijn brengen van kennis, kunde en vaardigheden van individuen en teams met de gewenste verandering. Leiderschap & Stakeholder commitment: Het samenspel van kennis, kunde, vaardigheden en gedrag waarmee de leidinggevende de medewerkers in de verandering voorgaat. Afstemming organisatieaspecten: Het samenhangende geheel van de aanwezige structuur, processen, systemen, cultuur en competenties in lijn brengen met de gewenste verandering - 41 -