Andere tijden , ander leiderschap ?

1. 1 1 Anderetijden, anderleiderschap? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Rectorenseminar, 13 december 2013

3. Vandaag • Onderwijsfilosofie • Leiderschap en de financiële crisis: hoe belangrijk is leiderschap eigenlijk? • Welk leiderschap zou nodig zijn, en wat willen mensen eigenlijk ‘echt’? • Voorbeeld van een onderzoek • Conclusies

4. Onderwijsfilosofie: Research Driven Education • We zien onze studenten vanaf dag 1 als toekomstige academici en wetenschappers • We willen hen actief betrekken bij het onderzoek van onze faculteit • Studenten ontwikkelen gedurende hun studieloopbaan hun onderzoeksvaardigheden: van toehoorder naar actieve deelnemer • Docenten zijn inspirerende onderzoekers, die hun onderzoeksmethoden en resultaten met studenten delen Dit leidt tot: • Enthousiaste en actieve studenten • Inspirerende docenten • Meer verwevenheid tussen onderzoek van docenten en studenten

5. Washington Post, ‘On Leadership’ Leadership is one of those magic things that's hard to define but pretty easy to identify when you see it. And in recent years, it seems to have been in short supply. • Bradlee and Pearlstein, dec. 2008

9. Leiderschap als succesfactor • Vele studies wijzen op het belang van leiderschap. • Zowel wetenschappelijk, als meer populaire (én onwetenschappelijk) studies. • Hoe zie je door de bomen het bos? • Wat hebben studenten (bedrijfskunde) eraan?

10. Wat is leiderschap in essentie? Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

11. De hoofdboodschap van veel leiderschapsonderzoek:

12. Hoe heeft die context eruit gezien de afgelopen jaren? 12

13. Kalff maakt zich in 1997 al zorgen… “.. over de om zich heen grijpende bonuscultuur. Soms lijkt het erop dat mensen meer voor zichzelf werken dan voor de bank. Hebben zijn collega’s nog wel voldoende in de gaten dat het bij een bank primair gaat om degelijkheid, om vertrouwen van klanten en het op een zo zorgvuldig mogelijke manier verlenen van kredieten?” (Smit, 2008) 13

14. “Would we be in this mess today if it had been Lehman Sisters?”

15. Topvrouwen – we hebbenzenúnodig Wijwetendatvrouwenbijdragenaanbestuurlijkevenwicht en datzijeenpositieveinvloedhebben op cultuur en werkwijze van de ondernemingsleiding. Breed onderzoek en onzeeigenervaringenlatendaarovergeentwijfelbestaan. Gemengde teams biedenvoor de toekomstnieuwekansen. Mede in het licht van de huidige crisis is het daarom van grootbelangdatalleruimtewordtgegevenaan ‘the best teams we have’. Daarinzittennietalleenmannen, maarzekerookvrouwen. Vanuitdezevisieroepenwij minister van FinanciënWouterBos op bij de noodzakelijkeveranderingen van de financiële sector nietvoorbijtegaanaan het feitdat Nederland over eengrootaantalvrouwenbeschikt die zakelijkeuitdagingen met kennis en betrokkenheidoppakken. Vrouwen die financiëleondernemingenkunnenleiden, vrouwen die kunnenbijdragenaanbeterbestuur en betertoezicht en aan het herstel van vertrouwen en resultaten. Topvrouwen – we hebbenzenúnodig. Was getekend: 74 topmannen, 11 november 2008

16. The feminine advantage (Gary Yukl)

17. Is er inderdaad verschil in leiderschap? • Meta-analyse, 45 studies(Eagly, Johannesen-Schmidt & Van Engen, 2003) • Transformationeel, transactioneel, en laissez-faire leiderschap: • Transformationeel = inspirerend, een rol-model zijn, visionair, individuele aandacht voor elke medewerker • Transactioneel = appelleert vooral aan eigenbelang, maakt verantwoordelijkheden duidelijk, beloning voor prestatie • Laissez-faire = non-leiderschap • Resultaten: • Vrouwelijke leiders zijn transformationeler • Mannelijke leiders laten meer laissez-faire leiderschap zien • Verschillen zijn klein! • Conclusies Eagly et al (2003): juist transformationeel leiderschap is gekoppeld aan de effectiviteit van leiders • Dus: Yukl heeft gelijk??

18. Hoe zit dat in Nederland? • Intermediair 2005: 3200 lezers beschrijven hun eigen manager en hun ideale manager: • Masculien leiderschap = risico’s nemen, taakgeoriënteerd, dominant • Feminien leiderschap = verzorgend, mensgeoriënteerd, gevoelig • Dit leidt tot vier type leiders: • Ongedifferentieerd (=laissez faire: geen sterke persoonlijkheid, niet sensitief voor gevoelens van anderen, niet ondersteunend) • Masculien (krachtig, onafhankelijk, dominant en bereid om risico’s te nemen) • Feminien (warm, gevoelig voor gevoelens van anderen, hartelijk, begripvol) • Androgyn (= soort transformationeel: begripvol, krachtig, sterke persoonlijkheid) (M&O, 2007, 1, pp 5-17)

19. Resultaten Intermediair-onderzoek (2005) • Is er sprake van ‘the feminineadvantage’? • Nee, vrouwen en mannen ongeveer even feminien en masculien. • Wel opvallend (net als bij Eagly et al.): ongedifferentieerd (= laissez-faire) en androgyn (vgl. met transformationeel).

20. Resultaten (vervolg) • Ongedifferentieerde leiders scoren het laagst, androgyne leiders het hoogst: • Dus: vrouwen doen het goed, maar niet omdat ze zo feminien zijn. • Ze lijken vooral iets beter in androgyn leiderschap.

21. Dus conclusies uit onderzoek… • Er zijn wel verschillen tussen mannen en vrouwen in leiderschap, maar verschillen zijn klein. • Dat zit ‘m niet zozeer in aangeboren verschillen tussen ‘mannelijkheid’ versus ‘vrouwelijkheid’… • …. Maar meer in verschil tussen laissez-faire en androgyn. • Mogelijke verklaring: vrouwen moeten zich eerst bewijzen of ze een goede leider zijn, terwijl dat bij mannen iets makkelijker wordt aangenomen. • WANT we hebben allemaal last van …

22. De stereotypes…

24. De ideale leider was in 2005…

25. …nog steeds masculien

26. Watdoet de financiële crisis met het ideaalbeeld?Intermediair-onderzoek 2010

27. Resultaten: • 2005 en 2010: ideale leider is masculien • 2010 crisis saillant: de ideale leider masculien, en juist nog minder feminien! • Mensen worden niet echt gelukkiger van masculiene leiders: lage rapportcijfers • En vooral mannelijke managers vinden dit…

29. Conclusies • Er is geen ‘one best leader’… maar de context is cruciaal. • We weten wel dat laissez-fairenooit effectief is, en een combinatie van masculien en feminien vaak wel. • Er is, in de huidige context na de crisis, misschien wel behoefte aan ander, meer gebalanceerd, leiderschap. • Maar tegelijkertijd leidt een gevoel van crisis en externe dreiging juist tot teruggrijpen op het oude, stereotype beeld van de ideale, masculiene, leider (terwijl we weten dat die niet het meest effectief is). • Dus: hoe veranderen we stereotypes en gedrag? • ACTIE, via HRM-instrumenten (en dat leren we studenten ook): • Selectie van andere leiders (in substantiële aantallen) • Ontwikkeling van leiders • Beoordeling en beloning leiders

30. Gedrag veranderen is moeilijk… • http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=FSIkjNaICsg

31. … Maar het kan soms ook makkelijk zijn! • http://www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw

32. Thank you for your attention Janka Stoker hoogleraar leiderschap en organisatieverandering j.i.stoker@rug.nl +31 (0)50 363 3822 Dank voor uw aandacht! 32 32