Leiderschap

1. Leiderschap Gedrag in organisaties, 9e editie Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge Hoofdstuk 11

2. Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om: 1. Een onderscheid te maken tussen leiderschap en management. 2. De kenmerken van effectieve leiders te benoemen. 3. De leiderschapsdimensies van het Ohio State-onderzoek te benoemen en voorbeelden te geven. 4. Leiderschapstheorieën op basis van gedrag en van karaktereigenschappen met elkaar te vergelijken.

3. Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om: 5. Het contingentiemodel van Fiedler over effectief leiderschap te beschrijven. • De kwaliteiten van een charismatische leider te beschrijven. • Onderscheid te maken tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. 8. Aan te geven in welke situaties leiderschap niet nodig is. 9. Uit te leggen hoe je effectieve leiders vindt en hoe ze kunnen worden gevormd.

4. Verschil tussen leiderschap en management: • Management gaat over het omgaan met complexiteit; leiderschap gaat over het omgaan met verandering. • Leiderschap is het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die zich inzet voor een visie of serie doelstellingen. • Een manager is niet per definitie een leider.

5. ambitie en energie verlangen om leiding te geven oprechtheid en integriteit zelfvertrouwen intelligentie zelfkennis werkgerelateerde kennis Theorieën over karaktereigenschappen Zeven trekken onderscheiden leiders van niet-leiders (jaren negentig):

6. Karaktereigenschappen • Persoonlijkheidskenmerken kunnen leiderschap voorspellen. (Zie de Grote Vijf.) • Persoonlijkheidskenmerken voorspellen het opkomen van het leiders, maar wat betreft het onderscheid tussen effectieve en ineffectieve leiders is dit minder duidelijk.

7. Theorieën over gedrag Veronderstellen dat mensen getraind kunnen worden om een leider te worden Onderzochten het gedrag van leiders Voorzien in het basisontwerp voor trainingprogramma’s

8. Ohio State Studies Ontwikkelden twee categorieën over leiderschapsgedrag: Structuur-initiatie – het organiseren en ordenen van werk, werkrelaties, en doelen Consideratie – bekommert zich om het welzijn, de status en tevredenheid van zijn volgelingen

9. Onderzoek van de Universiteit van Michigan Werknemersgericht – veel aandacht voor intermenselijke relaties Productiegericht - nadruk op technische of taakaspecten van het werk

10. Contingentietheorieën • Fiedler-model • ‘Leader-member exchange’-model • Pad-doeltheorie

11. Leiderschapsmodel van Fiedler • Voor goede groepsprestaties moet de wijze waarop de leider met zijn werknemers omgaat, aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft. • LPC-vragenlijst (least-preferred co-worker)

12. Contingentievariabelen van Fiedler • Leider-groepslidrelaties • Taakstructuur • Positiemacht

13. Het Fiedler-model

14. Leiders en situaties Het verbeteren van effectief leiderschap: • Kies een nieuwe leider die bij een situatie past. • Kies een nieuwe situatie die bij een leider past.

15. Leader-member exchange • Leiders maken onderscheid tussen volgelingen. • Dat onderscheid is niet willekeurig. • Volgelingen met de status vertrouweling krijgen een betere beoordeling en zijn tevredener.

16. Uitwisseling tussen leider en leden

17. Pad-doeltheorie • De leider moet zijn volgelingen helpen hun doelen te bereiken en de benodigde richting en steun bieden om te zorgen dat hun doelen stroken met de overkoepelende doelen van de groep of organisatie. • Gedrag van leider is aanvaardbaar en motiverend.

18. Pad-doeltheorie • Directieveleider • Ondersteunende leider • Participatieve leider • Prestatiegerichte leider

19. Pad-doeltheorie

20. Theorie van charismatisch leiderschap Volgelingen kennen iemand heroïsche of buitengewone kwaliteiten toe wanneer ze bepaald gedrag waarnemen

21. Hoe charismatische leiders hun volgelingen beïnvloeden • formuleert een aanlokkelijke visie. • maakt zijn hoge verwachtingen ten aanzien van de prestaties duidelijk. • brengt in woord en daad een nieuwe serie waarden over. • offert zich op en vertoont onconventioneel gedrag waaruit moed en overtuigingen over zijn visie blijken.

22. Transactionele leiders – sturen hun volgelingen in de richting van bepaalde doelen en motiveren door rollen en taken te verduidelijken Transformationele leiders – transformeren hun volgelingen door het belang en de waarde van taken te benadrukken Transformationeel leiderschap

23. Transformationele leiders • Besteden aandacht aan zorgen en ontwikkelingsbehoeften van individuele volgelingen. • Veranderen het bewustzijn van volgelingen over bepaalde kwesties. • Kunnen volgelingen opwekken, enthousiasmeren en inspireren.

25. Authentiek leiderschap Authentieke leiders weten wie ze zijn, weten waar ze in geloven en waar ze waarde aan hechten, en handelen daar open en oprecht in. Ethiek en vertrouwen spelen in deze vorm een grotere rol.

26. Attributietheorie over leiderschap • Leiderschap is niet meer dan een kenmerk dat mensen aan anderen toeschrijven. • Als leider moet je vooral de schijn ophouden een goed leider te zijn.

27. Vervangen/neutraliseren van de invloed van de leider

28. Leiders vinden en creëren • Selectie: zoeken naar persoonlijkheidskenmerken als extraversie, nauwgezetheid, openstaan voor ervaring en Emotionele Intelligentie. Zoeken naar transformationele/ transactionele eigenschappen. • Training: geschikt voor mensen die hoog scoren op self-monitoring. Met name operationele vaardigheden kunnen worden aangeleerd.