“ Aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible.

1. “Aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible. Arie de Geus La Compañía Viva

2. Claves para una Dirección Estratégica eficaz

3. D.E Rasgos más sobresalientes de las Organizaciones • Orientación al Cliente y al Mercado • Red de Relaciones Internas y Externas • Gestión de las Competencias • Desarrollo de Alianzas • Gestión del Conocimiento • Estructuras difusas y adaptables • Protagonismo de las Personas

4. D.E Dirección Estratégica imprescindible como brújula al establecer: • VISION • MISION • VALORES • OBJETIVOS • ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

5. D.E 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ Evolución de la Planificación

6. D.E 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ Evolución de la Planificación • 50’s • Control Presupuestario: • Se limita el gasto • Control de la tesorería • Ausencia de análisis estratégico

7. D.E 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ Evolución de la Planificación • 60’s • Necesidad de mirar hacia el exterior • Los recursos internos condicionan • el resultado de la Planificación • Surgen estrategias de perfeccionamiento • pero no de ruptura • Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)

8. D.E 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ Evolución de la Planificación • 70’s • Emerge la Planificación Estratégica • Se formulan estrategias que ayudan a la • empresa a posicionarse en su mercado • Desequilibrio entre estrategia de Mercado • y estrategia de Organización

9. D.E 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ Evolución de la Planificación • 80’s • Surge la Dirección Estratégica • Se busca la interdependencia entre • Estrategia y Organización • Solo se contemplan los recursos internos • en la implantación de la Estrategia

10. D.E 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ Evolución de la Planificación • 90’s • Aparece la Dirección Estratégica Avanzada • Integra el modelo de orientación al mercado • con los estilos organizativos japoneses basados • en la Mejora Continua • Mayor énfasis en la reflexión estratégica • Menor hincapié en el proceso de planificación • formal

11. D.E • Nuevo Milenio • Organización basada en la Estrategia y la • sistematización de la gestión estratégica • Kaplan y Norton defienden el CMI* como • auténtico sistema de gestión estratégica • La formulación de la Estrategia es un arte • La descripción de la Estrategia es un ejercicio • científico que multiplica las probabilidades • de ejecutarla con éxito 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL DIRECCION EMPRESARIAL Dirección Estratégica eficaz Planificación Empresarial Planificación Estratégica Dirección Estratégica PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA + + Estrategia en sí Plan en sí _ _ * Cuadro de Mando Integral Evolución de la Planificación

12. D.E Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Dirección Estratégica • Tres hitos clave 1º Definición de todos los elementos de la Identidad Corporativa de la Organización

13. D.E Estrategia Nuestro plan de juego Dirección Estratégica • Tres hitos clave 2º Comunicación de dicha estrategia a toda la Organización, que deberá asumir como propia El Mapa Estratégico será como el corazón de la estrategia y núcleo de una auténtica organización centrada en la estrategia

14. D.E Cuadro de Mando Integral Ejecución y enfoque Dirección Estratégica • Tres hitos clave 3º Contar con un sistema de gestión adecuado (CMI) para la ejecución de la estrategia El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre de un proceso eficaz de dirección estratégica, que permita y exija que todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a fondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano

15. D.E Misión Por qué existimos Identidad Corporativa Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro plan de juego Mapa Estratégico Mapa de Indicadores Cuadro de Mando Integral Ejecución y enfoque Iniciativas estratégicas Qué debemos hacer Objetivos personales Qué tengo que hacer yo Resultados Estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla preparada y motivada Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73. Traducir la Misión a resultados

16. D.E El Plan Estratégico ¿Qué aporta a una Organización? • Define un proyecto de futuro, sólido, consistente e ilusionante • Enmarca todas las decisiones estratégicas en un solo documento • Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a conseguir • Gestiona la empresa según un plan y no a merced de los acontecimientos • Define las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la empresa • Señala los indicadores que se utilizarán para el seguimiento y control • Profesionaliza más la gestión

17. D.E El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración • Análisis de la Situación • Diagnóstico de la Situación • Sistema de Objetivos Corporativos • Elección de las Estrategias • Decisiones Operativas

18. D.E El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración • Análisis de la Situación, • tanto externa como interna, de la • unidad objeto de planificación: • una corporación, toda la empresa, • una unidad de negocio, etc

19. D.E El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración • Diagnóstico de la Situación, • elaborado a partir de un análisis • DAFO y de la matriz de posición • competitiva

20. D.E El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración • Sistema de Objetivos Corporativos • donde se recogen decisiones tan • estratégicas como la Misión, la Visión, • los Valores Corporativos y los objetivos • estratégicos para los próximos tres años

21. D.E El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración • Elección de las Estrategias, • tanto corporativas como funcionales

22. D.E El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración • 5. Decisiones Operativas: • planes de acción, priorización de éstos, • cuenta de explotación y previsional y • sistema de seguimiento y control o CMI

23. D.E Decisiones estratégicas (3 y 4) 1.1. Análisis de la situación externa 5. Decisiones Operativas • 3. Sistema de • objetivos • corporativos • Misión, Visión y • Valores • Objetivos estratégicos • 4. Estrategias • 4.1. Corporativas • Definición del negocio • Estrategias de cartera • Estrategias • competitivas • Estrategias de • crecimiento • 4.2. Funcionales 5.1. Planes de Acción 5.2. Priorización de los planes y de las acciones 5.3. Presupuesto y cuenta de explotación previsional 2. Diagnóstico de la Situación DAFO 1.2. Análisis de la situación interna El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración

24. D.E Los tres hitos clave para una Dirección Estratégica eficaz 1. Definición de los principales elementos de la Identidad Corporativa: Misión, Misión y Valores 2. Alineación de la organización con la estrategia: El Mapa Estratégico 3. El CMI: La herramienta que proporciona los mecanismos (indicadores financieros y estratégicos: mapa de indicadores) necesarios para llevar a cabo el punto anterior

25. D.E El Mapa Estratégico • Herramienta clave • La arquitectura estratégica que describe la Estrategia • Esquema lógico y comprensible de descripción de la Estrategia • Comunica dicha Estrategia a toda la organización para que la asuma como propia • Comunica claramente los resultados deseados por la organización y las hipótesis de cómo se pueden alcanzar esos resultados • Posibilita a todos los miembros de la organización a entender la estrategia e identificar cómo puede contribuir al alinearse con dicha estrategia

26. D.E El Mapa Estratégico Se contempla desde las siguientes perspectivas • La Financiera • La del Cliente • La de los Procesos Internos • La de los Procesos de Aprendizaje y Crecimiento

27. D.E El Mapa Estratégico • Define los temas estratégicos describiendo la “receta” que va a permitir en cada caso combinar los recursos intangibles (habilidades, tecnologías y clima organizacional) con los procesos internos para lograr los resultados tangibles deseados

28. D.E Potenciar la imagen de marca del Algarve, S.R.L. Perspectiva del Cliente Dotarse de un equipo competitivo Estrategia de Marketing Y Comunicación Gestión profesional Dotarse de un equipo competitivo Estrategia de Marketing y Comunicación Ser una marca de prestigio entre la afición deportiva Dotarse de un equipo competitivo Promoción de la cantera de la región Gestión profesional y transparente, aumentando la capacidad de inversión del club, manteniendo solvencia Ser motivo de orgullo para la región Ser excelentes y/o pioneros en la gestión Perspectiva interna Competencias estratégicas Medios estratégicos Condiciones para la acción 1. Desarrollo integral: Formación deportiva y humana 2. Tecnificación: Formación técnica deportiva Formación técnica empresarial Formación técnicos competentes 3. Cohesionar el equipo 1. Comunicación de la estrategia a todos los niveles 2. Proyecto común e interiorizado para todo el club 3. Voluntad del personal de ejecutar el proyecto 4. Liderazgo desde el C. de Admón. 5. Motivación del personal Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 1. Infraestructuras diversas 2. Plan de Marketing y Comunicación 3. Cuadro técnico Mapa Estratégico del Algarve, S.R.L. VISION: El Algarve, S.R.L. debe ser el principal símbolo de la región, y un referente en el mundo del fútbol portugués

29. D.E • “El CMI es un auténtico sistema de gestión estratégica que pone fin a la carencia de un marco normalizado para la ejecución sistemática de la estrategia en la era post-industrial... La formulación de la estrategia es y seguirá siendo un arte, pero su descripción no debe ser un arte, sino un ejercicio científico que multiplique las probabilidades de ejecutarla con éxito” Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS El Cuadro de Mando Integral CMI

30. D.E El Cuadro de Mando Integral CMI • El CMI acrecienta sensiblemente la capacidad • de ejecutar las estrategias presumiblemente • bien formuladas y recogidas en el • Plan Estratégico • El CMI se adapta a cualquier organización para • atender la necesidad creciente de alinear su • actividad con la estrategia, como un elemento • clave para el logro de sus objetivos

31. D.E El Cuadro de Mando Integral CMI • El CMI le proporcionará los indicadores financieros y estratégicos necesarios para realizar una revisión permanente de los objetivos estratégicos fijados en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad • El CMI será la “receta de cocina” que le permitirá combinar los ingredientes ya existentes en su empresa (personas, equipos, etc) al servicio de la creación de valor

32. D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) Traducir la estrategia a términos operativos Alinear la organización con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo Movilizar el cambio mediante el liderazgo

33. D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) Traducir la estrategia a términos operativos tomando los objetivos establecidos en el Mapa Estratégico como punto de partida y guíapara definir cómo debemos realizar la actividad para que los objetivos se cumplan

34. D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) 2. Alinear la organización con la estrategia organizando los medios y las directrices para alcanzar los objetivos fijados, vinculando e integrando las estrategias particulares de las distintas unidades o departamentos y eliminando las barreras funcionales

35. D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) 3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos mediante la difusión del Mapa Estratégico y utilizando el CMI y el Mapa de Indicadores en tres procesos de alineamiento del personal con la estrategia: • Comunicación descendente • Definición de objetivos personales y de equipo • Sistema de remuneración e incentivos vinculados al CMI

36. D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y medio plazo, y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma el seguimiento y control de las desviaciones y las acciones de mejora incorporan los objetivos a largo plazo

37. D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) Movilizar el cambio mediante el liderazgo un liderazgo sólido y efectivo, capaz de cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y cambiante

38. D.E El Mapa de Indicadores • Permite ordenar y jerarquizar los indicadores de manera que, mediante una lectura ascendente, se puedan visualizar aquellos que miden el grado de consecución de los objetivos fijados en cada una de las perspectivas desde las que se contempla el mapa y la manera en la que contribuye a la consecución de la visión de la empresa

39. D.E El Mapa de Indicadores Pasos para su elaboración Partir de los objetivos estratégicos de la empresa Realizar el despliegue de los objetivos estratégicos Fijar la estructura (mapa) sobre la que se plasmarán los indicadores definidos Completar el mapa con los objetivos definidos en el despliegue

40. - Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento • Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas VISIÓN: RENTABILIDAD • Diversificación de las líneas de producto (% sobre facturación total) • Productividad en los puestos de trabajo Perspectiva Financiera CRECIMIENTO: facturación • Desarrollo orgánico (interno) y desarrollo externo (alianzas) • Desarrollo de nuevos mercados • Desarrollo de nuevos productos • Penetración de mercados ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización Perspectiva del Cliente • Atributos: “soluciones globales de calidad”, “perfecto servicio”, “valor añadido”, “ingeniería” • Desarrollo de productos (gamas completas y nuevas líneas) y de mercados (mercados exteriores) • Estrategia de segmentación: adecuar la oferta a la demanda de cada segmento COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad • Actuación sobre los costes salariales y de producto • Mejora y extensión de sistemas informáticos • Reestructuración de la red de ventas • Aumento de la productividad en toda la línea Perspectiva interna INTEGRACIÓN TRABAJADORES Competencias esenciales Medios estratégicos Condiciones para la acción • Gestión del Conocimiento • Formación • Definición y evolución puestos • de trabajo • Sistemas de retribución y promoción • Dirección por objetivos • Comunicación • Proyecto común interiorizado por todos • Liderazgo desde la Dirección • Motivación del personal y gestión de • RR HH Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Mapa Estratégico de Comertek, SA

41. - Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento • Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas VISIÓN: RENTABILIDAD • Evolución importancia relativa líneas de • negocio sobre total de facturación • Valor añadido por puesto de trabajo • Evolución rentabilidad sobre ventas = • = Bº bruto explotación / ventas Perspectiva Financiera CRECIMIENTO: facturación • Evolución facturación • (por línea de negocio) • Evolución facturación • mercados exteriores • Evolución número de • clientes • Evolución facturación • (número de clientes ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización Perspectiva del Cliente • Evolución facturación / número de clientes • Clientes nuevos / Clientes perdidos • Puntuación obtenida en los estudios de imagen, estudios de mercado,y estudios de satisfacción COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad • Precio Comertek / precio competidor “más barato” • Evolución costes (costes de intermediación, costes totales, etc.) • Evolución margen y rentabilidad sobre ventas Perspectiva interna INTEGRACIÓN TRABAJADORES Competencias esenciales Medios estratégicos Condiciones para la acción • Evolución ventas por hora de trabajo • Evolución ventas / presupuesto • destinado a las TIC • Número de propuestas de mejora • por empleado Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Mapa de Indicadores de Comertek, SA

42. D.E Herramientas de Gestión más utilizadas en el mundo (2000) Plan Estratégico 76 % Definición de Misión y Visión 70 % “Benchmarking” 69 % “Outsourcing” 63 % Encuesta de satisfacción del cliente 60%

43. En la primera década del nuevo milenio, está emergiendo con fuerza la organización basada en la estrategia y la sistematización de la gestión estratégica

44. ¡Gracias por su atención!