Rio de Janeiro – RJ 01.Agosto.2012

1. A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS RESULTADOS EM SMS. • Carmen Pires Migueles; • Riberto Barros Araújo (Apresentador). Rio de Janeiro – RJ 01.Agosto.2012

3. Quem somos? A Symballein é uma empresa de consultoria em gestão de ativos intangíveis. Nosso objetivo é facilitar a gestão do capital humano e intelectual das empresas, desvelar o potencial dos seus talentos, desenhar os mecanismos para a boa gestão da mudança, implantar as bases para a cultura de inovação, formar lideranças para atuar em cenários complexos e imprevisíveis. Nossa missão é contribuir para a construção da paz produtiva.

4. I N T R O D U Ç Ã O Os desafios presentes em SMS estão relacionados menos a fatores técnicos e mais a fatores comportamentais, para os quais a cultura da organização deve gerar respostas de maneira contínua e organizada; Não que os fatores técnicos não precisem ser atualizados constantemente, mas para avançar, uma organização que já atingiu certo patamar de excelência no tema, precisa contar com a capacidade de cada indivíduo de colaborar para o aprimoramento do sistema;

5. I N T R O D U Ç Ã O • Esta metodologia foi desenhada para dar suporte a esse desafio, de alinhar pessoas à organização por meio de práticas, hábitos, valores e atitudes voltados para a superação contínua em termos de resultados na área de saúde, segurança e meio ambiente - SMS.

6. I N T R O D U Ç Ã O O QUE É MESMO ‘CULTURA’?

7. COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS Inteligência competitiva Valor de marca Capital humano Cultura organizacional Reputação | CARMEN MIGUELES |

8. CULTURA – CONCEITO AMPLO ‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas” (SHEIN)

9. CULTURA – CONCEITO AMPLO • Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas são constituídas por crenças inconscientes, taken for granted(inconscientemente aceitas como verdadeiras); • Sobre elas, emerge um conjunto de valores compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias – justificativas compartilhadas) e, por último, os artefatos, que são as estruturas e os processos organizacionais visíveis.

10. CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS • Sistemas de valores e crenças compartilhados. • Uma teia de significados em fluxo (GERTZ). O jeito como fazemos as coisas por aqui.

11. CULTURA E SEGURANÇA Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança Excelente Classificação do Item Péssimo Fonte: Hansen, 1993

12. CULTURA E SEGURANÇA Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança Excelente World Class Classificação do Item Péssimo Fonte: Hansen, 1993

13. SI MESMO (eu) EQUIPE (nós) GESTÃO/SUPERVISÃO (os outros) CONHECIMENTO, COMPROMETIMENTO E PADRONIZAÇÃO COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA AJUDA MÚTUA PERDAS DISCIPLINA OPERACIONAL PROTEÇÃO MÚTUA INTERIORIZAÇÃO REGRAS E PROCEDIMENTOS VALORIZAÇÃO PESSOAL INSTINTOS NATURAIS TRABALHO EM EQUIPE CONTROLES /ACOMPANHAMENTO CUIDADO CONSIGO MESMO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES ORGULHO ORGANIZACIONAL RECONHECIMENTO INDIVIDUAL TREINAMENTO/ DESEMPENHO DEPENDENTE INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORES Migueles, Lafraia e Costa (2006) DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EMPRESA

14. O ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO INDEPENDÊNCIA DEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIA BUROCRACIA DISCIPLINA ARBITRÁRIA CULTURA DA EXCELÊNCIA Alta Disciplina INSTINTOS Baixa ANARQUIA COMPLACÊNCIA CAOS Baixa Alta Flexibilidade Migueles, Lafraia e Costa (2006)

15. ELEMENTOS DE ANÁLISE • Cultura e Identidade • Valores individuais • Relações • Condições políticas • Processos • Condições organizacionais • Material • Condições objetivas

16. Quais são os nossos desafios no Brasil? • Uma cultura étnica: • que retira a responsabilidade, o poder, a liberdade e a autonomia dos indivíduos; • que cria uma visão fatalista do mundo; • que facilita a aceitação da autoridade destituída de liderança ética; • que dificulta a ação baseada em valores. • Questão: Qual é a nossa responsabilidade como líderes? | CARMEN MIGUELES |

17. O Que Fazer para ter Excelência em SMS? • Tratar as causas verdadeiras dos problemas. • Encarar as dificuldades de frente. • Aumentar a própria capacidade de ter conversas difíceis. • Questões centrais: • Alguém não sabe o que deve fazer? • Faltou investimento, processo e procedimento? • Por que não se faz o que precisa ser feito?

18. Quem somos nós? • As pessoas estão sempre acusando as circunstâncias pelo que elas são... Mas, na verdade, esquecem-se de perguntar a elas mesmas sobre o seu papel nisso tudo.

19. Nosso ponto de partida 1 • Não são indivíduos absolutamente excepcionais que dão forma a uma grande empresa. São pessoas comuns, com habilidades, competências e limitações humanas que, bem coordenadas, extrapolam os limites individuais e constroem resultados coletivos excepcionais.

20. Nosso ponto de partida 2 • O nosso desafio é pensar dentro desses limites e recombinar elementos de maneira inteligente para aumentar a produtividade, a eficiência e a efetividade do ser humano e do seu conhecimento na empresa.

21. O Núcleo da Ação de Excelência • Agir com o máximo de maestria e profissionalismo, garantindo o melhor uso do material e do equipamento, colaborando com a redução das perdas e menor desgaste dos equipamentos ferramentas. • Vigiar permanentemente as condições de segurança. As lideranças possuem importante papel e os meios necessários para a atuação segura. • Permitir a utilização plena do potencial dos equipamentos, antecipando-se a problemas, eliminando desperdícios e identificando e tratando gargalos, reduzindo a necessidade de ação não planejada.

22. O Perfil desse Indivíduo • Atento aos detalhes. • Focado no que está fazendo. • Disciplina para não errar. • Agir compreendendo o impacto na sua ação nas perdas, nos riscos de acidentes e na atuação dos colegas. • Disciplina pessoal = capacidade de trabalhar em equipe, estar atento a tudo o que faz, ler os sinais do contexto onde está situado, tendo o conhecimento técnico do que está acontecendo no processo.

23. Integração das Competências

24. C O N C L U S Ã O • Na sociedade do conhecimento, globalizada e supercompetitiva, o que as organizações precisam é de pessoas empoderadas e autônomas, capazes de atuar como agentes da mudança e de agir em conjunto em prol da excelência, seja em SMS, seja em qualidade; enfim, na área de sua competência.

25. C O N C L U S Ã O • É preciso, portanto, construir essa autonomia, de modo a desvelar todo o potencial dos indivíduos e da organização. • Este resgate só é possível alterando-se a dinâmica do poder nas organizações, empoderando os indivíduos e, portanto, afetando a maneira de lidar com as normas e com a burocracia na organização (de uma maneira mais ativa e menos passiva e submissa).

26. REFERÊNCIAS – DRª. CARMEN MIGUELES

27. OUTRAS REFERÊNCIAS

28. Obrigado! • Carmen Pires Migueles • cmigueles@symballein.com.br • Riberto Barros Araújo • riberto@primvs.com.br