Ressources humaines Cas Amazon.com

1. Ressources humaines Cas Amazon.com 22 mai 2009 Elisabeth Ruelle-MegrelisJérôme MolénatFabrice Berthelot Halina BarbasHicham Amry

2. I Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business modelII L’accompagnement RH de la transformation

3. Historique Start Up commerce en ligne • Produits culturels (livres au départ puis diversification des gammes de produits) • États-Unis, d’abord puis expansion au Canada, Grande Bretagne, Allemagne, Japon, France, Chine • Objectif : Conquérir le leadership de l ’e-commerce de produits culturels & devenir « la plus grande galerie marchande Internet du monde » • Grande renommée et popularité • Premier Business model • 1994 : Création, conception d’un 1er modèle d’e-book seller,Effectif : 10 • 1997 : Cotation au NASDAQ, nombreux Recrutements • Deuxième Business model • 1998 : Première internationalisation • 1999 à 2001 : Course aux volumes + diversification • 2000 :Effectif : 8500, Références : 205 M • Délocalisations centres appels téléphoniques • Licenciements (150 à Seattle) • Intensification des cadences • Dévalorisation des stock-options. • 2001 : Licenciements : 1300 dont 850 à Seattle

4. Premier modèle (1994-1997) • E commerce de livres sur le marché américain • En croissance de 5% / an mais en ralentissement • Intensité concurrentielle important mais peu encore par ce channel de distribution en exclusif (exemple de books.com) • Stratégie et modèle économique • Motto « Getbigfast » : Pénétration rapide du marché (domination par les coûts) • Gestion Relation client inventive • On demand => Stocks limités • Logistique externalisée • Atouts affichés • Prix • Activité centrée sur le client (pionniers du CRM) • Qualité - richesse du catalogue • Simplicité d'achat • Excellence du service rendu au client • Nouveau modèle qui fonctionne par marketing viral + actions de communication • Risque identifiés : réaction des acteurs traditionnels qui met en péril le retour sur investissement attendu (guerre des prix) + risque d’éclatement de la bulle • Modèle social  A.C.: propriété des salariés (actions) : ne pas compter les efforts au service de l’entreprise

5. Deuxième modèle (1998-…) une galerie marchande en ligne • Leviers • E-retail (du livre au voyage) • E Cto C (enchères en lignes) • Marketplace (redevance des partenaires) • ASP • Internationalisation des activités et création de centres de service en Europe et en Asie (proximité client) • Stratégie du « keiretsu » • Diversification des produits (investissement majeur) • Développement de partenariats (Yahoo, Nokia…)

6. Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business modelII L’accompagnement RH de la transformation

7. Modèle culturel • Les Valeurs affichées • Obsession du client • Sens de la propriété • Goût de l’action • Simplicité • Sélectivité • Sens de l’innovation • Leadership : J.P.Bezos • Un patron charismatique (modèle Bill Gates et Culte du père fondateur) • La Culture d’entreprise « un tiers de rêve, un tiers de réalité, un tiers de hasard» • Vocabulaire spécifique autour d’internet • Nouveau paradigme (Temps - Espace) • Marketing « neuronal » • Culture éthique : • Attire de par son image « nouvelle économie » et se présente comme innovante, mais : • actions marketing vis-à-vis du client un peu limites • Côté salariés : management participatif trompeur (stock options)  Un langage, des valeurs, un style de leadership particuliers Mais se diluent avec l’implantation de filiales : perte d’identité et d’élément de différentiation

8. L’organisation • Problématiques RH : • Dans les centres de distribution : • Taylorisation du métier • Saisonnalité à gérer (annualisation du temps de travail ?) => réaménagement fréquent des temps de travail et des rotations • Imposition d’heures supplémentaires • Dysfonctionnements informatiques multiples • Dans les call centers : • Turnover important avec coût de mise en place d’incitations financières pour fidélisation • 1994 => 1997 • Organisation solaire (modèle classique des startups) • Passage de 10 créateurs à 300 salariés sur les US • 1997 à 2001 • Structuration matricielle en 3 directions fonctionnelles et 3 directions opérationnelles

9. Management des emplois et des compétences • Compétences : • Membres dirigeants « dream team » => individualisme & désaccords • Compétences informatiques privilégiées dès la création avec adaptations nécessaires aux nouvelles technologies internet • Peu a peu, formation d’équipes logistiques qui s’étoffent jusqu’au revirement de 2000 où ces compétences sont externalisées • 1997 => 2000 • Phase de recrutement intensive • 2000 • Délocalisations des call centers et externalisation totale de la logistique • 2001 • Forte productivité des personnels et rythme de travail intensif • … corollaire : plan de licenciement (1300 employés concernés) • Dégradation du climat social • Dégradation de la valeur des Stocks options des salariés

10. Politique de rémunération des salariés • Dangers : • Argument de fidélisation via les stocks devient le moteur principal de la démotivation (Effet richesse virtuelle avec la baisse de la valeur de l’action ) • impact négatif et démotivation des salariés (baisse salaire + sentiment d’insécurité) • Politique de surenchère sur les salaires pour attirer les talents (effet mercenaire) • Packages : • Évolution Salaire fixe au mérite • Variable lié à la productivité • Heures sup • Actions gratuites et stocks option => Peu différenciation selon les profils

11. Le modèle social et revendications syndicales • Rythme de travail soutenu • Pas de syndicats jusqu’en 1998 • Paternalisme et dénigrement du rôle syndical • Exigence des salariés de remise en cause de ces principes : • Remise en cause du modèle de rémunération • Création de contre pouvoir pour s’opposer à la direction « Wecan’t stop or rest »

12. Exemple de la gestion à l’internationalAmazon Japon • Amazon sous-traite à l’entreprise Nittsu le département des ressources humaines. Autrement dit ce n’est pas Amazon qui recrute directement ses ouvriers. • Il n’y a que dix employés à temps plein par Amazon-Japon, ils gagnent environ 8 millions de Yen/mois. • Dix autres sont employés par Nittsu (6 millions/mois) • et 400 employés en intérim (2 millions/mois). • Ce système empêche la formation de syndicats et la possibilité d’avoir quelque revendication sociale que ce soit. Toutes les frustrations des ouvriers sont rejetées sur Nittsu qui touche une prime. • Par ailleurs, il n’y a aucune communication entre les ouvriers intérimaires et les autres salariés. Ils ne savent absolument pas que les employés à poste fixe gagnent quatre fois plus qu’eux MasuoYokota est un écrivain journaliste pigiste. Il écrit notamment pour le Asahi Shimbun et a signé le livre « Amazon.com ombres et lumières» qui donne une vue de l’intérieur de cette entreprise de vente par correspondance. MasuoYokota a travaillé chez Amazon Japon de novembre 2003 à mars 2004