3. Aplicación de personas

1. 3. Aplicación de personas 3.1 Orientación de las personas 3.2 Diseño de cargos 3.3 Evaluación del desempeño humano

2. 3.1 Orientación de las de personas 3.1.1 Cultura organizacional 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional 3.1.3 Socialización organizacional 3.1.4 Métodos de socialización 3.1.5 Ventajas del programa de socialización

3. 3.1.1 Cultura organizacional Definiciones de cultura organizacional • Es un conjunto de temas básicos compartidos por un grupo que aprendió la manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna y que funciona bien hasta el punto de ser considerada válida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas • Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización

4. 3.1.1 Cultura organizacional Iceberg de la cultura organizacional • Aspectos formales y abiertos • Estructura organizacional • Títulos y descripciones de cargos • Objetivos y estrategias • Tecnologías y prácticas operacionales • Políticas y directrices de personal • Métodos y procedimientos • Medidas de productividad física y financiera Componentes visibles observables públicamente, orientados hacia los aspectos operacionales y de tareas • Aspectos informales y ocultos • Estándares o patrones de influencia y poder • Percepciones y actitudes de las personas • Sentimientos y normas grupales • Valores y expectativas • Patrones de interacción informal • Normas grupales • Relaciones afectivas Componentes invisibles y encubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia aspectos sociales y psicológicos

5. 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional Estructuras y procesos organizacionales visibles Elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra en una organización. Incluyen productos y servicios Fáciles de descifrar y de cambiar Artefactos Los tres niveles de la cultura organizacional Filosofías, estrategias y objetivos Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Justificaciones compartidas Valores compartidos Presunciones básicas Creencias inconscientes, percepciones, pensamientos y sentimientos Fuentes más profundas de valores y acciones

6. 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional Características de las culturas exitosas Pueden ser flexibles e impulsar la organización o bien pueden ser rígidas y entrabar su desarrollo. La parte visible (patrones y estilos de comportamiento de los empleados) se puede cambiar con mayor facilidad. Ciertas culturas permiten la adaptación a los cambios y el mejoramiento del desempeño de la organización. Las organizaciones exitosas están adoptando culturas no sólo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados, especialmente cuando actúan en términos globales y competitivos.

7. 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional Culturas organizacionales adaptables y no adaptables

8. 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional Elevada Adaptación, estabilidad y supervivencia organizacional Estabilidad Baja Baja Elevada Adaptabilidad

9. 3.1.2 Componentes de la cultura organizacional Cómo cambiar la cultura organizacional • Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marquen el tono de su conducta • Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales para sustituir los actuales • Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores • Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con nuevos valores • Cambiar el sistema de compensaciones para lograr la aceptación de los nuevos valores • Sustituir normas no escritas por nuevas reglas y reglamentos • Mezclar las culturas mediante transferencias de personas, rotación de cargos o desvinculaciones • Fomentar el consenso de los grupos a través de la participación de los empleados y la creación de un clima de alto nivel de confianza

10. 3.1.3 Socialización organizacional Es la manera como la organización trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar, según los dictámenes de la organización. Socialización organizacional La organización adapta a las personas a su conveniencia Personalización Las personas adaptan la organización a su conveniencia

11. 3.1.4 Métodos de socialización Métodos de socialización organizacional Proceso de selección Contenido del cargo Supervisor como tutor Grupo de trabajo Programa de integración

12. 3.1.3 Socialización organizacional Principales elementos de un programa de socialización

13. 3.1.5 Ventajas del programa de socialización Objetivos de la orientación: • Reducir costos de puesta en marcha. • Reducir la ansiedad y el estrés • Reducir la rotación de personal • Economizar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo • Desarrollar expectativas realistas

14. 3.1.5 Ventajas del programa de socialización Duración, Alcance y contenido del programa de orientación • Primera fase: Puesta en marcha • Segunda fase: Toma de perspectiva • Tercera fase: Adquisición de funcionamiento • Cuarta fase: Integración • Quinta fase: Trazado de la trayectoria

15. 3.2 Diseño de cargos 3.2.1 Concepto de cargo 3.2.2 Diseño de cargos 3.2.3 Modelos de diseño de cargos 3.2.4 Enriquecimiento y amplitud de cargos 3.2.5 Descripción y análisis de cargos 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos

16. 3.2.1 Concepto de cargo El concepto de cargo se basa en las nociones: - tarea - atribución y - función

17. 3.2.1 Concepto de cargo Tarea Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo: colocar un tornillo Atribución Es una actividad más elaborada que ejecuta el ocupante del cargo, es más intelectual que material, tiene mayor responsabilidad: atención de clientes Función Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo realiza en forma sistemática y reiterada. Cargo Conjunto de funciones con posición definida en la organización. La posición define las relaciones con otros cargos

18. 3.2.2 Diseño de cargos Concepto de Diseño de Cargo Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. Conjunto de tareas o atribuciones (contenido) 2. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos) 3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relación con el jefe 4. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con subordinados.

19. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos • Modelo clásico o tradicional • Modelo Humanista de las relaciones humanas • Modelo Situacional

20. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos a) Modelo clásico o tradicional (basado en la Administración Científica) Selección científica del trabajador Plan de incentivo salarial Mayores ganancias y mayores salarios Definición del método de trabajo Estudio de tiempos y movimientos Estándar de producción Eficiencia máxima Supervisión funcional Ley de la fatiga Condiciones ambientales de trabajo

21. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos Ventajas esperadas y resultados del diseño clásico de cargos Ventajas esperadas Resultados reales • Cargos sencillos, requieren poco entrenamiento y facilitan la selección • Cargos sencillos requieren personas con pocas habilidades y salarios • Cargos sencillos permiten intercambio rápido y fácil de ocupantes • Debido a la mecanización, el ocupante no permanece físicamente cansado • La estandarización facilita el control y permite la supervisión más amplia, con muchos subordinados • La estandarización y la mecanización facilitan la previsibilidad de la producción • La administración tiene el control absoluto sobre los trabajadores • Quizás no existe ahorro en la selección y el entrenamiento, debido a la rotación de personal • El elevado ausentismo y rotación requieren trabajadores extra, lo que eleva los costos de producción • Debido a la monotonía del trabajo en línea, la productividad desciende, y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. • La monotonía del trabajo trae consigo la alienación y la falta de compromiso, lo cual provoca problemas de productividad y de calidad • La rotación y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y de selección • La supervisión aumenta la distancia entre el trabajo y la administración

22. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos b) Modelo Humanista de las relaciones humanas Administración Incentivos sociales Sistemas de comunicaciones Estándares de liderazgo Participación en las decisiones Organización informal Objetivos organizacionales Individuo Grupo social

23. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos Comparación entre modelos clásico y humanista • Modelo Humanista • Énfasis en la persona y el grupo social • Concepto de hombre social • Recompensas sociales y simbólicas • Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas • Preocupación por el contexto del cargo • El gerente es líder • Comunicación e información • Participación en las decisiones • Modelo Clásico • Énfasis en la tarea y la tecnología • Concepto de hombre económico • Recompensas salariales y materiales • Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo • Preocupación por el contenido del cargo • El gerente imparte las órdenes • Ordenes e imposiciones • Obediencia estricta

24. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos c) Modelo Situacional o Contingencial Este método tiene en cuenta dos variables: Las diferencias individuales de las personas Las tareas involucradas Se dice que es situacional porque depende de la adecuación del diseño del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura organizacional, la tarea y la persona.

25. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos c) Modelo Situacional o Contingencial El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente con el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de motivación. Además se deben considerar: 1. Elevada motivación intrínseca 2. Desempeño de la calidad en el trabajo 3. Elevada satisfacción con el trabajo 4. Reducción del ausentismo y rotación

26. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos Dimensiones esenciales del Modelo Situacional Variedad Autonomía Significado de la tarea Identidad con la tarea Retroalimentación

27. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional Bajo grado Alto grado Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafíos en los cuales la persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras Trabajo secuencial, uniforme, parcial, aburrido. Las operaciones, capacidades y habilidades son siempre las mismas, sin cambiar ni variar. Monotonía y rutina Variedad Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el sitio y método de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el sitio, el método y el equipo Trabajo programado con rigidez, sitios y equipos definitivos, y métodos preestablecidos. El jefe determina qué, cuándo, dónde y cómo ejecutar la tarea Autonomía

28. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional (continuación) Bajo grado Alto grado Conocimiento amplio de la repercusión del trabajo en los demás trabajos de la empresa. Visión amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias Desconocimiento del efecto y las interdependencias de las tareas sobre las otras de la empresa. Visión estrecha, confinada, aislada, miope de la actividad Significado de la tarea Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le permite identificarse con éste. El sitio y el trabajo "pertenecen" a la persona Trabajo específico, fragmentado y parcial, sin sentido psicológico para la persona, que se frustra y se aliena. Trabajo extraño Identidad con las tareas

29. 3.2.3 Modelos de diseño de cargos Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional, (continuación) Bajo grado Alto grado Información clara sobre el desempeño y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata noción sobre el desempeño. Sentido de autoevaluación, autodirección y autorrealización Ninguna información sobre el desempeño o el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el desempeño. Necesidad de evaluación externa y de incentivo salarial como refuerzo Retroalimentación

30. 3.2.4 Enriquecimiento de cargos Carga vertical: aumenta la complejidad del cargo Atribuir responsabilidades más elevadas Para enriquecer se deben redistribuir sus elementos Incluir el trabajo previo Incluir el trabajo posterior Enriquecimiento Atribuir a otras personas o automatizar tareas Carga Horizontal: aumenta la variedad del cargo Enriquecimiento

31. 3.2.4 Enriquecimiento de cargos Ventajas • Elevada motivación intrínseca del trabajo • Desempeño de alta calidad en el trabajo • Elevada satisfacción en el trabajo • Reducción de ausencia y desvinculación ¿Por qué los resultados del trabajo aumentan? • Cuando la persona cree que el trabajo es significativo y tiene valor • Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo • Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo

32. 3.2.4 Enriquecimiento de cargos Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa • Actividades variadas e innovadoras • Identificación con las tareas • Comprensión del significado • Autonomía e interdependencia • Retroalimentación de los resultados • Percepción de la responsabilidad • Satisfacción en el cargo • Trabajo en equipo • Buena remuneración • Beneficios adecuados • Calidad de vida en el trabajo • Participación en los resultados Frente al cargo Actitud del empleado • Clima organizacional positivo • Cultura democrática y participativa • Reconocimiento y status • Ambiente psicológico agradable • Libertad y autonomía • Comunicación intensa • Oportunidades de crecimiento • Liderazgo innovador • Orgullo de la empresa • Calidad de vida • Participación en los resultados Frente a la empresa

33. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Descripción de cargo: Significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo hace. Es un resumen del contenido del cargo y de las principales responsabilidades de éste. Análisis de cargo: Significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada.

34. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Descripción de cargo: Nombre del cargo 1. Nivel del cargo 2. Subordinación 3. Supervisión 4. Comunicaciones colaterales Posición del cargo en el organigrama Descripción del cargo ¿Qué hace? ¿Cuándo lo hace? ¿Cómo lo hace? ¿Dónde lo hace? ¿Por qué lo hace? Contenido del cargo

35. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Contenidos del cargo según la descripción de cargos Tareas y actividades a ejecutar ¿Qué hace? Periodicidad: Diaria semanal mensual anual esporádica ¿Cuándo lo hace? A través de: Personas máquinas y equipos materiales datos e información Contenido del cargo ¿Cómo lo hace? ¿Dónde lo hace? Sitio y ambiente de trabajo ¿Por qué lo hace? Objetivos del cargo Metas y resultados por alcanzar

36. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Información que debe contener una Descripción de Cargos • Datos Básicos • Resumen del Cargo • Condiciones de Trabajo

37. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos • Datos Básicos Una descripción de cargos puede incluir información como el código que se haya asignado al cargo (clave del departamento, si el cargo está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan):

38. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos • Datos Básicos: (continuación) • Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no. • Datos de la persona que describió el cargo, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas. • Localización: departamento, división, turno (del cargo). • Jerarquía, para establecer niveles de compensación. • Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el cargo y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre. • Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

39. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos • Resumen del Cargo Después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño

40. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos • Condiciones de Trabajo No sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características

41. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Aprobaciones Las descripciones de cargos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el cargo y el gerente de personal

42. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Factores de especificación en el análisis de cargo • Instrucción necesaria • Experiencia anterior • Iniciativa • Aptitudes Requisitos intelectuales • Esfuerzo físico • Concentración visual o intelectual • Destrezas o habilidades • Constitución física Requisitos físicos Factores de especificación Responsabilidades por • Supervisión de personas • Material, equipo o herramientas • Dinero, títulos o documentos • Contactos internos o externos Condiciones de trabajo • Ambiente físico de trabajo • Riesgos de accidentes

43. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de cargos son: 1. Compensación equitativa y justa 2. Ubicación de los empleados en los cargos adecuados. 3. Determinación de niveles realistas de desempeño. 4. Creación de canales de capacitación y desarrollo. 5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10.Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa

44. 3.2.5 Descripción y análisis de cargos Función Información Resultado Empleos de la información del análisis de cargos Anális del cargo Tareas, calificaciones, resultados esperados Estructura organizacional de cargos Diseño del cargo Reclutamiento y selección Esquemas de selección y de promoción Calificación requerida Tareas, habilidades, comportamientos, actitudes Programas de entrenamiento Entrenamiento y desarrollo Esquemas de comportamiento o resultados esperados Criterios de evaluación de desempeño Evaluación del desempeño Descripción de cargos, evaluación y clasificación de cargos y franjas salariales Tareas, habilidades, comportamientos, premios e incentivos Remuneración

45. 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos Obtención de Información para el Análisis de Cargos Antes de estudiar cada cargo, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño. Para la obtención

46. 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos Para la obtención de la información se realizan los siguientes pasos: 1. Identificación de cargos 2. Desarrollo del cuestionario 3. Identificación y actualización · Deberes y responsabilidades · Aptitudes humanas y condiciones de trabajo · Niveles de desempeño 4. Obtención de datos   · Observación directa. · Cuestionarios. · Entrevistas. · Métodos Mixtos.

47. 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos Etapas del Análisis de Cargos Un programa de análisis de cargos comprende 3 etapas: · Etapa de planeación: Es la fase donde se planea cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos, es una fase de oficina y de laboratorio. · Etapa de Preparación: En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. · Etapa de ejecución: En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.

48. 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos • Etapa de Preparación 1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conforman el grupo de trabajo. 2. Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, etc.). 3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos). 4. Recolección previa de datos.

49. 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos • Etapa de Ejecución 1. Recolección de datos mediante los métodos de análisis elegidos, a través del ocupante del cargo o del supervisor. 2. Selección de los datos obtenidos. 3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos. 4. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor para que la ratifique o la rectifique. 5. Redacción definitiva del análisis de cargos. 6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargos para su aprobación.

50. 3.2.6 Métodos de recolección de datos sobre cargos • Etapa de Ejecución 1. Recolección de datos mediante los métodos de análisis elegidos, a través del ocupante del cargo o del supervisor. 2. Selección de los datos obtenidos. 3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos. 4. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor para que la ratifique o la rectifique. 5. Redacción definitiva del análisis de cargos. 6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargos para su aprobación.