Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez

1. Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez Szentes Város Önkormányzata

2. Tartalomjegyzék • Bevezető • A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása • Informatikai megoldások • Összegzés

3. Bevezető

4. Az ÁROP-1.A.2/A pályázatban Szentes Város Önkormányzata 2009-ben vett részt. A program során a polgármesteri hivatal – egy szállító bevonásával – megismerte önmagát és munkavégzési rendszerét azért, hogy a gyenge pontokon javíthasson, és új irányba állhasson. E szállító pedig az Agenda 2013 Projektház Kft. volt.

5. A külső szállító első megállapodása a hivatallal, hogy teljes elemzést állít össze arról, hogy működik a polgármesteri hivatal. Ezután a polgármesteri hivatal a helyzetelemző dokumentum alapján készített cselekvési tervben meghatározott folyamatban vállalt aktív szerepet.

6. A projekt hatékony véghezviteléhez a pályázati hatóság adott alapot azzal, hogy előre definiálta, milyen kérdésekben kell vizsgálódni. A vizsgálatnak tehát megvolt a maga menete és módja, ami lehetőséget adott előretekinteni, és épp ezért az önkormányzat már a program elején láthatta, mi lesz majd a projekt végkimenetele.

7. A program utolsó lépése, hogy utókövetési dokumentum készüljön. Ebben elemzésre kerülnek a pályázati részcélok, illetve azok megvalósulása. A dokumentum elemzi azt is, hogy milyen mértékben tudták kijavítani a feltárt hibákat. A program hatékonysága pedig az önkormányzat jövőjét jelentheti.

8. A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása

9. Kétfajta munkaszervezeti szerveződésről, koncepcióról beszélhetünk, melyek közül az egyik az úgynevezett piramisrendszer, a másik a delegáló munkaszervezeti rendszer. A piramisrendszerben állandóak az ügyfél és a szállító szerepei, míg a delegáló döntési rendszer a szakmai hozzáértést, a know-how-t veszi alapul, és ez alapján osztja ki a feladatokat. Ma egyre inkább az utóbbi kerül előtérbe. A helyzetelemzés világosan kimutatta, hogy az önkormányzat működése még inkább hasonlít a piramisrendszerre, azaz nem vette még fel az új kor új irányát.

10. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatokkal teljesen új elveket és szerveződési rendszert kezdett követni a polgármesteri hivatal. A delegáló rendszerek felé tart már a működésük. Egyes – különleges – esetekben azonban előfordul, hogy a törvényi szabályozás akadályozza a rendszer adaptálását. Ekkor nem beszélhetünk delegáló rendszerről, de minden más esetben igen.

11. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok című képzés segített a munkatársaknak helyre tenni és aztán a helyén kezelni a javaslat, illetve a javaslattétel fogalmát. Ugyan eddig is ismert volt ez a szó, de nem ruházták fel konkrét jelentéssel, nem azonosult a fejlődés koncepciójával, sokkal inkább egyfajta mitikus, megfoghatatlan szónak tűnt. A képzés után azonban végre lehullt a lepel a jelentéséről, és most már sokkal fontosabb a munkaszervezetben a javaslattételi kultúra.

12. Amint a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok lezárultak, sőt már a képzések alatt is elterjedt a nézet, hogy több javaslatot kell tenni, mert csak így fejleszthető a munkaszervezet. Éppen ezért tágult az a kör is, ahol ezeket meg lehet osztani másokkal. Ilyen • az osztályértekezlet, • a vezetői értekezlet, vagy akár • az ad hoc jellegű javaslattétel.

13. A javaslatok dokumentálásának kérdése azonban még nem megoldott, a dokumentálás hagy némi kívánnivalót maga után. A munkatársak azonban – felismerve a javaslat fontosságát – dolgoznak a jobbításon.

14. Ha az ügyintézési idő csökkentését célzó intézkedéseket vesszük számba, rögtön szembetűnik, hogy a jogszabályban szabályozott időintervallumtól nagyon eltérni nem lehet. Abban, hogy mégis valamilyen lehetőséget találjanak ennek csökkentésére, a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés volt a hivatal segítségére: a résztvevők elsajátították a kilencdobozos folyamatmodell technikáját, mellyel bármilyen feladatot vagy munkafolyamatot modellezni tudnak a legelső lépéstől az eredményig.

15. A folyamatok optimalizálása azonban nem csak az előre tervezést, előre tervezhetőséget jelenti. Meg kell említenünk a sztenderdizálás fogalmát is. Hogy ehhez technikákat ismerjenek meg a hallgatók, részt vettek a PQM: Sztenderdizálás képzésen, ahol előkerült a megállapodáskötési technika és a megbízási kereszt is, melyek azóta nagy szerepet játszanak a mindennapi gyakorlatban.

16. Összhangban a helyzetelemző dokumentummal arra jutottak a hivatalban dolgozók, hogy az ügyfélszolgálati tevékenységeket csak a folyamatok átláthatóbbá, egyszerűvé tételével tehetik jobbá.

17. Különböző űrlapokat rendszeresítettek a polgármesteri hivatalban, hogy leegyszerűsíthessék az ügyfelek folyamatait. Fontosnak tartják még az internet és az elektronikus ügyintézés szerepét is, az elektronikus ügyfélkapu használatát. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatokon és a PQM: Sztenderdizálás mesterkurzuson elsajátított folyamatmodell és megbízási kereszt itt is nagy szerepet kap.

18. A megállapodáskötési modell használata új távlatokat adott a hivatalban dolgozóknak. E technikát a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok című képzések hozták el számukra.

19. Hogy milyen munkát igényel egy rendelet megalkotása, jól mutatja a rendeletet körülvevő rengeteg feladat: elő kell készíteni, el kell fogadni, de ami még ennél is fontosabb és hosszabb feladat, hogy ellenőrizni is kell. A hivatalban folyamatos a rendeletek felülvizsgálata. A normakollízió nem jellemző a hivatalra, igaz fellépett már ilyen. Az ilyen eseteket voltak hivatottak elhárítani a képzések. Hogy még jobbá tehessék a rendeletalkotási folyamatot, a hivatal munkatársai elkezdték felhasználni a képzésen tanult technikákat a rendeletek előzetes és tudatos tervezéséhez. Az egyik ilyen technika a kilencdobozos folyamatmodell.

20. Ha rendeletet alkotunk, és egy főnél többet vonunk be ebbe a folyamatba, könnyen előfordulhat (ahogy más folyamatoknál is), hogy kifutunk az időből. A hivatalnál ez néha meg is esett. Ezen a problémán a folyamattervezés technikája volt hivatott segíteni: mióta ismert a technika, nincs csúszás a határidőben a munkaszervezetnél. A szakbizottságok is szóhoz jutnak, ha egy rendelet előkészítéséről kell dönteni. Delegáló döntésrendszert alkalmaz tehát a hivatal, szakemberekre bízza a döntést az egyes kérdésekben, és tisztán és világosan láthatók az ügyfél- és szállítói pozíciók is.

21. A Kommunikációs technikák tréning nagy mértékben fejlesztette a munkatársakat mint személyeket és a személyközi kommunikációt is. Az egymással való kapcsolattartás jobb, biztosabb lett. Ezen kívül jó tudni, hogy a munkaszervezet döntésrendszere a konszenzus felé billent, tehát egyre kisebb szerepet kap a kompromisszumkészség.

22. A külön szakterületek, osztályok, részlegek egymásra találtak, és ez megkönnyítheti, sőt meg is könnyíti az együttműködést, a munkavégzést. Mindenképpen sikertörténetként könyvelhető el a kommunikáció fejlődése a munkaszervezetben. A kapcsolattartás eredményességét semmi sem befolyásolja károsan.

23. Fontos volt javítani a belső, szervezeti koordináción, amit a munkaszervezet három képzéssel ért el. A Sztenderdizálás és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok segítették a munkavállalókat, hogy az állandósítható munkafolyamatokat állandósítsák, valamint, hogy minden egyes munkafolyamatuk optimális ütemben haladhasson előre, a Kommunikációs technikák tréning pedig javította az egymással fenntartott kapcsolatot.

24. A képzések során vált világossá, hogy a folyamatvezérlő inputok (szabályok, elvárások, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet), valamint a megállapodáskötés, a folyamattervezés és a végrehajtás képesek arra, hogy a koordinációt a hivatalon belül fejlődési pályára állítsák. A hivatalban dolgozók a képzések során megtanultak megállapodásokat kötni, folyamatot tervezni, és azt végrehajtani, így már csak ezek szinergiáját kell megteremteni magukban a folyamatos fejlődés biztosításához.

25. A szervezetek egymás közötti, azaz a hivatal és az önkormányzat által felügyelt intézmények kommunikációja többször volt már túlságosan lassú, néha még most is az. A telefon, az internet (e-mail) és a levél, azaz az írásban történő kommunikáció nagy szerephez jut a hivatalban, de összességében elmondható, hogy még mindig a személyes kapcsolattartás a kommunikáció fő formája.

26. A költséghatékonyabb működés elérése érdekében csak a transzparencia elterjedése tehet. A polgármesteri hivatalban jobban, összehangoltabban szervezik a nyomtatást és a fénymásolást, és mérhetővé teszik, illetve mérik ezek árát, költségeit is. Azért, hogy ilyen mérést végezhessenek, a munkatársaknak meg kellett ismerkedni a transzparencia fogalmával. Ennek kibontását a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és Sztenderdizálási gyakorlatok című képzések vállalták magukra. Ez tehát azt jelenti, hogy a munkaszervezetben tudatosan mérik az egyezőség és az eltérés árát.

27. Voltak eddig is olyan értékmérő és -mutató számok, melyekkel a hivatal működését vizsgálták. A legfőbb ezek közül az ügyfelek elégedettségének mérése volt. Sajnos ez a folyamat csak időszakosan valósult meg. Felismerve e folyamat jelentőségét, a munkatársak a képzések után sztenderdizálni akarják az ügyfélelégedettség-mérést, és erről mindenképpen elemzések is készülnek majd, hogy ezáltal is jobbíthassák, fejleszthessék a szervezetet.

28. Ahogy a munkaszervezet egészét, úgy a munkaszervezetben dolgozókat is mérik a hivatalnál. Tudni szeretnék például, hogy ki hány üggyel végez egy évben. Hivatali szinten mérik a bírságokat, amelyeket vagy behajtották már, vagy nem, illetve azt, hogy mennyi a száma azon ügyeknek, amelyek már a végrehajtási szakaszba értek. Egy munkatársat azonban több módon is meg lehet ítélni, egy ember többféleképpen is megmérettethet: a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés rámutatott, hogy érdemes is több mutatószámmal mérni a munkatársakat, és erre a hivatalban dolgozók törekszenek is.

29. A hivatal, a munkaszervezet működését mérő számok mellett nagy hangsúlyt kap az egyén mérése is. Már az ügyiratforgalomra is éves statisztikai kimutatást állítanak össze (igaz, ezt jogszabály írje elő), és az éves teljesítményszintet is előírják. A teljesítmény-előírást is törvényileg szabályozták ugyan, de hagytak a hivatalnak lehetőségeket ezen belül: így például a hivatal nem értékel minden egyes dolgozót egy azonos mérce szerint, mert vannak back office-ban dolgozók, akik meg sem jelennek az ügyfélszolgálaton, és teljesen más típusú feladatokat látnak el, mint ügyfélszolgálatos munkatársaik.

30. Az eredmény- és folyamatfelelősség fogalmait a képzések ismertették meg a hallgatókkal. A tevékenykedés ekkor nyert igazi értelmet, és ekkor jöttek rá a dolgozók, hogy mennyire negatív jelentésű e szó. Pont ezért indultak el aztán a folyamatfelelősség irányába. A folyamatfelelősségnek azonban kell, hogy legyen elődje, ami ha nincs meg, nincs folyamatfelelősség sem. Ez pedig a már említett teljesítménymérés.

31. A projektszemléletet terjesztő képzések igencsak nagy hatást gyakoroltak a polgármesteri hivatal egészére. A dolgozók a képzések – és itt leginkább a PQM: Sztenderdizálás mesterkurzusra gondolunk – óta sztenderdizálni akarják (és tudják) folyamataikat, így megállapíthatjuk, hogy a projektszemlélet minden tekintetben erősebbé vált a hivatalban.

32. Amikor a stratégiai tervezést és a költségvetés tervezését kellett egy láncra fűzni, a dolgozóknak először meg kellett érteniük, milyen határvonal választja el egymástól a stratégiát és a taktikát. Mikor ez a képzések alatt (Sztenderdizálás, Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok) megtörtént, a hivatal dolgozói elmondhatták, hogy értik a stratégia és a taktika megjelenését a költségvetésben, illetve annak tervezésekor, és a képzések hatására itt is sztenderdizálni kezdtek.

33. A stratégiai tervezési modell tudatos alkalmazása megy végbe a polgármesteri hivatalban azóta, hogy ezt a képzések elhozták a munkatársaknak. Valamennyi típusú stratégiára felhasználható ez a modell, és talán a legjobb példa erre a költségvetés megtervezése. Bár előírás, de a hivatalnak könyvvizsgálót is kell alkalmaznia, ezért ezt is megteszi.

34. Kilencdobozos folyamatmodell került bevezetésre a költségvetés készítésekor, valamint a költségvetés elfogadásakor is. A munkatársak aktív együttműködése szülte a SWOT-elemzést, amely után világosak lettek a szervezeti erősségek és gyengeségek, és amely után fejlődésnek indulhatott a stratégiai tervezés folyamata is.

35. A tervezés menete az, hogy a különböző intézményeket is bevonva terv, koncepció készül a költségvetésre. Ennek érdekessége, hogy még nem tartalmaz számokat. De amikor ezek is belekerülnek, már mehet a költségvetés a képviselők elé, akik el is fogadják. Itt kell megjegyezni, hogy a költségvetés csak irányelv, ezért az év során bármennyi esetben módosítható. A hivatal fel van készülve arra, hogy beleavatkozzon az események menetébe, ha szükséges: méri, milyen százalékban következnek be a kitűzött célok.

36. A közbeszerzések hatékonyságának érdekében Közbeszerzési tréning indult a munkaszervezetben. Itt nemcsak a jelenlegi jogszabályok részletes ismertetése történt meg, de a megbízási kereszt technikája is bemutatásra került. E technika alkalmazása által pontosabban meg tudják határozni a közbeszerzések tárgyát, és olyan szempontokat alakíthatnak ki, amelyeket felhasználhatnak a bírálat során.

37. A munkaszervezet ezen a téren nem engedi meg magának a hibát, a hiba lehetőségét. Inkább nehezebb eljárásrendet választanak, de minden esetben megfelelnek a jogszabályoknak, és pontos az ajánlatok kiírása, hiszen ezzel előzhetik meg a későbbi konfliktusokat. Hogy mindent hamar megtudjanak a közbeszerzésekről, az internetes Közbeszerzési értesítőt figyelik. A hivatal ezen kívül tervezi, hogy zöldbeszerzési kézikönyvet állít össze.

38. A közbeszerzéseknél a legfőbb és legnagyobb értékű csoportot az építkezések és a felújítások teszik ki. Így van ez itt is. Ha azonban a környezetbarát közbeszerzés kerül szóba, már más fontos témák is felmerülhetnek. Az egyik ilyen a nyersanyagok kérdése, vagy az élelmiszereké. A zöldbeszerzés ezen kívül felöleli az informatikai eszközök beszerzését is.

39. A polgármesteri hivatalban elterjedt nézet, hogy a környezetbarát közbeszerzés pénzügyileg is hasznot hoz, és megtakarítást lehet vele elérni. Ezen kívül fontos tudni, hogy a munkatársak véleménye szerint a polgármesteri hivatal nem tesz eleget azért, hogy a lehetőségeket kihasználja, vagy éppen rosszul fog hozzá a feladathoz. Pontosan ezért elengedhetetlenül fontos a zöldbeszerzési kézikönyv összeállítása. Ha pedig ez megtörtént, nem szabad megnyugodni, mert fel is kell használni azt.

40. A polgármesteri hivatal éppen ezért elvárta, hogy zöldbeszerzési képzést is kapjon. A képzés nagy hangsúlyt fordított arra, hogy bemutassa a jogszabályi környezetet, melyben a környezetbarát közbeszerzés elhelyezkedik, és arra is, hogy felsorakoztassa az útmutatókat és segédeszközöket, melyek felhasználhatók. A zöldbeszerzés fogalmán és gyakorlati jelentőségén túl tehát gyakorlati képzést is kaptak a résztvevők.

41. A költségevetés végrehajtása, illetve a pénzügyi végrehajtás ellenőrzésekor szembeötlő volt, hogy egyszer-egyszer előfordult, hogy többször is változtatni kellett a költségvetésen. Hogy ezt meg lehessen előzni, a munkaszervezet kitanulta, hogyan lehet és kell folyamatokat tervezni. Ennek elsajátításához két képzést vettek igénybe: Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok.

42. Az állampolgárokat mindig megfelelően kell tájékoztatni – ebben minden munkatárs egyetértett. Ezen tájékoztatás jobbítása érdekében a Kommunikációs technikák képzés és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok tettek sokat. A tájékoztatás az is segíti, hogy az internetes oldalon is megjelennek a rendeletek, tehát ez is a lakossági kapcsolattartás egy formája.

43. A képviselők egyik feladata, hogy tájékoztassák az állampolgárokat, ha azok kérik. A képviselők a közösségi munka és együttélés aktív tagjai, résztvevői, így őket is meg lehet keresni bármilyen kérdéssel. Mindemellett a polgármesteri hivatal hirdetőtáblán is közzéteszi információit.

44. Cselekvési terv készült a civil és vállalkozói szférával történő kapcsolattartás javítására, bár tegyük hozzá, hogy a kapcsolat eddig sem volt rossznak mondható. A hivatal rendezvényein esélyt kapnak a civilek és a vállalkozók is, hogy megszilárdítsák, elmélyítsék egymással való kapcsolataikat, illetve arra, hogy újakat építsenek ki. Látható, hogy a kapcsolattartás fő formája a személyes kommunikáció, de fontos kiemelni még a telefon szerepét is.

45. Informatikai megoldások

46. Lokális intranet bevezetését tervezik. Ezzel gyorsulni fog a fájlok és az összes típusú adatállomány áramlása a hivatal dolgozói között. Ezzel csökkenhet a nyomtatás és a személyes átadás szükségességének gyakorisága. Ennek köszönhetően hosszú távon érezhetően csökkenni fog az egyezőség ára is. A polgármesteri hivatal felfigyelt a közösségi portálok által nyújtott ingyenes informáló és mozgósító lehetőségre. Mostantól tudatosan használják az iwiw-et és egyéb hasonló oldalakat kezdeményezéseik népszerűsítése, szervezése céljából. Mindez nem kerül kiadásba, így ügyes taktikával további megtakarítás érhető el.

47. Freeware programok használatával több irodai feladatot is célszerűbbé, minőségibbé, testreszabottabbá tehettek befektetés nélkül. A freeware programok jó része olyan többletszolgáltatásokat nyújt a napi munkához, melyekkel az ügyfélelégedettséget pozitív eltérést okozva meghaladhatják. Ingyenes kommunikációs lehetőségeket ismertek meg (MSN, Skype), ezek által az információcsere költségét tovább tudták csökkenteni, ráadásul gyorsították az elektronikus levelezéshez képest. Ez többletrugalmasságot adott a szervezetnek.

48. Összegzés

49. A polgármesteri hivatal életében az ÁROP-1.A.2/A pályázat teljes sikert hozott, és nagy eredményekhez vezetett. A hivatal felismerte, hogy gyengeségei, melyek a pályázati részcélok alapján összeállított helyzetelemző dokumentumban nevesítve is lettek, erősségekké formálhatók, és fejlődésre lehet fordítani az eddigi állapotot, így ma már jobban, ésszerűbben és átláthatóbban dolgoznak.

50. Miután a helyzetelemzés kiemelte, milyen gyengeségek és erősségek találhatók meg a polgármesteri hivatal mindennapi működésében, el kellett gondolkozni azon, hogyan jobbítsák e gyengeségeket, és hogyan fejlesszék erősségeiket. Ehhez a hivatal képzéseket vett igénybe, melyek alatt megtanulták és alkalmazni kezdték a folyamattervezést és a megállapodáskötés sztenderd módszerét, elkezdtek tudatos javaslatokkal élni, és kialakításra került a szinergia és a transzparencia is a munkaszervezetben.