Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica

1. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica

2. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Cenários Prospectivos Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades Histórico, Negocio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Visão de futuro Diretrizes Monitoramento das questões estratégicas (IE*) Sistemas de Alianças (Parcelas)

3. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento Forma de organizar idéias em relação a um tema e estabelecer objetivos e meta para atingir um objetivo.

4. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Estratégia Conceito militar incorporado pelas empresas na década de 1950, com a análise SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades). Nos anos 60 o planejamento estratégico é absorvido no meio empresarial como caminho a ser trilhado para que a organização sobreviva no longo prazo.

5. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento no Setor Público Após crise de 1929, com o Keynesianismo, o Estado deveria atuar de maneira a corrigir falhas de mercado. Nos Déficit e crescimento do setor público seria benéfico para evitar a recessão.

6. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento no Setor Público Planejamento do Setor Público com fins macroeconômicos. Com o tempo, a expansão do Estado acabou tendo uma lógica própria, de acordo com a capacidade de mobilização política de cada órgão da Administração.

7. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Crise do Estado 1973 –Choque do Petróleo –dinheiro mais escasso, preços mais caros. Dificuldade de financiar os déficits estatais mediante o aumento de impostos.

8. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Crise do Estado A imagem do Estado passou a ser: Grande demais, auto-referenciado demais, ineficiente demais, caro demais. 1979 –Reformas de redução do Estado: Margaret Thatcher (UK) e Reagan (US).

9. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Menos Estado ou um novo Estado? O Estado impediria o desenvolvimento econômico, portanto, quanto menor o Estado, maior seria a riqueza para a sociedade. Em quase 50 anos a sociedade havia mudado, surgiram novas demandas sociais não contempladas pela ação do Estado e os recursos eram escassos.

10. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Menos Estado ou um novo Estado? Mudança de paradigma: a eficácia não era mais suficiente, entram em campo a eficiência e a efetividade (impacto e resultados).

11. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Enquanto no Brasil Débâcle do modelo de Estado Nacional Desenvolvimentista, segundo o qual o Estado era o promotor do desenvolvimento econômico.

12. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Enquanto no Brasil Em quase O Estado de Bem Estar social brasileiro era incompleto, tinha um caráter excludente, uma vez que fora forjado e ampliando, principalmente durante regimes de exclusão (Estado Novo e Regime Militar) que distribuíam direitos sociais a grupos determinados que pudessem ameaçar a estabilidade política.

13. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Enquanto no Brasil Crise fiscal e de legitimidade do Regime Militar. A luta pela democratização desnudou demandas e grupos sociais aos quais o modelo de Estado era incapaz de atender.

14. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Redemocratização Eleições estaduais em 1982. Luta pela descentralização. Promulgação da Constituição de 1988, em cujo texto são estabelecidos e discriminados direitos sociais e garante uma autonomia (política e financeira) sem precedentes para o nível municipal de governo.

15. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Redemocratização Experiências de aproximação com a população. Desenvolvimento de novas maneiras de provisão de serviços públicos para incluir novos públicos e serviços.

16. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Redemocratização Disseminação do PES –Planejamento Estratégico Situacional, desenvolvido especificamente para o setor público por Carlos Matus(ex Ministro da Fazenda e Presidente do Banco Central do Chile).

17. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Reforma do Estado no Brasil Tentativas de Reformas Anteriores (Hélio Beltrão, governo Sarney, governo Collor) esbarravam em forte oposição de grupos potencialmente prejudicados.

18. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Reforma do Estado no Brasil Sucesso do Plano Real de Estabilização Monetária (1994) concedeu altíssima popularidade ao impulso reformista, apesar da tensão entre Reforma para o Ajuste Fiscal e a Reforma de Gestão.

19. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Reforma do Estado no Brasil Discurso reinante: “O Estado deve se concentrar nas atividades que só ele pode fazer e conceder à iniciativa privada e Terceiro Setor atividades que eles podem fazer mais barato, mais de acordo com as necessidades dos cidadãos e mais rápido”.

20. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Histórico A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico.

21. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Histórico Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de planejamento que permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu400 e 320 a .C e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China.

22. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Histórico Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532.Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”.

23. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Crise no Brasil e o Novo A gestão pública obrigatoriamente deveria incluir novos atores, sob a coordenação do Estado, ao mesmo tempo em que as ações do Estado devem responder, e se antecipar às demandas de seus cidadãos. Além disso, estas ações devem se sujeitar ao controle social, o que significa prestar contas de não somente o quê é feito, mas como é feito, porquê e para quem.

24. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Crise no Brasil e o Novo A gestão estratégica passa a ser uma necessidade para o setor público.

25. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Papel dos Organismos Multilaterais A disseminação do ideário reformista pelo mundo se deve, em grande parte, à atuação de organismos multilaterais como ONU –PNUD, Banco Mundial, FMI e BID.

26. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Papel dos Organismos Multilaterais Até meados dos anos 1990, seus ideólogos defendiam que se retirassem as amarras do Executivo para que pudesse ser mais ágil e adaptável às necessidades da sociedade em rápida transformação.

27. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Papel dos Organismos Multilaterais No entanto, a partir da segunda metade da década de 1990, perceberam a necessidade de mecanismos de controle e avaliação para coibir a corrupção e antecipar erros na fase de elaboração de políticas, cujos custos de reversão são menores que durante a implementação.

28. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Governança do Sistema de Gestão Aumento de preocupação com o fortalecimento institucional de instituições que participam da elaboração e avaliação de políticas públicas, como o Legislativo, principalmente nas leis do ciclo orçamentário e de estruturas de controle interno.

29. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Governança do Sistema de Gestão BID US$50 milhões –Interlegis(50% Bid, 50% Congresso). Criação da CGU –Controladoria Geral da União. Reforma do Sistema de Planejamento e Orçamento em 1998, com vigência a partir do PPA 2000 -2003.

30. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Governança do Sistema de Gestão Disseminação do sistema BalancedScorecard (Kaplan & Norton, 1990).

31. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica O que torna uma gestão estratégica? Elaboração de um Planejamento Estratégico. Estabelecimento de metas e indicadores. Avaliação e re-elaboração do plano estratégico. Diagnóstico preciso de sua situação atual frente aos seus objetivos de longo prazo e quais os recursos disponíveis para atingi-los.

32. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica O que torna uma gestão estratégica? Mapeamento das facilidades e dificuldades que a entidade poderá encontrar para atingir seus objetivos. Estabelecimento das medidas a serem implementadas e estabelecer prazos, responsáveis, indicadores e formas de avaliação.

33. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Etapas Para que se possa planejar o futuro de uma instituição, deve-se definir qual a sua missão, sua razão de existir. No caso de Legislativos, não existe muita margem para criatividade. Quais os objetivos de longo prazo? Como atingi-los?

34. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Etapas Recuperar planos anteriores: A menos que a organização tenha sido recém-criada, podem existir planos anteriores. É interessante resgatá-los, para verificar o que era pretendido, o que foi obtido, descartado ou simplesmente não atingido e por quê. Dessa maneira, pode-se aprender com erros do passado e não repeti-los.

35. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Não existe receita pronta Cada instituição é um organismo diferente e os instrumentos de planejamento estratégico a serem utilizados devem ser adaptados à realidade e cultura institucional. Da mesma forma, os objetivos de longo prazo devem ser cuidadosamente discutidos e elaborados internamente. Caso contrário, os resultados do plano frustrarão todos os envolvidos.

36. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Demonstrativos financeiros básicos Demonstrativo do resultado: A lucratividade de sua empresa – subtrai custos de receita e calcula o lucro líquido. Balanço patrimonial: Um instantâneo financeiro que mostra o que sua empresa tem, o que deve e quanto vale. Demonstrativo de fluxo de caixa: Um monitor que controla fluxo de caixa que entra e sai de sua empresa. Orçamento: Sua projeção financeira, que indica onde sua empresa planeja ganhar e gastar dinheiro. Você, seus clientes e concorrentes Perguntas sobre os concorrentes: Estratégias para vencer: Perguntas sobre os clientes: Qual o porte da empresa? Reduzir custos. Quem compra ? Que cliente buscam ? Oferecer algo especial. O que compra? Qual é a estratégia ? Concentra-se em um grupos de clientes. Por que compra?

37. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica O que faz com que o planejamento estratégico funcione ? Planos: Missão, visão, metas e objetivos da empresa, que atuam em conjunto. Organização: Uma estrutura coerente para sua empresa. Procedimentos: Meios eficientes e eficazes de atuação. Liderança: Capacidade de influenciar e estimular os que estão à sua volta. Habilidades: Talentos e expertise necessárias para que seu pessoal tenha sucesso. Cultura: Crenças e atitudes que levam sua empresa a fazer o que convém.

38. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Principais Componentes de um Plano Estratégico Sumario executivo Estratégia da empresa Visão geral da empresa Análise financeira Ambiente do negócio Plano de ação Descrição da empresa Checklist de elementos essenciais ao planejamento Fazer com que todos participem da definição de metas e objetivos. Obter todas as informações possíveis sobre seus clientes. Compreender quem são seus concorrentes. Identificar seus pontos fortes e fracos em relação as oportunidades e aos riscos. Determinar as capacidades absolutamente necessárias ao sucesso. Relacionar tudo o que você pode fazer para agregar valor para o cliente. Certifica-se de que você fez seu dever de casa financeiro. Pensar em várias versões diferentes para o futuro de sua empresa.

39. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Razões para o fracasso das pequenas empresas Ausência de uma visão a longo prazo. Incapacidade de definir metas e objetivos claros. Compreensão equivocada do que os clientes querem. Visão subestimada da concorrência. Planejamento financeiro inadequado. Falta de liderança forte. Procedimentos e sistemas eficazes. Ausência de habilidades críticas incapacidade de mudar. Incapacidade de comunicar o plano.

40. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Cenários Prospectivos Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades Histórico, Negocio, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Políticas, Objetivos, Estratégias, Metas Missão Visão de futuro Diretrizes Monitoramento das questões estratégicas (IE*) Sistemas de Alianças (Parcelas) Método Grumbach de Gestão Estratégica

41. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Gestão Estratégica Inteligência Competitiva Planejamento Estratégico Cenários Prospectivos Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos.

42. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica • Planejamento • Estratégico • Planejamento • Tático • Planejamento • Operacional

43. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Negócio Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere.

44. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Missão Declaração da utilidade da instituição para seus clientes. Reflete o que a instituição quer oferecer aos consumidores. Deve ser clara, excitante e inspiradora. Deve servir como motivação para as pessoas. Deve gerar forte senso de organização, identidade e propósitos do negócio.

45. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Visão É o que a instituição gostaria de ser. Aonde seria ideal chegar. Normalmente subjetiva. Espelha o perfil e as características dos dirigentes. Baseada mais na intuição do que em análises objetivas. Posteriormente confirmada pelo planejamento estratégico.

46. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Valores Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus integrantes. Delimitam atitudes e ações estratégicas, táticas e operacionais.

47. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Fatores Críticos de Sucesso São pré-condições internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis e essenciais para que a organização pública ou empresa privada atinja seus Objetivos. Normalmente, estão relacionados à: Produtos e Serviços; Finanças; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informações Estratégicas (Capital da Informação); e Organização (Capital Organizacional).

48. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Políticas Metas É o que fazer. São passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados. Exemplo: “Até dezembro de 2003, o número de erros de programação nos sistemas desenvolvidos pela empresa deverá ser de, no máximo, três por mil linhas de código”. Estratégia É o como fazer. Objetivos São os alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas.

49. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Planos Documentos oficiais da organização pública ou empresa privada, não necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos que, por sua vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como o de RH, de Material, de Administração, de Finanças, de Operações, de Comunicação Social e Marketing, de Ciência e Tecnologia, de Monitoramento e outros.

50. Oficina de Planejamento e Gestão Estratégica Elementos a serem considerados O ambiente é mutável, incerto no longo prazo e complexo, uma vez que é composto por inúmeros atores que podem agir de maneiras diversas das antecipadas pelos elaboradores do planejamento. Cada ator entende um problema de maneira diferenciada. A realidade tem tantas maneiras de ser descrita quanto o número de pessoas que a descrevem. Deve-se identificar quais interpretações são relevantes. Devem ser cuidadosamente identificadas as técnicas, habilidades, conhecimentos e experiência dos membros da equipe que conduzirá o plano, assim como sua relevância para a governança da instituição.