Matrice d’Ulrich

1. Cours G.Zara

2. Matrice d’Ulrich FUTUR Mettre en œuvre la stratégie Accompagner le changement PROCESSUS INDIVIDUS Développer l’engagement des salariés Administrer efficacement PRESENT Cours G.Zara

3. Matrice d’Ulrich Accompagner le changement (Changement de culture): la RH a un rôle à jouer pour transformer l’organisation, sa culture, son mode de fonctionnement, façon cohérente avec la stratégie. Mettre en œuvre la stratégie: la RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH : recrutement, compétences, rémunération … qui permettent le déploiement et l’amélioration de la stratégie. Administrer: la RH doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de l’efficience des processus gérés. Grace à sa rigueur administrative , la DRH doit contribuer à la baisse des coûts internes de l’entreprise. Développer l’engagement des salariés (Motivation): la DRH doit valoriser le principal actif dont elle a la charge, à travers la motivation des salariés. La RH doit être un acteur clé du lien entre motivation et création de valeur. Cours G.Zara

4. Deux convictions Les RH, ça doit rapporter = Logique de création de valeur. Conception alternative : l'économique et le social peuvent s'alimenter. Social = investissement. Social Economie Conception dominante : l'économique et le social sont opposés. Social = dépense. Social Economie La meilleure approche pour créer de la valeur n'est pas l'approche presse-citron. Cours G.Zara

5. Conception traditionnelle des RH : • Fonction RH support >administration du personnel, responsabilité quotidienne des processus RH. • Doit permettre que les décisions stratégiques soient mises en œuvre avec le moins de répercussions négatives possibles discipline, paix sociale. • L'entreprise se limite aux répercutions humaines de sa stratégie > exemple : à travers l'action sur l'optimisation des effectifs. Conception actuelle des RH : • La dimension stratégique est très présente dans le discours de l'entreprise sur les RH : « Le rôle des Hommes est stratégique pour l'entreprise », « La fonction RH est une fonction stratégique. » • Problème : trop souvent ces discours ne relèvent que de l'incantation et ne correspondent pas à la réalité de l'entreprise. Les décalages vécus par les collaborateurs sont parfois énormes. Cours G.Zara

6. Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2) • La difficulté est dans le « Comment faire ? » Management des R.H. Stratégie de l’entreprise Cours G.Zara

7. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Les caractéristiques des décisions stratégiques • Elles concernent les orientations à moyen et long terme d'une organisation. • Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation : • que faire ? • Que ne pas faire ? • Dans quel environnement ? • Dans quelle filière ? • Elles ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. La pérennité de cet avantage concurrentiel repose sur deux conditions : • Créer un surcroit de valeur pour les clients (leur proposer une offre pour laquelle ils sont prêts à payer un prix supérieur aux coûts). On parlera de système de création de valeur ou de modèle économique. • Veiller à ce que ce système de création de valeur soit difficilement imitable par les concurrents (à défaut, il n'est pas durable, donc pas stratégique.) • La stratégie implique une allocation de ressources aux différentes activités, ce qui suppose de s'engager dans des décisions difficilement réversibles. • La stratégie d'une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution et qui sont donc susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle. Cours G.Zara

8. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Définition Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes, La stratégie se matérialise par une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activités. Cours G.Zara

9. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Deux approches différentes Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue. Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché Cours G.Zara

10. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Le vocabulaire de la stratégie :définitions • Les valeurs fondamentalessont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation. • Lamission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? » • Lavision ou intention stratégiqueest l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir. • Lesobjectifs stratégiquessont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints. • Lacapacité stratégiquerepose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire. • Lemodèle économiquedécrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients. • Lecontrôle stratégiquepermet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs. Cours G.Zara

11. S T R A T E G I E La Grille de Cohérence VISION NON NEGOCIABLE Enjeux Objectifs opérationnels DOIVENT SE NEGOCIER Tactique Moyen de réaliser Cours G.Zara 11

12. « Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches. » « Rendre les gens heureux. » « Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. » « Rendre accessible au plus grand nombre la pratique et le plaisir du sport. » 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missions Cours G.Zara

13. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Le vocabulaire de la stratégie :pour mieux comprendre Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés Mission Vision ou intention stratégique Etre en forme Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre Objectif stratégique Capacité stratégique Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille Modèle économique Courir le marathon de Paris Contrôle stratégique Faire partie d'un club de course de fond Cours G.Zara

14. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Erreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats. Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui. Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. » Cours G.Zara

15. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ?Etat des lieux • Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n’émerge. Exemple : • A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et explicite. Exemple : Cours G.Zara

16. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique: • Qu'est-ce que la stratégie ? • Le diagnostic stratégique • La déclinaison de la stratégie Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la position de l'entreprise par rapport à son environnement Cours G.Zara

17. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique?L'enjeu du diagnostic stratégique L'environnement : • Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité. • Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc. L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure ? Il s'agit de : • Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. • Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation. Cours G.Zara

18. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique?Premier niveau d'analyse : le macro environnement Il s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations. Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien Cours G.Zara

19. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégiqueSecond niveau d'analyse: les concurrents et les marchés Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs Menace des entrants potentiels INTENSITE CONCURRENTIELLE Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Rôle des pouvoirs publics Cours G.Zara

20. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégiqueLes menaces et opportunités • Comment les différents facteurs vus ci-dessus, ou leurs différentes combinaisons, peuvent-ils entraîner le succès ou l‘échec d'une stratégie ? > Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités. • Risque de se concentrer sur les menaces, alors que l'enjeu est aussi d'identifier les opportunités. • Exemple : identifier un espace stratégique (opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.) Cours G.Zara

21. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie Stratégie de l'entreprise • Qu'est-ce que la stratégie ? • Le diagnostic stratégique • La déclinaison de la stratégie Stratégies par domaine d’activité Stratégies opérationnelles Objectifs par fonction Objectifs individuels Cours G.Zara

22. 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie Pourquoi décliner la stratégie ? La stratégie n'a d'intérêt que si elle est déclinée au niveau opérationnel: la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation. D'autant que c'est au niveau opérationnel que l'avantage stratégique peut être effectivement obtenu : c'est là qu'est déterminé comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global de l'organisation. Nécessité de cohérence, de convergence des décisions opérationnelles : c'est la stratégie qui leur donne du sens. Logiques d'alignement, au sens anglo-saxon du terme : convergence et mise en cohérence avec la stratégie des actions menées aux différents niveaux de l'organisation. Cours G.Zara

23. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégieLa nécessité d’alignement des projets RH • La recherche d’alignement doit s’appliquer aux projets RH: chacun de ces projets doit être sélectionné, puis mené de façon à alimenter la mise en œuvre de la stratégie. • Alors que la sélection des projets RH, même quand elle est organisée, se fait souvent sur d’autres bases. Cette approche: • Garantit que les projets ressources humaines qui ne concourent pas à la mise en œuvre de la stratégie ne mobilisent pas en priorité les efforts et les moyens disponibles. • Permet ainsi de capitaliser sur les atouts humains de l’entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie. Cours G.Zara

24. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégieLa déclinaison au niveau RH : exemple Cours G.Zara

25. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégieL’alignement jusqu’aux objectifs individuels Démarche de ’’cascading’’. Lors de la définition des objectifs individuels, chaque collaborateur, quelle que soit sa responsabilité dans l’organisation : > Intègre la nécessité de cohérence de ces objectifs avec la stratégie d’ensemble. > Définit avec son manager ce que peut être sa contribution à la mise en œuvre de ce projet d’ensemble. Clarté de la stratégie + Processus organisé de déclinaison Alignement Cours G.Zara

26. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading • Objectif stratégique : devenir le leader sur le marché des potages instantanés. • Objectif du Directeur Marketing : gagner 3 points de parts de marché dans l’année. • Objectif du Chef de Groupe : réussir le lancement de 2 nouvelles références (CA généré = 50 M€.) • Objectif du Chef de Produit : pour les références à lancer en 2009, garantir la tenue du calendrier fixé avec le développement et les partenaires extérieurs. Cours G.Zara

27. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégieForces et limites du cascading • Contribue à l’intégration de la stratégie par tous (vertu pédagogique de la «contribution à la stratégie»). • Favorise la recherche de cohérence. • Comme toute approche mécaniste et chaînée, autorise de multiples biais. • Quid des «impondérables» et des réalignements nécessaires? • Introduire le Sens versus la norme (faire comprendre plutôt que mettre en œuvre de façon mécanique.) Cours G.Zara

28. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / Conclusion de la première partieEn conclusion de la 1ère partie, l’apport de Mintzberg Pour Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est: • 1.La mise en cohérence des forces et des faiblesses de l’entreprise d’une part, des opportunités et des menaces de son environnement de l’autre. • 2.Un travail sur les évolutions possibles de son portefeuille d’activités et de sa chaîne de valeur. • 3.Un processus d’apprentissage collectif forgeant des compétences clés. • 4.Un processus politique pour former une coalition de changement. • 5.Un processus non linéaire, fait de prises de risque, d’expérimentation, et de désordre organisationnel. • 6.Malgré la difficulté de la planification à long terme dans un environnement instable. • 7.Et les limites de la vision déterministe: Environnement concurrentiel positionnement stratégique de l’entreprise compétences des salariés et organisation du travail. Cours G.Zara

29. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégieDe la première à la deuxième partie du module (1) De quoi dépend ce que vous allez-vous manger chez vous ce soir ? Ou de ce qui y est déjà ? De ce que vous allez mettre dans votre frigo ? Cours G.Zara

30. 1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégieDe la première à la deuxième partie du module (2) Le management des RH alimente la construction de la stratégie1ère Stratégie de l’entreprise Management des RH Le management des RH sert la mise en œuvre de la stratégie Cours G.Zara

31. 2ème partieConstruire la capacité stratégique Au sein d’un même environnement, les organisations ne sont pas toutes identiques: elles présentent des capacités différentes. Il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent. Certaines organisations ont des niveaux de performance supérieurs à ceux de leurs concurrents parce qu’elles détiennent des capacités qui leur permettent de produire une offre comparable à moindre coût ou de proposer une offre plus attractive à coûts comparables. C’est l’ensemble de ces capacités qui constituent sa capacité stratégique. 1.Un préalable : l’analyse des parties prenantes 2.L’approche par les compétences 3.L’approche par la culture

32. construire la capacité stratégiqueLe concept de «Gouvernance d’entreprise » Il peut sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier. « De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation) Cours G.Zara

33. construire la capacité stratégique Au service de qui les « stratèges » agissent-ils ? • Le « gouvernement d’entreprise» ou Gouvernance désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des dirigeants opérationnels à l’égard des parties prenantes. Il y a deux modèles de gouvernement d’entreprise : • Le modèle centre sur l’actionnaire • Le modèle étendu aux parties prenantes Cours G.Zara

34. construire la capacité stratégique Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise • La prospérité économique • 2) L’organisation interne de l'entreprise : • contrôle interne, qualité et transparence du management, • relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, • actionnaires) • 3) L'environnement • 4) Les relations sociales Cours G.Zara

35. construire la capacité stratégique Les parties prenantes: Définition Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également: actionnaires, clients, collaborateurs, mais aussi fournisseurs, collectivité au groupes de pression, etc. Cours G.Zara

36. construire la capacité stratégique Les parties prenantes de l’entreprise On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES • Parties prenantes Externes • Les clients • Les fournisseurs • et sous-traitants • Les riverains d’un site •  Les pouvoirs publics • Les concurrents • Parties prenantes Internes • La Direction. • Les actionnaires • Les salariés • Les Partenaires Sociaux Cours G.Zara

37. construire la capacité stratégique La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance):deux modèles principaux Gouvernance est un terme général qui se rapporte à  la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. : 1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est  celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de Sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo-saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il ne prend pas en compte les intérêts Des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.) 2) Le modèle de gouvernance partenarial Cette modèle valorise davantage  les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet,  la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les  parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure  de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits  Cours G.Zara

38. construire la capacité stratégique Quels objectifs une organisation doit-elle rechercher ? Il y a différents modèles : • Le laisser-faire : la seule responsabilité des entreprises est de garantir l’intérêt court terme des actionnaires. • L’individualisme éclairé : ce modèle est centré sur l’intérêt à long terme des actionnaires et considère que ceux-ci peuvent profiter d’une gestion intelligente des relations avec les autres parties prenantes. • La prise en compte des parties prenantes : ce modèle postule que la performance de l’organisation ne doit pas être mesurée uniquement par sa rentabilité (exemples de pratiques induites : conserver des activités peu rentables pour préserver l’emploi, partager le profit pour associer les salariés, etc.) Quels exemples pour illustrer chacun de ces modèles ? Cours G.Zara

39. construire la capacité stratégique Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs. On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle, selon laquelle  l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée. La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir. Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi  écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.). Cours G.Zara

40. construire la capacité stratégique La Gouvernance Sociale de l’Entreprise Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe. Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité. En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007). Cours G.Zara

41. construire la capacité stratégique Quels objectifs une organisation doit-elle rechercher ? La Responsabilité Sociale de l’Entreprise définit de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales envers les parties prenantes, ce qui inclut notamment la résolution d’éventuels conflits entre des attentes contradictoires. Cours G.Zara

42. Cours G.Zara