Tema 3: OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET

Tema 3: OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET

Tema 3:Forelæsning 7 Brancheanalyse og Michael Porters 5F-strategi-model

Dagsorden forelæsning 7 • Kort introduktion til tema 3 • Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur • Porters Five-Forces modes • Eksempler: Vindmølle-industrien,Farmaceutisk industri, og tekstil-industri

Tema 3: Om virksomhedsstrategi og identitet Temaet 3 giver de studerende en række praktiske kompetencer til at studere en virksomheds strategi ud fra henholdsvis et eksternt-branchemæssigt, et internt-virksomhedsmæssigt og et processuelt perspektiv Teoretisk kompetence: Strategi-disciplinen Tværfaglig kompetence: Identitets- og self-command modeller • Forelæsning 1: Strategi-modeller, brancheanalyse og Michael Porters 5F-model • Forelæsning 2: Ressource-baseret strategi-teori • Forelæsning 3: Om virksomhedens strategi og identitet

Hvad er strategi? • Optaget af at klarlægge virksomhedens langsigtede handlingsmønstre • Intenderede versus emergente strategier (Intel) • ”Business unit”-strategi (for en én-produkt virksomhed eller en division) versus ”corporate strategy” (set fra hovedkontoret i M-formen) • Strategi afhænger i høj grad af vores ”virksomheds-” og ”organisations-”opfattelse

Et kort rids af strategi-disciplinens historie • Faget ”strategisk ledelse” (strategic management) er en relativt ny disciplin i erhvervsøkonomi • Fremkom i 1960’erne i kølvandet på Alfred Chandlers studier af M-formen under navnet ”business policy” (Harvard Business School) • Formå at diskutere ”generel ledelse” løsrevet fra de enkelte funktions-specialer i erhvervsøkonomien • 1970’erne domineret af den klassiske SWOT-model, der mere var en huskeliste end én egentlig model • 1980’erne domineret af M. Porter’s positionerings-skole (5F-model): udfolder især OT-delen og business unit strategi • 1990’erne domineret af den ressourcebaserede-teori: udfolder især SW-delen og corporate strategy

Overordnet syn på strategi: Den klassiske SWOT-analysen

Den linære-rationelle strategi-model • Strategi=fastlæggelse af org.’s langsigtede mål, valg af handlinger og allokering af resourcer for opnåelse af målsætningen • Strategisk plan  strategi-formulering  strategi-implementering. • Forudsætninger: 1) organisationer kan relativt let ændres 2) lederen er rationel: vælger alternativ, vurderer konsekvenser og implementerer det foretrukne strategi-alternativ • Modellen går af mode medio 70’erne, fordi strategi-problemerne ses som langt mere komplekse end antaget i en lineære model • Modellen er associeret med økonomernes ”rational choice”-model

Den adaptive model • Strategi= sikre et ”match”/fit mellem org.’s eksterne omgivelser og dens interne kapabiliteter og resourcer. • Planlægning, strategiformulering og implementering er simultane. Omgivelserne er ikke direkte forudsigelige • Strategi er ikke nogen klar rationel proces, men tilstræber at skabe ”match” med omgivelserne. Organisationen må skifte med omgivelserne. Strategi er mindre centraliseret end i den lineære model • Kritik:Omverden er endnu mere kompleks end antaget af den adaptive model og bør ikke blot ses som noget man tilpasser sig til passivt (reaktivt) • Modellen bygger på contingency-teorien • Kan diskutere strategi under høj usikkerhed

Strategi fra et processuelt synspunkt • I modsætning til de to foregående modeller analyseres virksomheden som en historisk entitet, hvor tværsnits-perspektivet er erstattet af et længdesnits-perspektiv. • Virksomheden anskues som udgangspunkt som en ”viljesvag person”, der kan forsøge at opbygge sin identitet ved at pålægge sig selv en række ”begrænsninger” (Selznick’s diskussion om ”personlig karakter, kap.2) • Virksomheden kan også anskues som en konstitution/social kontrakt, hvor strategi analyseres som ”character-defining commitments” (Selznick)

Porters Five Forces Model: Eksternt perspektiv OT-delen af SWOT Virksomheder ens -> Fokus på profitforskelle mellem brancher Tværsnitsanalyse: Ny viden eksogen  homogene virksomheder Faktor-markeder perfekte Fokus på business unit/divisionens strategi Strategi-som-positionering Ressource-baseret strategi. Internt perspektiv SW-delen af SWOT Virksomheder forskellige ->fokus på profitforskelle mellem virksomheder Tværsnits- eller længdesnits-analyse:Ny viden endogen  heterogene virksomheder Faktor-markeder imperfekte Fokus på business unit/corporate strategi Strategi som opbygning af ressource-kombinationer, der giver ”vedvarende” konkurrencemæssige fordele Sammenligning af 2 strategi-opfattelser

Dagsorden forelæsning 7 • Kort introduktion til tema 3 • Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur • Porters ”five forces”-model • Eksempler: Vindmølle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

Konkurrenter og branche-analyse I: Hvad er en branche? • I økonomisk teori defineres en branche som ”en gruppe virksomheder, der udbyder substituerende produkter”. Dvs. virksomhederne er i direkte konkurrence med hinanden. • Empirisk fastlægges en branche via de seks-cifrede branche-numre i Danmarks statistik (SE-numre i Danmark,I USA de såkaldte ISIC-numre)

Konkurrenter og branche-analyse II: Hvad er substitution? • To produkter er substituerbare, hvis de har a) de samme performance karakteristika b) de dækker de samme behov og c) sælges indenfor det samme geografiske område • Substitution (og hermed definitionen på en branche) måles/fastlægges via krydspris-elasticiteten (dxi/x/dpj/pj) • Måler i hvilken grad en virksomhed kan sætte prisen op uden at efterspørgslen falder

Konkurrenter og branche-analyse III: Branche-struktur • Markeder kan beskrives ved deres grad af koncentration • Monopol er den ene ekstrem med den højeste grad af koncentration: en sælger • Fuldkommen/Perfekt konkurrence er den anden ekstrem med den laveste grad af koncentration og utallige sælgere • Hvilke brancheformer findes mellem disse to ekstremer? Giv eksempler herpå?

Konkurrenter og branche-analyse IV: Koncentrationsmål • Det enkleste koncentrationsmål er CRn (Concentration ratio for n firms). Dvs. det er et mål for, hvor stor en markedsandel de n største virksomheder totalt har i en branche. • Problem: tager ikke hensyn til en ”skæv” fordeling mellem de n virksomheders markedsandel -> • Søges løst af Herfindahl indekset (HI), hvor markedsandelene kvadreres før de lægges sammen ∑si • En branche med 100 lige store virksomheder har et HI på 100, og en branche med 1000 virksomheder et HI på 10

Markedsstruktur og konkurrence • Et monopol-marked kan føre til samme resultat som et konkurrencepræget marked (indtrængnings-trussel) • Også i markeder med blot to konkurrenter kan der være megen konkurrence • I markeder med monopolistisk konkurrence vil graden af produkt-differentiering bestemme intensiteten af priskonkurrencen

Fuldkommen konkurrence • Mange sælgere, som udbyder et homogent produkt • Alle virksomheder er konfronteret med en uendelig elastisk afsætningskurve • Der er fri adgang og afgang fra branchen --> • Virksomhedernes profit bortkonkurreres på lang sigt

Betingelser for hård priskonkurrence • Der er mange sælgere (der har svært at etablere karteller/opretholde disse) • Kunderne opfatter produkterne som værende relativt ensartede (køberne shopper mellem forskellige udbydere) • Der er overskydende kapacitet i branchen (prisen kan sættes, så blot de gnst. Variable omkostninger dækkes)

Monopol • En monopolist har kun lidt eller slet ingen konkurrence på sit produkt-marked • Monopolisten vil prisfastsætte, hvor MC er lig MR -> • Monopolistens pris er højere end dens marginale omkostninger og den afsatte mængde vil være mindre end under fuldkommen konkurrence • Ifølge traditionel konkurrence-lovgivning er monopol skadeligt, fordi den højere pris og den begrænsede afsætning skader forbrugerne. • Liberale (Chicago-økonomer) vil dog hævde, at monopolister ofte har været mere konkurrence-dygtige eller kunnet opfylde forbrugernes præferencer bedre end andre virksomheder • Monopoler tager ofte hensyn til ”potentielle konkurrenter” ved ”limit pricing”

Duopol • To virksomheder, der konkurrerer indbyrdes. Eksempel: Airbus vs. Boeing. • Direkte strategisk afhængighed: Virksomheder må inddrage, hvilke forventninger den har til modpartens handlinger, når den fastsætter sin pris • Der findes både duopol-markeder med homogene og differentierede varer

Monopolistisk konkurrence • Der er mange sælgere, som tror, at deres handlinger ikke vil påvirke deres konkurrenter • Hver virksomhed sælger et differentieret produkt • I modsætning til under fuldkommen konkurrence vil virksomheder (under monopolistisk konkurrence) have faldende afsætnings-kurver

Formål med branche/industri-analyse • Identificere de faktorer, der påvirker en virksomheds profitabiliteten i en bestemt branche • Klarlægge, hvilken betydning ændringer i virksomhedernes omgivelser har for profitabiliteten • Vurdere profitabiliteten I en branche. • Identificere muligheder (opportunities) og trusler (threats)

Dagsorden forelæsning 7 • Kort introduktion til tema 3 • Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur • Porters ”five forces”-model • Eksempler: Vindmølle-industrien,Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

Porters five forces • Michael Porter har udviklet en begrebsramme til at identificere de kræfter/forces, som påvirker profitabiliteten indenfor en branche • Fokus i teorien er på “markedet/branchen” snarere end virksomhedens “interne organisation” • Mål: at finde “attraktive brancher”, hvor der er høj profitabilitet (strategi = positionering)

Porter five forces-model

Opgave: Porters model i forhold til tema 2 • Relatér Porters model til diskussionen i tema 2 om vertikale og horisontale grænser? • Hvor er produktions-vertikalet i Porters model? • Hvor er sondringen mellem horisontale grænser a) indenfor en branche og 2) mellem brancher i Porters model?

Porters Five Forces • De fem kræfter/forces er • Den interne rivalisering I branchen • Adgangen til branchen • Substitutter og komplementære goder • Leverandørenes markedsmagt • Købernes markedsmagt

Interne rivalisering i branchen I: Hvilken type markedsstruktur? • Interne rivalisering I branchen er konkurrencen om markedsandele mellem de eksisterende virksomheder I branchen • Konkurrencen kan dreje sig om prisen eller andre af virksomhedernes handlings-parametre (reklamer, organisation, etc.) • En stærk pris-konkurrence kan erodere profitabiliteten I branchen (vigtigt at kunne fastlægge markeds-strukturen)

Interne rivalisering i branchen II: Faktorer der øger konkurrencen • Mange konkurrenter • Nogle virksomheder har en omkostningsfordel i forhold til andre • Eksistensen af overskudskapacitet • Ikke-differentierede produkter • Priser og salgs-vilkår er observerbare • Ingen tradition for samordning af priser • Svært at justere priserne hurtigt

Grundfos’ konkurrent-analyse (omsætning fra 2000) • ITT Fluid (USA) 1701 mill dollars • Flowserve (USA) 1035) mill dollars • Grundfos (Danmark) 1010 mill dollars • Ebars (Japan) 1000 mill dollars • KSB (Tyskland) 900 mill dollars • Sulzer (Schweiz) 683 mill dollars • Weir (UK) 610 mill dollars

Faktorer, der påvirker truslen om indtrængning i en branche: Adgangs-barrierer • Stordrifts-fordele (hvor mange MES-fimaer er der plads til?) • Produkt-differentiering (hvor stor er mærkevare-loyaliteten? • Omkostningsfordele ekskl. stordriftsfordele (patenteret teknologi, let adgang til råvarer, favorabel beliggenhed, lærekurve-fordele) • Statslig regulering af adgangen (monopol, autorisationer, mm.) • Hvilke lærekurve-fordele har de eksisterende virksomheder? • Hvilke strategiske (i modsætning til strukturelle) adgangsbegrænsninger kan eksisterende virksomhed(er) pålægge ´mulige indtrængere (Eksempel: overskydende kapacitet)

To typer adgang/entry • Nystartede virksomheder, der søger at trænge ind på et eksisterende marked (eksempel: Dreamworks, Telmore, Skype) • Eksisterende virksomheder, der diversificerer via opkøb af eksisterende virksomheder (GE og Siemens indtrængning på vindmølle-markedet)

Substituerende og komplementære varer • Eksistensen af substituerende produkter reducerer efterspørgslen i branchen • Eksistensen af komplementære produkter øger efterspørgslen i branchen • Når krydspris-elasticiteten er stor vil presset fra substituerende produkter være stort • Skift i efterspørgslen kan påvirke den interne rivalisering i en branche og adgangen til og exit fra branchen

Hvad bestemmer leverandørens markeds-magt ? • Hvor konkurrencepræget input-markedet er • Hvor høj koncentrationsgrad er der mellem upstream og downstream virksomheder • Hvor store mængder efterspørger downstream virksomhederne • Hvor udbredt er relations-specifikke investeringer • Findes der substituerende input • Leverandørens trussel om fremadrettet integration • I hvor høj grad kan leverandøren prisdiskriminere

Hvad bestemmer køberens markeds-magt? • De faktorer der bestemmer leverandørens markedsmagt er analoge med de faktorer der bestemmer køberens markedsmagt

Porters Five Forces • De fem kræfter/forces er • Den interne rivalisering I branchen • Adgangen til branchen • Substitutter og komplementære goder • Leverandørenes markedsmagt Købernes markedsmagt

De 3 generiske strategier i Porters model • Omkostnings-leder strategi (Motel 6, Ryan Air, Hyandai) • Produktdifferentiering • Fokus-strategi i forhold til et bestemt segment af markedet (a) omkostningsleder (b) produktdifferentiering

Nogen strategier til at modvirke Porters five forces Virksomhederne kan modvirke de 5 kræfter: • Ved at opbygge adgangs-barrierer til branchen • Ved at reducere køber- og sælgers markedsmagt gennem vertikal integration • Identificere et markeds-segment, hvor konkurrencen er mindre (differentierings-strategi)

Hvordan neutraliserer man truslerne i Porters model? • Truslen om indtrængning: Modvirkes ved at opbygge adgangs-barrierer. • Truslen om rivalisering: vælge andre handlings-parametre end prisen, f. eks reklame/produktdifferentiering. • Truslen om substitutter : forbedre, hvor attraktivt produktet opfattes af forbrugerne • Truslen fra leverandører: reducere sårbarheden ved afhængighed af en leverandør via bagudrettet vertikal integration og fremme af alternative leverandører • Truslen fra forbrugerne: reducereafhængigheden af en samlet forbrugergruppe (monopson). Fremadrettet vertikal integration eller udvide kundegrundlaget

Dagsorden forelæsning 7 • Kort introduktion til tema 3 • Branche-analyse: Konkurrenter og markeds-struktur • Porters ”five forces”-model • Eksempler: Vindmølle-industrien, Farmaceutisk industri og tekstil-industrien

Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse I • Konkurrenter: Vestas Wind Systems (28%?) GE Energy (18%),Suzlon Energy (6%), Siemens Wind Power ( %), Nordex ( ) og Acciona Energia ( ) • Markedsstruktur: Se på antallet af producenter og deres relative styrke • Adgangsbarrierer: Hvilke barrierer beskytter de eksisterende producenter fra ny indtrængning? • Segmentering af markedet: referer specifikt til størrelsen af møller, landmøller vs. havmøller, samt hvilke markeder man opererer på?

Vestas og Vindmøllebranchen: brancheanalyse II • Styrke i forhold til Leverandører: Vurdér Vestas’ styrke i forhold til gearbox-producenter (Hansen Transmission og Winenergy) generatorer ( ABB, Elin og Leroy Somer) vinger (LM Glasfiber) • Styrke i forhold til aftagere: Vurdér Vestas styrke i forhold til vindenergi-selskaberne. • Potentielle substitutter: olie, naturgas, kulfyrede kraftværker • Hvor attraktiv er branchen? : Se på hvor hurtigt branchen udvikler sig, adgangsbarrierer, mm. • Branchens udviklingsstadie: Er branchen i opstartsfasen, konsolideringsfasen eller modenhedsfasen?

Eksempel: Den farmaceutiske industri 1 Virksomheder som Merck, Pfizer, Johnson & Johnson står overfor flg trusler: • Indtrængning: Traditionelt lav: stordriftsfordele i produktion og R&D. Patenter, Produktdifferentiering via varemærker. Langstrakt godkendelsesproces af nye lægemidler. • Rivalisering: Begrænset med undtagelse af R&D. Produktdifferentiering med nicher.

Eksempel: Den farmaceutiske industri 2 • Substitutter: Trussel er moderat til lav, når der ikke er udviklet generiske produkter • Leverandører: Truslen er lav. Leverandører er kemi-producenter og truslen mht. fremadrettet vertikal integration er minimal. • Køber: Truslen begrænset. Staten, forsikrings-selskaber, mm udøver dog et begrænset pres. • Branchen har traditionelt været meget attraktiv med relativt høj profit set i forhold til omsætningen, men er kommet under øget pres

Nye udfordringer for den farmaceutiske industri • Kraftig netto-nedgang i antal patenter blandt de eksisterende virksomheder • Faldende produktivitet i F&U: Både antallet af produkter og originaliteten af produkter blandt de eksisterende virksomheder er faldende. • Tendenser til vertikal disintegration: Som alternativ til egen opdagelse bruger virksomhederne i stigende grad køb af licenser samt kontraktforskning. • Debundling via biotek-virksomheder

Eksempel: Tekstil-industrien • Består af virksomheder som producerer og afsætter tekstiler til tøj, møbler, tæpper,mm • Truslen om indtrængning: Hvilke barrierer? • Graden af rivalisering: Hvilken markeds-struktur? • Truslen fra substitutter: Hvilke har der været historisk? • Truslen fra leverandører: Hvem? Og udgør de en trussel? • Truslen fra køber: Er der høj grad af differentiering? Hvad betyder det for køber siden?

Tema 3: OM VIRKSOMHEDS- STRATEGI OG IDENTITET