I gang med IT-governance

1. I gang med IT-governance Hvorfor IT-governance? Definition af IT-governance 5 centrale beslutninger om IT Benjamin Willum Funder 2010 www.itu.dk

2. IT-GOVERNANCE UDSPRINGER AF… • Corporate governance • relationerne mellem et selskabs direktion, bestyrelse, aktionærer og andre ”stakeholders” (OECD 1999). Dækker over de mål selskabet styres efter og de overordnede principper og strukturer, der regulerer samspillet mellem ledelsesorganerne, aktionærerne (ejerne) samt andre som berøres af selskabets disponeringer. • Historien om corporate governance: • Skandaler som Enron, Worldcom (USA) eller Nordisk Fjer (DK) gør aktionærerne utrygge ved aktiemarkedet, hvilket øger behovet for gennemsigtighed • I USA bliver kravet omsat til: Sarbanes-Oxley Act • I DK skriver ”Nørby udvalget” en rapport om corporate governance (dec 2001)

3. POINTEN MED AT INDFØRER CORPORATE GOVERNANCE (og senere IT-GOVERNANCE) • Begrænsning af enkeltpersoners magt og dominans. • Styrkelse af eksterne og uafhængige elementer i den overordnede ledelse. • Øge åbenheden gennem rapportering (fx forhold vedr. bestyrelsens sammensætning, mm.) • Forebygge risikoen for kreative regnskabsførelse. • Forbedre samspillet mellem; bestyrelse, direktion, aktionærer, stakeholders samt intern/ekstern revision.

4. IT-GOVERNANCE UDSPRINGER AF… Fordel: IT-governance formuleres som en integreret og almindelig del af virksomhedens styringsopgave. (Se side 5 i bogen ”It-Governance, Weill&Ross)

5. Pointen med ITG er kontrol og styring af its understøttelse af forretning, men også transformering og positionering i forhold til fremtidige krav og udfordringer. IT-MANAGEMENT VS. IT-GOVERNANCE • Kilde: Peterson side 44

6. HVORFOR IT-GOVERNANCE? (eksempler) • Eksterne udfordringer: • Svingende kundeloyalitet • Accelererende teknologiske fordele • Skabe skræddersyede produkter og services • Time-2-market • Lavere adgangsbarrierer for konkurrenter/konkurrerende produkter • Globaliseringen • Interne udfordringer: • Lede ”it” som et aktiv (på linje med penge, kunder, medarbejdere, etc. (– husk W&R) • Omsætte forretningsstrategi til it-strategi • Eksterne udfordringer kræver dobbelt fokus på ”differentiering” og ”omkostningsreduktion” • (Flere?) • Kilde: Peterson s. 37-79

7. DEFINITIONER PÅ ITG (diskussion) • Læs dem og diskuter forskellene to og to • Specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in using IT (Weill & Ross, 2004) • IT governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part of enterprise governance and consists of the leadership and organisational structures and processes that ensure that the organisation's IT sustains and extends the organisations strategies and objectives. (IT Governance Institute, www.itgi.org) • IT Governance is the organisational capacity exercised by the board, executive management and IT management to control the formulation and implementation of IT strategy and in this way ensure the fusion of business and IT (Van Grembergen, 2002) • Kilde: Peterson artikel side 41

8. IT’S STRATEGISKE ”LEVERANCER” • Udvikle og levere programmer, der gør det muligt for forretningen hurtigt og effektivt at imødekomme kundernes behov • Tilvejebringe cost-effektiv, skalerbar infrastruktur og drift, der forbedrer omstillingsevnen og strømligner de tværgående forretningsprocesser • Tilføre værdi til virksomheden ved at fokusere på excellence indenfor drift, produkt og services (de 3 værdiskabende faktorer) • Kilde: Peterson s.52

9. DE 3 VÆRDISKABENDEFAKTORER • Det it-strategiske bindeled mellem forretnings værdipositionering og it’s leverancer (”én” til ”mange” relation): • Drift – effektiv drift • Produkt – Bedste produkt • Service – Gør kunderne tilfredse • It-service leverancer – skalerbarhed og fleksibilitet • Løsningsintegration – rettidig og omkostningseffektive applikationer • Strategisk innovation – sikre it’s værdifokus • Kilde: Peterson s.50-54

10. STRATEGISK FLEKSIBILITET (Manglende sammenhæng) Missing Link • Kilde: Peterson s.53

11. FREMTIDENS ITG - PARADIGME

12. HVORFOR ER IT-GOVERNANCE GODT (W&R)? • Good IT governance pays off • En klar forretningsmæssig målsætning (de 3 værdiskabende faktorer) og en god it-governance ”performance” giver bedre resultater. • IT is expensive • De samlede it-udgifter udgør en stor del af omsætningen. Fx regner man med at it-udgifterne i den finansielle sektor ligger på omkring 20-30pct af omsætningen • IT is pervasive (omsiggribende) • Ifølge W&R er de samlede it-udgifter nu spredt ud i hele organisationen, hvor det tidligere lå centralt i it-afdelingen • New information technologies bombard enterprises with new business opportunities • Tænk fx på Amazon vs. danske Gad – eller Apple(iPad) vs. politiken • IT governance is critical to organizational learning about IT value • Hvis ikke vi præcist ved hvordan vi styre it og hvilken ”værdi” (muligheder, etc.) it giver, kan vi ikke vide hvad vi skal gøre bedre. • IT value depends on more than good technology • Mange it-projekter fejler. Derfor er det vigtigt at have de rigtige mennesker med i beslutningsprocessen (itg-matrix’en) • Senior management has limited bandwidth • Det er umuligt for en topchef i dag at være inde over alle beslutninger. Hvis topcheferne alligevel forsøger at skulle være med over det hele, kan de blive til flaskehalse for it-beslutninger, hvilke mindsker agiliteten i organisationen • Leading enterprises govern IT differently • Det handler om at finde virksomhedens DNA. Kopier ikke fra andre, men definer selv ”den ønskede adfærd”. • Wiell og Ross

13. Pause?

14. 5 generiske it-beslutningsområder • IT-politikker eller principper • IT-arkitektur • IT-infrastruktur • Behovet for forretningsapplikationer • IT-investeringer og prioriteringer

15. IT-governance skal styre beslutningstagen indenfor følgende områder: BESLUTNINGERNE I FORHOLD TIL HINANDEN

16. IT-PRINCIPPER • Gode og dokumenterede erfaringer med et lille antal klart formulerede principper (W&R,2004, s27). Udfordringen er naturligvis netop at klart at formulere principperne for it-anvendelsen, da denne ofte er kompleks. • Eksempler på principper, der skal styre IT anvendelsen • Enable the business • Ensure information integrety • Create a common customer view • Promote consistent architecture • Utilize industry standards • Reuse befor buy, buy before build • Mange IT as an investment

17. BESLUTNING: IT-ARKITEKTUR • Hvordan skal IT-arkitekturen se ud for at den understøtter forretningen? • Hvad er kerne forretningsprocesserne og hvordan hænger de sammen? • Hvilke informationer driver disse processer, og hvordan skal data integreres? • Hvilke tekniske kompetencer skal standardiseres på koncernplan for at understøtte effektiv it og fascilitere standardisering af processer og integration? • Hvilke aktiviteter skal standardiseres på koncernplan for at fremme dataintegration? • Hvilke teknologivalg vil understøtte en koncerntilgang til it-initiaitiver?

18. BESLUTNING: IT-INFRASTRUKTUR • Hvilke infrastrukturservices er de mest kritiske for at opnå koncernens strategiske mål? • Hvilken infrastrukturservice skal implementeres på koncernplan og hvad er ”Service Level-kravene“ • Hvordan skal infrastrukturservices prissættes (intern afregning fx)? • Hvad er planen for at holde basisteknologierne up to date? • Hvilke infrastrukturservices skal outsources?

19. BESLUTNING: BEHOVET FOR FORRETNINGS APP’S. • Hvilke behov har vi for applikationer til forretningsunderstøttelse? • Hvad er markedet - og forretningsprocesmulighederne for nye forretningsapplikationer? • Hvordan skal forsøg udformes for at afgøre om forretningsapplikationerne er en succes? • Hvordan kan forretningsmæssige behov formuleres indenfor arkitekturstandarderne? – og hvornår kan en forretningsenhed have behov for at afvige fra standarderne? • Hvem vil eje resultatet af hvert projekt og varetage den organisatoriske forandring for at sikre gevinsthjemtagningen?

20. BESLUTNING: IT-INVESTERING OG PRIORITERING • Hvor mange penge skal der investeres i IT og hvordan skal der prioriteres? • Hvilke procesforbedringer er strategisk de mest vigtige for virksomheden? • Hvad er investeringsfordelingen i den nuværende og foreslåede it-portefølje og er denne fordeling i overensstemmelse med koncernens strategiske mål? • Hvad er den relative betydning af koncerndækkende versus forretningsenheds investeringer? Afspejler de faktiske investeringer deres relative betydning?

21. OPG.: BESLUTNING: IT-PRINCIPPER – HVILKE PRINCIPPER SKAL LEDE BRUGEN AF IT I DIN VIRK.? • I jeres virksomheder (casevirksomheder) er følgende punkter ”altid” til diskussion – direkte eller indirekte. Prøv, gennem en drøftelse med sidemanden, at danne klarhed over hvordan situationen er i jeres virksomhed. • Hvordan skal virksomheden skabe resultater? • Hvad er IT’s rolle i forretningen? • Hvilken IT-adfærd er ønskelig? • Hvordan skal IT finansieres?

22. OPG.: LAV EGNE IT-PRINCIPPER • Brug 5 min. 2 og 2 på at oversætte følge forretningsprincipper: • Forretning: Standardiserende og integrerede processer • Hvilket it-princip kunne dette aflede • Hvilke ”belønninger” kunne fremme dette princip? • Forretning: Omkostningskontrol og optimal drift • Hvilket it-princip kunne dette aflede • Hvilke ”belønninger” kunne fremme dette princip? • Vi tager gennemgår jeres tanker i plenum.

23. IT governance arketyper

24. IT governance arketyper

25. FORRETNINGSMONARKI- ØKONOMICHEFEN BESTEMMER • Kendetegn: • Topledelsen tager IT-beslutninger, der gælder for alle forretningsenheder / afdelinger • IT-organisationen tager ikke væsentlige selvstændige beslutninger, men er underlagt forretningen • Anvendes typisk ved styring af it, hvor fokus ligger på økonomi • Fordele: • Minimerer risikoen for at IT løber løbsk • Sikre en stærk centralt koordineret indsats • Ulemper: • Risiko for manglende agilitet i fht. forretningsenhederne • Risiko for for lidt IT drevet innovation og for lidt teknisk forståelse i beslutningssituationen

26. IT MONARKI- IT-CHEFERNE BESTEMMER • Kendetegn • Beslutninger vedr. it-beslutninger er overladt til it-organisationen fx en it-styregruppe bestående af it-chefer fra hver af forretningsområderne • Anvendes typisk til beslutninger vedrørende IT-arkitektur og infrastruktur • Fordele • Fælles sprog og baggrund giver færre misforståelser og mere præcise beslutninger • Ulemper • Risiko for manglende alignment • Eksempler • Fx virksomheder hvor it-beslutninger er helt eller delvist overladt til it-chef/afdeling (bevidst eller ubevidst)

27. FEUDAL- DE MANGE LOKALE FYRSTENDØMMER • Kendetegn • Hvert forretningsområde træffer egne beslutninger • Kun få organisationer står ved at dette er deres defacto fungerende governancemodel • Fordele • Muliggøre en tæt kobling mellem forretning og IT • Ulemper • hindre synergi og stordriftsfordele • Eksempler • Staten som helhed

28. FEDERAL- STAT-KOMMUNE, KOMMUNE-INSTITUTION, EU-MEDLEMSLANDENE, KONCERNHOVEDKVARTERET - SELSKAB A/S • Kendetegn • Forsøger at balancere ansvarsfordelingen mellem en central instans og forskellige selvstyrende enheder gennem koordineret beslutningstagen • Fordele • Muliggøre koordinerede tiltag og synergi, samtidig med at den lokale forretningsmæssige alignment bibeholdes. • Ulemper • Den sværeste styreform pga. interesseforskellene mellem koncern- og forretningsenhedsansvarlige • De største forretningsområder dominerer • Kan let forfalde til feudalstyreform • Afhængig af at ledelse og styregrupper kan løse de indbyggede modsætninger • Eksempler • Sundhedsstyrelsen – regionerne • Den digitale taskforce – stat, regioner og kommuner

29. IT DUOPOL- TODELING AF STYRINGEN: CENTRAL IT-BU • Kendetegn • Altid todelt og aldrig en tredeling i både central forretning, central-it og BU • Anvendes typisk til at central-it udstikker principper og tekniske retningslinier og lokale forretningsenheder bestemmer, hvad applikationerne skal kunne og må koste • Fordele • Har kun to ”beslutningstagere”, der hver beslutter, hvad de er bedst til • Ulemper • Risiko for at Central-it & BU ikke træffer koncernoptimale beslutninger • Eksempler • Fx Koncern-it i visse ministerier

31. Gruppearbejde