Prosessutvikling med RIS ® Prosesser og prosesstankegangen

1. Prosessutvikling med RIS®Prosesser og prosesstankegangen Jon Iden, dr. polit Institutt for prosessutvikling og arbeidsflyt AS Institutt for informasjons- og medievitenskap, UiB © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

2. Læringsmål for kurset • Forståelse for prosesstankegangen • Kunne lage prosessmodeller • Kunne analysere og beskrive en prosess © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

3. Motivasjon 1: Organisasjonen • Ingen har oversikt over eller ansvar for hvordan personer fra ulike enheter samarbeider for å behandle saker • Fokus på enheten og sjefen, ikke på kunden • Kunden vises ikke på organisasjonskartet • Organisasjonsendringer får liten effekt på hvordan arbeidet utføres © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

4. Motivasjon 1: Organisasjonen Prosessperspektivet: • Samhandlingen mellom enhetene? • Hvordan vi samarbeider internt for å frembringe produktene og tjenestene våre? • Hvordan behandler vi (totalt sett) kundene våre? • Prosessperspektivet handler om å sette fokus på samarbeidet på tvers av avdelings- og organisasjonsgrenser. © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

5. En annen motivasjon: effekter av IT GEVINST IT © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

6. En annen motivasjon: effekter av IT GEVINST IT © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

7. En annen motivasjon: effekter av IT GEVINST IT PROSESS- FORBEDRING © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

8. Produktivitetsparadokset • Mange har hatt problemer med å se sammenhengen mellom investeringer i IT og økt produktivitet • ”We see computers everywhere, except in the productivity statistics” Robert Solow • Svært mange virksomheter har problemer med å realisere planlagte gevinster fra sine IT-investeringer • Gevinstpotensialet ved nye IT-systemer kan ikke realiseres uten at eksisterende arbeidsprosesser forbedres © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

9. © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

10. Tilnærminger og anvendelse • Organisasjonsutvikling • Systemutvikling • E-handel (G-2-B / B-2-B, G-2-C / B-2-C) • System for kvalitetsstyring (ISO 9001:2000) © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

11. Arbeids- og informasjonsflyten En samling roller som samarbeider om å nå et mål © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

12. Roller, relasjoner, regler og ressurser En rolles aktiviteter reguleres av regler • Til hver rolle er det knyttet: • Ansvar • Fullmakter • Aktiviteter • Kompetanse • En rolles aktiviteter støttes av ressurser: • Prosedyrer og sjekklister • Dokumenter og maler • IT –løsninger og informasjonskilder • Mellom rollene er det relasjoner: • Overleveringer • Samhandling © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

13. Styring Hver prosess skal ha enprosesseier Prosesseier er ansvarlig for hele prosessen Prosesseier Til prosessen er det definerte mål, og løsninger for måling og rapportering © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

14. Prosesseier er ansvarlig for • At prosessen er dokumentert • At prosessen blir forvaltet • At prosessen følges • At prosessen måles og at styringsinformasjon fremlegges • At nye rolleinnehavere får opplæring i prosessen • At prosessen blir videreutviklet ved behov © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

15. Prosessbegrepet © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

16. Mine perspektiver • Forbedring • Alle prosesser kan forbedres, og IKT er en viktig bidragsyter • Medvirkning • Rolleinnehaverne skal gjennom gruppearbeid forbedre prosessene som de selv deltar i utførelsen av • Eierskap • Hver prosess må ha en prosesseier • Endringsledelse • Strategi, prosesser, teknologi og mennesker, samtidig • Modellering • Gode grafiske modeller er av uvurderlig verdi • Roller og relasjoner • Er de to mest vesentlige forholdene ved en prosess © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

17. Prosessperspektivet • Prosessorientering • Prosessen er dokumentert og kjent • Prosesseierskap • Ansvar for prosessens utforming og dens resultater er klargjort • Prosessmålinger • Måler ytelsen i henhold til bedriftens og kundens krav • Prosesskontroll • Forsikrer seg at resultatene er i henhold til krav • Helheten • Samspillet og grenseflatene mellom prosessene er definert • Kontinuerlig prosessforbedring • Forbedrer produktivitet og ytelse i henhold til nye krav og muligheter © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

18. Hvilke prosesser har en virksomhet - eksempler på prosesser • Innkjøpsprosessen - fra behov til varemottak • Remitteringsprosessen - fra faktura til betaling • Livsforsikring - fra søknad til utstedt polise • Skadebehandling - fra skademelding til oppgjør • Ansettelsesprosessen - fra annonse til fast ansettelse • Leveranseprosessen - fra bestilling til levert vare • Reiseregningsprosessen - fra utfylt skjema til ferdig oppgjør © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

19. Hvilke prosesser har en virksomhet? M. Porter: Competitive Advantage, 1985 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

20. The Process Classification Framework Kilde: American Productivity and Quality Center, APQC: www.apqc.org © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

21. Prosesskart IKEA Kilde: Bjørn-Erik Willoch, 1993 © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

22. IT-ENHETEN Strategiutvikling, Styring, Markedsbearbeiding, Salg, Tilbudsetablering, Kontraktsetablering og forvaltning, Risikostyring Personal, Kompetanseutvikling, Økonomi, Innkjøp Mulig prosesskart for en IT-enhet DRIFTSENHETEN Incident, Problem, Change, Release Configuration, Capacity, Continuity, Service Level, Availabilityy Security UTVIKLINGSENHETEN Systemanskaffelser, Systemutvikling Systemforvaltning, Oppdragsstyring Endrings- og konfigurasjonsstyring, Prosjektstyring © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

23. Begrepsklargjøring • Prosess • Virksomhetsprosesser, Primærprosesser, Hoved-prosesser, Produksjonsprosesser • Sekundærprosesser, Støtteprosesser • Styringsprosesser, Ledelsesprosesser • Interne prosesser • Inter-organisatoriske prosesser • Kundeprosesser © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

24. Begrepsklargjøring • Prosess • Rutine • Saksbehandling • Arbeidsflyt • Saksgang, saksflyt • Prosedyre • En utfyllende beskrivelse av en aktivitet eller flere tilknyttede aktiviteter i arbeidsflyten © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

25. Prosessutvikling i Norge • Intervjuet ca. 30 personer fra ulike virksomheter Noen tema: • Tilnærming: fundamental, radikal, dramatisk, prosess • Involvering av ansatte • Motstand fra organisasjonen • Vekt på beskrivelse av nåsituasjonen • Utnyttelse av ITs muligheter • Anvendelse av teknikk og verktøy • Ledelse © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

26. Prosessmodellering • Kommunikasjon • Øker forståelsen og gir oversikt over prosessen. Gjør det lettere å snakke om ulike deler av prosessen • Dokumentasjon • Gjør det lett å sette seg inn i prosessen • Analyse og endring av prosessen • Et godt redskap for å analysere og endre på en eksisterende prosess • Implementering av endringer • Modell av dagens prosess og ønsket prosess viser gapet, og hva som må til ved implementering • Informasjonssystem • Grunnlag for kravspesifikasjon og design av IS © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

27. Modelleringsteknikk • Består av: • et sett med regler for å lage og for å lese grafiske modeller • Karakteriseres ved: • de forholdene fra virkeligheten som den gjør det mulig å beskrive, • de symbolene som den bruker for å fremstille disse komponentene, og • den layoutmessige utformingen som modellen skal ha • Baseres på et perspektiv: • Perspektivet styrer hvilke forhold fra virkeligheten som regnes som betydningsfulle, og hvilke man ikke bryr seg om © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

28. Syn på prosessmodellering Bruk av prosessmodeller gjorde det mulig for prosjektet å fullføre sine oppgaver raskere enn vi ellers ville ha gjort. © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

29. Syn på prosessmodellering Bruk av prosessmodeller ga prosjektet et bedre resultat enn vi ellers ville ha fått © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

30. Syn på prosessmodellering Bruk av prosessmodeller gjorde det lettere for oss å utføre prosjektarbeidet © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

31. Effekter fra prosessutviklingsarbeidet • Teambuilding • Standardisering og forbedring av arbeids- og informasjonsflyt • Klargjøring og standardisering av regler • Klargjøring av roller • Etablering av IT-løsninger • Etablering av et styringssystem • Etablering av et kvalitetsstyringssystem • Klargjøring og standardisering av ulike hjelpemidler • Etablering av kundeforståelse • Etablering av tjenester og tjenesteforståelse © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

32. Inter-organisatoriske prosesser A B © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

33. Inter-organisatoriske prosesser A B Innkjøp - bestilling Ordremottak - produksjon A B Varemottak - remittering Distribusjon - fakturaproduksjon © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

34. Modenhetsnivå og ambisjoner © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

35. Prosesser må styres • Matriseorganisasjon • Hvordan skal prosessdimensjonen styres? • Hvem skal prosesseierne rapportere til? • Hva med en prosessdirektør? • Ansvarlig for alle prosessene • Som prosesseierne rapporterer til • Hvordan skal prosesseierne kommunisere med hverandre? • For blant annet å drøfte grensesnitt og it-løsninger • Hvordan skal prosesseierne og linjelederne kommunisere? • For å håndtere konflikter, hjelpeverktøy, bemanning © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS

36. Prosessutvikling med RIS • Grunnleggende teori og perspektiver • For opplæring og forståelse • RIS-metoden • For utforming og utvikling av prosesser • RIS-teknikken • For modellering av prosesser • RIS-verktøyet • For modellering i MS-Visio • Dokumentmaler • For utarbeidelse av leveranser • Eksempelbibliotek • For assistanse PRIS © Institutt for Prosessutvikling og Arbeidsflyt AS