Universidad de Costa Rica

1. Universidad de Costa Rica Álvaro Cedeño Gómez acedenog@gmail.com

2. Temas Qué y para qué Claridad Desarrollo de los colaboradores Construcción de confianza Carácter Integridad Reciedumbre Autoestima Perseverancia La situación nos impulsa Auto-aprendizaje Motivación Fuente de apoyo Comunicación interpersonal

3. Qué y para qué Cosméticos ¿Qué son en esencia? Celulares ¿Qué son en esencia? Lo que ustedes hacen en la U ¿Qué es en esencia?

4. ¿Quién necesita dotes de líder? Quienes quieran influenciar a otros para hacer eficazmente una tarea y para incorporarlos a un proceso de mejoramiento continuo. No para mantener las cosas como son. Cambio I. Más de lo mismo. Entusiasmar para lograr un sueño. Cambio II. Alinear: mostrar beneficios a quienes contribuyan Entorno predecible → Cambios moderados Entorno turbulento → Cambios revolucionarios

5. El líder es un depósito simbólico de partes nuestras que queremos ver en acción. En él vivimos en fantasía los episodios de éxito. Cuando hay consenso ¡Qué bien! Si no, proceder con rectitud apegado a lo que cree saludable para la organización.

6. Lidera con el ejemplo: prefiere decir "síganme" que "vayan hagan". Líder de solo una persona. O de muchas. Ser líder sin ser jefe. Ser jefe sin ser líder. “No hay malos colaboradores. Hay malos jefes “ Deming Se puede tener rasgos innatos. Y no utilizarlos. Renuncia al liderazgo. Se pueden desarrollar rasgos.

7. Cada uno es líder a su manera. No se trata de “actuar” como el estereotipo de Hollywood. Liderazgo situacional: f (tarea, circunstancia, colaborador, entorno) Estilos de liderazgo

8. Estilos según Goleman: Coercitivos “Haga lo que le digo” Autoritarios “Venga conmigo” Amistosos “Lo primero es la gente” Democráticos “¿Usted qué piensa? Fijadores de pautas “Hágalo como yo lo hago ahora” Coaches “Pruebe esto”

9. Claridad Futuro = incertidumbre → incomodidad/malestar Claridad del Líder es valiosa →seguridad : ↓ incertidumbre. El líder = alquimista: temor al futuro → esperanza = confianza. Razona, describe, pinta ese futuro. Y acciona en consecuencia Visión nueva y apremiante de hacia dónde ir.

10. Mostrar con claridad a quién sirve el grupo que conduce. Clientes internos y externos Conexión con los fines de la Universidad. Qué es lo que se quiere lograr con el esfuerzo de este grupo. Mejoramientos necesarios

11. FM = ∑ talentos y competencias →… → Éxito en lo que la U le ha encargado. Resaltar a sus colaboradores, eso que hacen bien. Muestra cómo desarrollar FM Convencerlos de que son capaces de desarrollar esa FM Resaltar la fortaleza medular (FM) de la unidad

12. Señala el indicador medular Si logramos qué … Aquél que si se logra, todo lo demás vendrá por añadidura Qué espera de los colaboradores y cuál es la responsabilidad de ellos. Indicar cuáles medidas tomar hoy para alcanzar el futuro soñado. Cambiar el ideal en menudo.

13. Tiempo para reflexionar Señalar personas o comportamientos modelo Articular un mensaje. Perfeccionarlo. Repetirlo. Buenas prácticas:

14. El colaborador es un ser humano. Indigencias básicas: Crear. Comunicar. Intercambiar afectos “Inversión afectiva“ Abrir la participación → sentido de pertenencia + apropiación de los encargos. La acción humana = pensar + decidir + hacer +evaluar +corregir Desarrollo de los colaboradores

15. Reacciones. Proacciones. Elección de actitudes Si el trabajo no motiva, algo anda mal con el trabajo. O con el sistema de valores. Ackoff El colaborador es un adulto

16. El trabajo desarrolla El líder tiene responsabilidad por el desarrollo de sus colaboradores. “No olvide que cada uno de sus subalternos es una persona única …” “No sofoque esa singularidad …” Marcus Buckingham Deje espacio para que los colaboradores exploren, experimenten e inventen.

17. Entonces lo verán como: Ocasión de aprendizaje Oportunidad para conocerse mejor a sí mismos Medio para mejorar su autoestima. Y se desarrollarán como personas Conseguir que colaboradores vean el trabajo como reto y lo asuman como adultos maduros

18. No les resuelva problemas. Es preferible pedirles criterios y opciones de solución. Estimúlelos a auto-evaluar su desempeño Dialogue con los colaboradores sobre esas auto-evaluaciones. Conozca las fortalezas y debilidades de sus colaboradores Enfatice más en lo que pueden hacer, que en lo que no pueden hacer. Aconseje cómo utilizar mejor las fortalezas individuales y grupales Y cómo salir adelante a pesar de las debilidades y de las dificultades.

19. No se “meta en todo”. Aplique el “efecto Pigmalión”: espere mucho de todos sus colaboradores. Y hágaselos saber. Pastoree las actividades conducentes a la visión. Así se irán convirtiendo en hábitos que sustituyan las viejas formas de hacer las cosas. Deles instrucciones, apoyo, comprensión y consuelo en los procesos de cambio.

20. Kenneth Blanchard en "El gerente al minuto", recomienda: a) dedique un minuto completo a asegurarse de que el encargo que Ud. le está dando a su colaborador, es plenamente comprendido por él. b) antes de que venza el plazo, dedique un minuto a ver cómo le va con el encargo. c) si los resultados son adecuados, dedique un minuto a congratular a su colaborador. d) si no son adecuados, dedique un minuto a examinar con él las maneras de que la próxima vez, las cosas salgan bien.

21. Trabajo en equipo = f(confianza). Confianza = poder ser uno mismo ≠ confianzudez Confianza = f (reglas de juego, conocidas, estables) Equidad > argollismos, preferencias. Construcción de Confianza

22. Veracidad Justicia Franqueza Discreción Autenticidad Capacidad de escuchar Abnegación Comprensión Generosidad Buenas prácticas

23. Malas prácticas Arrogancia: el creerse omnipotente Egoísmo: anteponer el beneficio personal. “Bateo”: hablar de lo que no se sabe como si se supiera. Sobreintención de convencer.

24. Carácter Integridad. Piedra fundamental según Drucker. Integridad = carácter, espíritu de justicia, fortaleza. Congruencia . Walk the talk. Integridad: el apego sin ruido a un código moral

25. Valentía ≠ ser valentón. No se intimida. Imponerse metas elevadas a sí mismo. Mayores que a los demás Fijar los ojos en perspectivas más altas, Elevar el desempeño en relación con una norma superior, Construir su personalidad más allá de sus limitaciones normales Acepte la responsabilidad. No culpe a nadie. El líder se ve en la crisis. El gallo fino se ve en el pierde

26. Autenticidad Muestra lo que es. Sin fachadas. Sin manipulaciones. Se expresa a sí mismo tal cual es. Cada uno tiene un canto en su garganta, mejor o peor, entonado o no. Expresarse es cantar ese canto ... No cantar como Julio Iglesias o como Roberto Carlos. El proceso de convertirse en líder ≈ al proceso de convertirse en un ser humano integrado. Llegar a ser líder ≡ llegar a ser uno mismo. Conocerse a sí mismo.

27. Reciedumbre Reciedumbre es la habilidad para tolerar dolor y frustración La habilidad para enfrentar dificultades sin poner mala cara. Para enfrentar la fatiga y seguir esforzándose con un “segundo aire” Así son las personas disciplinadas. Como los jugadores de alto rendimiento.

28. Reciedumbre crece con el reto. • Cero “chineo”. • La milla extra. • Ningún logro que valga la pena se obtiene sin sacrificio. • Con ganas. No por ganas. • Resoluciones > decisiones.

29. Autoestima Respetemos nuestras propias ideas. Imaginamos → Voz interna: “No va a funcionar”.Repliquemos: “¿Y por qué no va a funcionar? Apostemos a nosotros mismos Agradezcamos las ideas que nos surgen. Seamos solidarios con nosotros mismos.

30. Perseverancia Resiliencia. Elegir “que nos tiren la toalla” o disponernos al combate. Es natural perder el ánimo. El asunto es por cuánto tiempo. A veces se gana y a veces se pierde. Enfoque apasionado.

31. La situación nos impulsa Capacidades inéditas Talentos sin ejercicio. En la situación somos insustituibles. Rehuir la situación. Buscarla. Darle la bienvenida si llega. Invitación de la vida que podrían → crecimiento personal. Un peregrino. No se instala ni se acomoda. Siempre en camino.

32. Auto-aprendizaje Su mejor maestro, usted. Un grupo de apoyo Reflexionar sobre su experiencia. Escribir. El desarrollo personal no termina nunca.

33. Motivación Lo que sabe el líder motivador: Grupo motivado = (Anticipación + agilidad) ← necesidades de clientes Motivar = mover. Nos motivamos desde dentro Cada uno se motiva a su manera

34. El mensaje motivador “¿Por qué ser excelentes? Para estar orgullosos de nuestro trabajo (EMOCIÓN). Para cumplir con nuestro deber (VALOR). Para tener empleo estable y remunerativo (NECESIDAD BÁSICA)”

35. Buenas prácticas de motivación Retos desafiantes + acordes a sus fortalezas + empoderamiento + expectativas optimistas s/resultados + realimentación s/ logros + celebre con ellos los éxitos = ¡Motivación!

36. Fuentes de apoyo El líder debe ser fuente de apoyo para sus colaboradores Buenas prácticas Disipar fantasías y temores. Estar disponible cuando lo necesitan. Promover obtención de recursos necesarios Celebrar los logros Inspirar ánimo.

37. Aliento ante las dificultades. Los respeta. No los ofende, aunque vayan "perdiendo el partido". Jamás los ridiculiza. Disposición a cuidar de los demás. Ve los problemas como retos.

38. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Saberes y prácticas Los sermones son ineficaces. La ironía bloquea la comunicación Es legítimo hacerse ofertas y peticiones mutuas con los colaboradores. “Dar pelota” i.e. Escuchar con respeto Interesándose genuinamente en lo que dicen. Ayudar a que digan más de lo que han dicho

39. Empatía= ponerse en los zapatos del otro Reflexionar ≡ construir > discutir≡ intentar derrotar al otro. “Yo podría estar equivocado Abrir oportunidades de expresión > Monopolizar la palabra Aceptar a las personas como son.

40. Sabe y enseña que : Pedir > quejarse. Buscar soluciones > buscar culpables. Resultados > excusas. Mirar hacia atrás es perder energía.

41. Culpabilizarse también es perder energía. Distinguir entre la realidad y las fantasías. Influir sobre las situaciones > lamentarse. Ver lo que hay. No solo lo que falta. Arquitectos > inquilinos.

42. Muchas gracias…