LEDELSE I MINDRE BEDRIFTER

1. LEDELSE I MINDRE BEDRIFTER 25. - 26.april, og 30.august 2012 Hvis det du gjør inspirerer andre til å drømme mer, lære mer, gjøre mer og bli mer – da er du en leder. John Quincy Adams

2. Tenk tilbake på den verste og den beste lederen du noensinne har hatt. • Lag en liste over alt de gjorde som du mislikte. • Ikke gjør noe av dette mot andre, noensinne! Lag en liste over alt de gjorde som du likte. • Gjør det mot andre, alltid!

3. Reflekter og samsnakk • Hva vil jeg med mitt lederskap?

4. Min visjon! Kommer frem når jeg virkelig tør å “ta den helt ut” – og vet hvorfor jeg gjør det. Setter ord på mine drømmer og ønsker for lederrollen, og minner meg på hva jeg arbeider for. • Legger føring for mine planer, strategier og adferd.

5. Hvorfor meg? Hvorfor meg, her? Hvorfor meg, nå?

6. MITT MÅL MED LEDERSKAPET Med dette målet – Hvem blir jeg da? IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER OMGIVELSER Logiske Nivåer - Modell for personlig endring, læring og kommunikasjon. Robert Dilts, psykolog

7. Reflekter og samsnakk • Hva er det med å være leder som gir meg en spesiell glede?

8. Om du ønsker å forstå, og forutse en annens (eller din egen) adferd, hjelper det å forstå dennes (eller dine egne) verdier.

9. MITT MÅL MED LEDERSKAPET IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER OMGIVELSER

10. Normer og verdier • Verdier og sosial kultur kommer fra der vi har vokst opp, og med det vi har opplevd. • EQ er formet av omsorg og oppmerksomhet fra baby til ca 10 år. Adferd Dine verdier har bare med deg å gjøre. • Som i en datamaskins prosessor skjer programmering av moral og verdier (”fakta”), og senere vil maskinen (hjernen) sammenligne all ny data mot programmet, for å trekke en konklusjon. Holdninger Verdier • Noe er genetisk betinget, og noe er lært fra omgivelsene som påvirker vårt mottagelige sinn. • Raske og viktig avgjørelser er ofte – bevisst eller ubevisst – basert på normer og verdier.

11. Kan forklare motiv for adferd Setter grenser for beslutninger Slik ”bør” ting være, og slik ”bør” folk oppføre seg ”Indre mening” som sier hva som er sant og riktig Grunnleggende, altgjennomtrengende og dypt forankrede standarder og oppfatninger

12. Bedriftens og lederens verdier… • Vises i egenskaper, holdning og adferd • Gir kriterier og retning for fremtidig handling. • Skaper identitet og synliggjøring. • Kommuniserer hensikt, og ønsket adferd. • Gir stabilitet. Atferd Holdninger/ Spilleregler Verdier Atferd

13. Refleksjon • Skriv ned 3-5 ord som beskriver verdier som er viktige for deg som leder. • Hva ville du ikke gått på kompromiss med?

14. Reflekter og samsnakk • Definer verdiene; hva betyr de for deg? • Hvordan vil du kommunisere dette til andre? • Hva ville konsekvensen være i din bedrift, om noen ikke levde opp til verdiene?

15. "Du kan lese alle bøkene du vil. Det som utgjør en forskjell er din vilje til å se deg selv i speilet.” Laura Schlesinger "Du ønsker å hjelpe andre, det er svært bra. Men du kan ikke hjelpe andre hvis du ikke forstår dem. Og du kan ikke forstå dem, hvis du ikke forstår deg selv. Derfor bør du arbeide med det først.” Dan Millman

16. ”Selvet” – hva er det? Hvem vi er sammen med, og hvem vi påvirkes av Hvem vi forventes å være Hvem vi er Paul Moxnes, Organisasjonspsykolog

17. Personlighets-trekk Tenkning / tilegne kunnskap Ikke født med selvinnsikt Høy selvinnsikt = stor evne til å gjøre bruk av stilen Hvordan du lærer, og om du synes du har en grunn til å lære

18. Selvinnsikt - selvforståelse • Hvem er jeg – og hva er jeg? Hva er viktig for meg? • Hva er mine styrker og forbedringsområder, utfordringer og potensial? • Hva motiverer og driver meg? Hvorfor reagerer jeg som jeg gjør? Hva er mine behov, og hvordan uttrykker jeg disse? • Selvutsikt; hvordan virker mine ord og adferd på andre? • Selvregulering Uten refleksjon – svært lite selvinnsikt

19. Selvinnsikt gir… Større fleksibilitet ovenfor muligheter og utfordringer (flere strenger å spille på) Mulighet for å bli kjent med, forstå og forutse egne følelser og reaksjoner Mulighet for å fremstå mer sikker og forutsigbar Kunnskap om drivkraft og motivasjon bak egne holdninger og handlinger.

20. Hvordan starte? – Tenk over… • Hvordan du er blitt den du er nå; hvem og hva har vært de viktigste påvirkningsfaktorene i ditt liv? • Hva ved andre behager deg, og hva ergrer eller gjør deg urolig. Hvorfor? • Hvordan behandler andre deg? • Hva sier de og hvordan oppfører de seg? • Hvordan opplever andre deg? • Spør de du mener er ærlige og som vil deg vel. • Våg og velg å bli både bekreftet og utfordret på hvem du er. Dagen din – hva som skjer og hvordan du håndterer ting. .. • Reaksjonsmønstret ditt. Hender det at du overrasker deg selv? • Hva sier du til deg selv? Hva føler du? Hva viser kroppsspråket ditt? • Hva er motivene dine? • Hva drømmer du om? Hva er dine ideer og visjoner? Hva gruer du for? • Hender det at du ”lyver for deg selv”, selv om det er realiteter i livet det er vanskelig å akseptere.?

21. Refleksjon • Mener du selv at du har god selvinnsikt? • Hvordan vet du det?

22. Reflekter og samsnakk • Som leder – i hvilke situasjoner er det viktig å gjøre nytte av god selvinnsikt?

23. Repetetive tanker “Fremragenhet er ikke en enkeltstående handling, men en vane. Du ER hva du gjentagende ganger GJØR.” Shaquille O'Neal + - 80.000 tanker i døgnet 90 % er ikke nye HJERNEN SOVER ALDRI!

24. BESTILLING TANKER FØLELSER HANDLING & TALE VANER RESULTATER

25. Refleksjon • I en litt presset situasjon, eller ”når det virkelig gjelder” - hva sier du til deg selv?

26. Organisasjonskultur • ALT som du og organisasjonen, verdsetter og synes er viktig. • ”Noe” som påvirker trivsel, effektivitet, helse og velvære. • (Over tid) et speilbilde av formell og uformell ledelse. FORMELL • ”Uskrevne lover”: • Påvirker oss, og påvirkes av oss og forholdet vi har til hverandre. • Skrevne ”lover”: • Regler • Retningslinjer • Mål UFORMELL

27. Utviklet av oss, i vår organisasjon under min ledelse. • …og som vi lærer bort til nye kollegaer som den (eneste) riktige måten og oppfatte på, tenke og føle på, og oppføre seg på - hos oss. • Det vi gjør, ikke det vi sier. • Vårt virkelige (dvs. det levde og erfarte) system av holdninger og handlemåter; verdier, adferd og daglig praksis, • …som har fungert tilstrekkelig bra til at vi betrakter det som ”sant”,

28. Kulturen avgjør.. • Hva ”belønnes” og hva ”straffes” • Godt / dårlig samarbeide. • Hvordan beslutninger tas, og hvor stor respekt vi har for dem. • Kvalitet på kommunikasjon og informasjon. • Reaksjon på krav og utfordringer. • Motivasjon. • Syn på konflikter, tidspress og fordeling av goder.

29. Kulturen spiser strategien til frokost

30. Ledere påvirker dobbelt! Ledere er kulturelle arkitekter. Ledere er kulturelle objekter. AFF’s representative lederundersøkelser blant flere tusen norske ledere.

31. Reflekter og samsnakk • Som leder – hvordan påvirker jeg sterkest kulturen i vår organisasjon?

32. Rollemodeller er… • …individer hvis handling, personlig stilog spesielle egenskaper er etterlignet og målt av andre. (Shapiro, Haseltine og Rowe) • …innehaver av kunnskap som den som observerer, ønsker. (Lockwood og Kunda 1999, Hay) • … ofte kolleger av den som observerer og som han identifiserer seg med (Gibson og Cordova) • …ofte innehaver av status, prestisje, makt og innflytelse i organisasjonen.

33. Nyansatte stoler primært på observasjon av etablerte kolleger som en viktig kunnskapskilde for egen utvikling. • Observasjon og interaksjon er ofte avgjørende for at den nyansatte skal tilegne seg etablerte kollegers tause kunnskap. Cathrine Filstad Jakobsen doktorgrad i organisasjonspsykologi og ledelse, og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI.

34. Refleksjon og informasjon • Tenk på minst 4 ting som motiverer deg til å bli en fantastisk rollemodell. • Velg 1 ting, fortell det til den som sitter til høyre for deg – og forklar hvorfor.

35. MITT MÅL MED LEDERSKAPET IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER OMGIVELSER Logiske Nivåer - Modell for personlig endring, læring og kommunikasjon. Robert Dilts, psykolog

36. Virkelig integritet er å gjøre det rette, selv om du vet at ingen kommer til å vite om du gjorde det – eller ikke. Oprah Winfrey

37. En kvalitet eller en tilstand når noe eller noen er helt eller udelt; fullstendig! Uskadd, uavhengig, ukrenkelig

38. ”Sjekkliste” lederintegritet Beskytter konfiden-siell og sensitiv infor-masjon Verdier og etiske retnings-linjer Realis-tiske løfter som holdes Åpen, ærlig og vennlig kommuni-kasjon Beklager om det er feil Ledelses-filosofi Ærlige svar

39. Ledere oppleves som tydelige når de.. • Viser integritet og er tydelige i forhold til verdier og holdninger. • Viser at de vet hvor de vil, og hva de står for. • Ikke gir rom for misforståelser - muntlig, skriftlig eller via kroppsspråket. • Tør å si nei, tør å skuffe, å stå for upopulære beslutninger og evt. betale en pris for ikke å gå på kompromiss med egne verdier. • Gir konstruktive tilbakemeldinger. • Er i stand til å håndtere dilemmaerog konflikter . • Gir ansatte tillit, er fair i vurderinger, og viser i praksis at ord og handling henger sammen. • Har et reflektert forhold til, og følger lover og formelle spilleregler.

40. Refleksjon • Hva ville jeg oppnå ved å være en enda tydeligere leder? • Må jeg utvikle mine tanker, mine holdninger og/eller min adferd?

41. Reflekter og samsnakk • Hvordan definerer du tydelighet? • Når er det spesielt viktig i din bedrift at du er tydelig som leder?

42. Relasjonskompetanse

43. Handlingskompetanse Samarbeid Selvhevdelse Empati Selvkontroll Å få til ting sammen med andre og å forstå hvordan andre mennesker tenker Lek, glede, humor Å vise ansvar Ragnhild Ustgård, Bedriftsrådgiver

44. ”Relasjonskompetanse er den viktigste basisferdigheten man trenger for å manøvrere i arbeidslivet, uten den blir lederen hjelpeløs i rollen. Ingen bedrifter har råd til å la sine ledere mislykkes i å få andre til å prestere, derfor må man legge til rette for trening og utvikling av relasjonskompetanse.” Jan Spurkeland, forfatter, rådgiver, konsulent AFF og Right Management Consultants

45. Relasjonskompetanse = etableringsevne • Finne gode samarbeidsrelasjoner. • Vise og ta i bruk hele spekteret av relasjonelle ferdigheter og evner. • Tillit • Tilbakemeldinger • Konfliktløsing • Samspill • Humor • Påvirke andres helse, trivsel, utvikling, leveranseevne og motivasjon. • Bygge team, etablere spilleregler og få (deg selv) og andre til å prestere.

46. Refleksjon • Med tanke på min visjon og mål med lederrollen, hva som motiverer meg, hva jeg vet og hva som forventes av meg – • på hvilke områder kan jeg forsterke eller utvide min handlingskompetanse?

47. Gruppesnakk • Gi et eksempel på sist du var bevisst at du brukte din relasjons- kompetanse som leder. • Hvilken effekt hadde det?

48. Margaret Paasche, coach, prosessveileder

49. ”GI MEG SINNSRO TIL Å GODTA DET JEG IKKE KAN FORANDRE, MOT TIL Å FORANDRE DET JEG KAN, OG VISDOM TIL Å SE FORSKJELLEN” Vi sees den,

50. MITT MÅL MED LEDERSKAPET IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER OMGIVELSER