Analiza i oblikovanje posla

1. Analiza i oblikovanje posla Dr Nebojša Pavlović

2. Primena strategije/podsecanje • Startegija je vodeća sila u organizaciji. • Velika uloga HRM prilikom ostvarivanja strategije: ostvarivanje zadataka, posedovanje veština, motivacije. • Temeljna je premisa: kompanija bira različite strukture i različite organizacijske procese da bi se ostavrio strategijski plan. • Pet važnih varijabli odredjuje uspešnost primene startegije: 1.organizacijska struktura,2.oblikovanje zadataka(posao),3.selekcija,obuka i razvoj ljudi,4.sistem nagradjivanja i 5.informacioni sistem

3. Primeri… • Ako imamo strategiju niskih troškova mora se povećati efikasnost (rastavljanje poslova na male delove, rad u jedinicama..) • Ako imamo strategiju koja je usmerena ka kvalitetu onda se maksimizira fleksibilnost, rad u timovima. • To znači da ne postoji “najbolji način” za oblikovanje poslova i strukturiranje organizacije • Organizacija usklađuje svoje okruženje i konkurentsku strategiju sa svojim radnim mestima i oblikom organizacuije.

4. Analiza i oblikovanje posla • Analiza posla je analiziranje postojećih poslova radi sakupljanja informacija za prakse menadžmenta:selekcija,obuka,procena radne uspešnosti,naknada za rad(plata). • Oblikovanje posla je preoblikovanje postojećih poslova radi povećavanja efikasnosti i motivacije onih koji posao obavljaju. • Oblikovanje posla je aktivno usmereno ka menjanju posla. • Analiza posla je skupljanje informacija o poslu.

5. Organizaciona struktura • Analiziranje i oblikovanje posla je povezano s organizacionom strukturom kompanije. • Organizaciona struktura je relativno stabilna i pravilna mreža vertikalnih i horizontalnih veza između poslova koji čine organizaciju.

6. Analiza procesa rada

7. Analiza outputa rada • Output je proizvod radne jedinice (automobil, hamburger ili neka usluga). • Za proizvodnju jednog proizvoda potrebno je mnogo radnih jedinica od kojih svaka proizvodi različite outpute. • Uspešnost organizacije (u proizvodnji) meri se efikasnošću proizvodnje u svojoj radnoj jedinici. • Važno je odrediti standarde za količinu i kvalitet outputa(proizvoda).

8. Analiza radnih procesa/aktivnosti • Radni procesi su aktivnosti koje članovi radne jedinice preduzimaju da bi proizveli output. • Radni proces se sastoji od operativnih procedura koje određuju kako treba raditi u svakoj fazi proizvodnje ouputa(zadaci za prozvodjenje). • Zadaci su razdeljeni zaposlenima u radnim jedinicama. Bez znanja o zadacima nećemo znati da li imamo više ili manje zaposlenih.

9. Analiza radnih inputa • Sirovine su materijal koji će biti ugrađen u proizvod radne jedinice. • Oprema se odnosi na tehnologiju i mašine potrebne za pretvaranje sirovina u proizvod. • Ljudski resursi i trud za proizvodnju outputa.

10. Organizacijska struktura • Omogućava pregled veza između pojedinaca i radnih jedinica u kompaniji.

11. Dimenzije organizacije • Centralizacija se odnosi na stepen vlasti za donošenje odluka:da li je na vrhu ili je “raspršena”(decentralizovana)

12. Funkcijska struktura/visoko centralizovana

13. Divizijska struktura/nisko centralizovana

14. Analiza posla • Proces pribavljanja detaljnih informacija o poslovima. • Po Sokratu društvo mora prepoznati tri stvari: • Pojedinci imaju različite sklonosti i sposobnosti za posao. • Za različita zanimanja postoje jedinstveni zahtevi sposobnosti • Da bi se postigao kvalitet društvo mora postaviti ljude na poslove koji odgovaraju njihovim sposobnostima.

15. Važnost analize posla za menadžere ljudskih resursa • Temeljna dužnost menadžera HRM. • Analizu posla imamo u: • Preoblikovanju posla. Firma preoblikuje posao da bi bila efikasnija i uspešnija. Preoblikovanje posla je moguće ako imamo informacije o postojećim poslovima. • Planiranje ljudskih resursa. Analiziraju se potrebe organizacije za ljudskim resursima. Mora se poznavati mogućnost svakog zaposlenog.

16. Važnost analize posla za menadžere ljudskih resursa 3. Selekcija ljudskih resursa. Prepoznavanje najkvalifikovanijih ljudi za zapošljavanje. Moramo da uradimo analizu posla da bi dobili informacije. 4. Obuka. Svaki zaposleni treba neku obuku. Potreban je trener koji će prepoznati zadatke od kojih s eposao sastoji. 5. Procena uspešnosti. Ovde se radi o sakupljanju informacija o tome koliko dobro svaki zaposleni obavlja svoj posao. Radi se o prepoznavanju uspešnosti od neuspešnosti u poslu.

17. Važnost analize posla za menadžere ljudskih resursa 6. Planiranje karijere. Znači usklađivanje veština i ambicija pojedinaca s prilikama koje su dostupne ili mogu postati dostupne u organizaciji. Usmeravanje radnika ka poslovima u kojima će naći zadovoljstvo. 7. Procena posla. Kolika je novčana vrednost svakog posla za organizaciju kako bi se postavila pravedna platna struktura. Koji poslovi zaslužuju veću platu od drugih?

18. Važnost analize posla za menadžere • Moraju imati detaljne informacije o poslu kako bi razumeli proces rada. • Moraju poznavati zahteve posla kako bi donosili pametne odluke o zapošljavanju. • Menadžer je odgovoran da svaki zaposleni obavlja posao zadovoljavajuće ili bolje od toga.

19. Informacije analize posla • U analizi posla su najvažnije: • Opis posla. To je popis zadataka, dužnosti i odgovornosti koje posao uključuje. To su aktivnosti koje su vidljive.http://poslovi.infostud.com/zanimanje/Prodavac/87vna Mehaničar :održavanje opreme 40%,popravak opreme 40%, testiranje i odobravanje (obuka za popravku)10%,održavati zalihe delova 10%.

20. Informacije analize posla 2. Specifikacija posla. Popis znanja,veština sposobosti i ostalih osobina koje osoba mora imati da bi obavljala posao. Znanje se odnosi na činjenice i informacije koje su potrebne za izvršenje zadatka. Veštine su nivoi sposobnosti pojedinca u izvršavanju određenog zadatka. Sposobnost se odnosi na sposobnost koju osoba poseduje. Ostale karakteristike:motivisanost,upornost,volja.

21. Izvori informacija za analizu posla • Proces analize posla uključuje dobijanje informacije od ljudi koji znaju posao. Oni se zovu stručnjacima u svom poslu. • Te podatke treba proveriti nekoliko puta i sa ostalim stručnjacima ukoliko ih ima.

22. Metode analize posla • Upitnik za analizu radnog mesta • Utvrđivanje zahteva posla • Sistem analize posla

23. Upitnik za analizu radnog mesta • Najrašireniji i najbolje istražen. • Sadrži 194 pitanja(standardizovanih) i podeljenih u 6 grupa: • Input informacija:gde i kako radnik dobija informacije potrebne za obavljanje posla. • Mentalni procesi:zaključivanje,donošenje odluka,planiranje • Output rada:fizičke aktivnosti,alat i amšine koje će koristiti u radu • Odnos sa drugim osobama • Okruženje posla • Ostale karakteristike: aktivnosti vezane za posao

24. Metode utvrđivanja zahteva posla • Analiza svih zadataka određenog posla. • Predmetni stručnjaci izrađuju popis zadataka koji se izvršavaju u nekom poslu. • Boduje se:količina vremena,učestalost zadatka,važnost zadatka,težina zadatka,brzina učenja zadatka. • Softer za ovaj program je CODAP.

25. Flajšmanov sistem analize potrebnih sposobnosti • Ovaj pristup definiše sposobnosti kao trajne osobine pojedinca koje uzrokuju razlike u uspešnosti obavljanja posla (52 kognitivne, psihomotorne,fizičke sposobnosti:usmeno razumevanje,pismeno razumevanje…originalnost…osećaj za probleme..izdržljivost..vid..sluh..koordiancija itd.

26. Oblikovanje posla • Oblikovanje posla koji nije postojao pre, povećava se i smanjuje broj radnika dok posao ostaje isti, i slučaj kada se posao ne obavlja na najuspešniji način. • Oblikovanje posla je proces odlučivanja o načinu na koji će se posao izvršavati i koje zadatke određeni posao zahteva. • Preoblikovanje posla odnosi se na menjanje zadataka ili načina izvršavanja već postojećeg posla. • Da bi neko oblikovao posao mora da razume postojeći posao (analiza posla) i njegovo mesto u procesu rada.

27. 1.Motivacijski pristup • 4 osnovna pristupa kod oblikovanja posla • Koreni u organizacijskoj psihologiji i literaturi o menadžmentu. Usredsredjuje se na karakteristike posla koji utiču na psihološko značenje i motivacijski karakter: zadovolstvo poslom, motivacije,uključenosti u posao, prisutnost i radna uspešnost.

28. 2. Mehanicistički pristup • Nastao u klasičnom industrijskom inžinjerstvu. Težište je na prepoznavanju najjednostavnijeg načina organizacije rada kojim se maksimizira efikasnost. Imamo smanjenje složenosti rada kako bi se povećala efikasnot ljudskih resursa. • Naučni menadžment govori o najboljem načinu rada i odabiru radnika za te poslove.

29. 3. Biološki pristup • Biološki pristup oblikovanja posla dolazi prvenstveno iz biomehanike – proučavanja pokreta tela. • Cilj je minimizirati fizički napor radnika strukturiranjem fizičkog okruženja prema funkciji tela radnika.

30. 4. Percepcijski pristup • Ovaj pristup se usredsredjuje na mentalne sposobnosti i ograničenja. Poboljšava pouzdanost,sigurnost i rekacije. U ovom modelu je bitno da se ne ide preko mentalne sposobnosti zaposlenih radnika. Kao i u mehanicističkom modelu smanjuju se zahtevi i vrši prilagođavanje za uspešniji rad. • Trade-off je kompromis između različitih pristupa.

31. Proces planiranja ljudskih resursa • Predviđanje potraznje za radnom snagom • Predviđanje ponude radne snage • Predviđanje viška ili manjka radne snage/prvi korak • Postavljanje cilja i strateško planiranje/drugi korak • Primena i vrednovanje programa/treći korak

32. Određivanje potražnje za radnom snagom • Predviđanje potražnje se razvija za određene kategorije posla i određene veštine koje su vezane za sadašnje i buduće stanje u organizaciji. • Planer mora potražiti informacije koje će mu pomoću predvideti hoće li potreba za tim ljudima rasti ili opadati. • Neke organizacije primenjuju sofisticirane modele predviđanja. • Predviđanja idu do 10 godina koristeći statistiku kretanja u prethodnim godinama. Ne možete se uvek osloniti na statistiku pa se angažuju stručnjaci u ovoj oblasti koji imaju veliko iskustvo.

33. Određivanje ponude radne snage • Dobijanje pokazatelja postojeće radne snage • Prvo, treba uraditi analizu sadašnjeg broja ljudi u organizaciji uz analizu predviđanja odlaska ljudi u penziju, otpuštanja, premeštaja, unapređenja. • Za analizu se koriste prelazne matrice koje pokazuju broj zaposlenih kroz vreme i vrstu posla. • I ovde nije moguće statistički precizno odrediti ponudu radne snage pa se moramo poslužiti predviđanjem od strane dobrih stručnih lica.

34. Određivanje viška ili manjka radne snage • Na osnovu potražnje i ponude planer upoređivanjem brojeva može ustanoviti:hoće li se pojaviti višak ili manjak radne snage. Na osnovu toga organizacija odlučuje šta da radi: da li da otpusti radnike ili ih premesti na drugo radno mesto?

35. Postavljanje cilja i strategijsko planiranje/drugi korak • Ciljevi polaze od analize potražnje i ponude radne snage. • Daju odgovor: šta će se desiti sa područjem kategorije posla i veština kroz vreme. • Cilj može biti:smanjenje broja radnika u nekoj kategoriji(monter na primer). Sa druge strane može povećati broj prodavaca. • Mogućnosti mogu biti problematične zbog troškova,brzine,efikasnosti,ljudskih problema(patnje). • Reakcija org. na višak radne snage-otpuštanje • Na manjak radne snage- privremeno zapošljavanje ili premeštanje

36. Opcije za smanjenje viška radnika

37. 1.Smanjenje broja radnika • Planirano uklanjanje velikog broja radnika da bi se dobila konkurentska prednost • Između 1987-1998-85% kompanija susmanjivale broj radnika • Smanjivanje nije privremenog karaktera • Glavni razlozi:unapredjenje buduće konkurentnosti.

38. zbog čega smanjenje broja radnika: • dobro mesto za početak (uštede na platama) • Zbog zatvranja pogona ili tehnološke revolucije • Smanjenje birokratskih troškova smanjuje potrebu za radnicima • Menjanje mesta poslovanja(unutar zemlje i van) Smanjenje broja bradnika nije donelo najbolje rezultate(gubitak:dobrih radnika, nezamenljivih radnika, zbog straha od otpuštanja gubi se motivacija i spremnost na rizik, negativni publicitet narušava imidž

39. 2.Programi penzionisanja • Produžava se radni vek radnika(bolje zdravlje i uslovi rada-s druge strane lošije socijalno osigiranje i male plate) • Stariji radnici imaju više znanja ali su skuplji od mladih radnika • Stariji radnici sprečavaju mladje radnike u unapredjenju na više položaje

40. 3.Zapošljavanje privremenih radnika • Devedesete godine prošlog veka su početak privremene zaposlenosti i premeštanja radnika. • omogućava:fleksibilnost, odsustvo birokratskih zadataka, nema beneficija, male firme uvode probni rad(do 6 meseci)

41. 4. outsourcing • Prepuštanje izvršenja poslova drugim firmama iz razloga: manjeg plaćanja ili kvalitenijeg rada

42. Prekovremeni rad i duže radno vreme • Iako se plaća i do 50% više poslodavci pribegavaju ovom rešenju zbog znanja koje ti radnici imaju(nemaju potrebe za obukama) i administrativnih trokova, trokova nabavljanja radne snage.

43. Primena i vrednovanje programa • Treći korak je provera da li je firma uspešno izbegla potencijalni višak ili manjak radne snage. • Potrebno je videt koji deo firme je doprineo uspehu ili neuspehu primenjenog programa. • Dijagnostika stanja u firmi

44. Regrutovanje ljudskih resursa • Uloga regrutovanje je stvoriti ponudu novih radnika koje bi organizacija mogla zaposliti ako ima potrebe. • To je praksa i aktivnost koje organizacija sprovodi u svrhu prepoznavanja i privlačenja potencijalnih radnika. • Te prakse i aktivnosti se oblikuju da utiču: na broj ljudi koji će se prijaviti na radno mesto,vrsta ljudi koja se prijavljuje i verovatnoća da će osoba koja se prijavi prihvatiti posao.

45. Područja regrutovanja • Politike osoblja koje se tiču vrste posla koje firma nudi • Izvori regrutovanja • Karakteristike i ponašanja onoga ko regrutuje radnike

46. Politika osoblja • Pojam koristimo za organizacijske odluke koje se tiču prirode radnih mesta za koji se ljudi regrutuju.

47. Unutrašnje nasuprot regrutovanju spolja • Napredovanje radnika/ za radna mesta se koriste radnici unutar firme.

48. Strategije vodećih plata na tržištu • Plata je važna karakteristika posla za sve kandidate • Organiazcije koriste “vodeću platu na tržištu” kako bi privukle veći broj ljudi.

49. Politike zapošljavanja uz mogućnost slobodnog raskida ugovora • Obe strane mogu raskinuti ugovor u svakom trenutku bez obzira na razlog. • Istraživanja su pokazala da nisu privlačnije ove organizacije od onih koje zapošljavaju sa obaveznim procesima.

50. Oglašavanje imidža • Organizacije oglašavaju radna mesta da bi reklamirale same sebe kao dobro mesto za rad.