MOTIVACIJA I OBLIKOVANJE POSLOVA KOJI MOTIVIRAJU

1. MOTIVACIJA I OBLIKOVANJE POSLOVA KOJI MOTIVIRAJU Cah Mateja Fridrih Dajana Ivanac Katarina Knežević Adrijana Mrva Ivona

2. Motivacija • skup procesa koji je odgovoran za intenzitet, smjer i upornost u nastojanjima da se postigne neki cilj, • fokus na organizacijskim ciljevima, • Tri važna elementa: 1. Intenzitet – odnosi se na to koliko se osoba jako trudi; 2. Smjer – visoki intenzitet neće biti koristan ukoliko se trud na poslu ne usmjeri tako da je koristan za organizaciju; 3. Upornost – mjera koliko dugo neka osoba može održati svoja nastojanja. (Motivirani ljudi ostaju pri zadatku toliko dugo koliko im je potrebno da postignu cilj.)

3. Rane teorije motivacije • Teorija hijerarhije potreba(Maslowljeva hijerarhija potreba) 1. fiziološke potrebe, 2. sigurnost, 3. društvene potrebe, 4. poštovanje, 5. samoostvarivanje. Izvor: http://manjgura.hr/tag/drustvene-mreze/, 09.05.2011. Izvor: http://www.mojezdravlje.ba/novost/32822/, 09.05.2011. Izvor: http://vala1.blog.hr/2009/08/index.html, 09.05.2011.

4. TEORIJA XY • Douglas McGregor predlaže dva različita gledanja na ljudska bića: Teorija X – negativno gledanje Menadžeri se drže četiriju pretpostavki: 1. zaposlenicima je svojstveno da ne vole rad te će ga nastojati izbjeći kad god je to moguće. 2. kako zaposleni ne vole rad, mora ih se prinuditi, kontrolirati i prijetiti kaznom kako bi se postigli željeni ciljevi. 3. zaposleni će izbjegavati odgovornosti te će težiti formalnim uputama kad god je to moguće. 4. većina radnika stavlja sigurnost ispred svih ostalih faktora povezanih s radom i ne pokazuju odviše veliku ambiciju.

5. Teorija Y – pozitivno gledanje McGregor navodi četiri pozitivne pretpostavke: 1. Zaposleni mogu gledati na rad kao nešto prirodno, poput odmora ili igre. 2. Ljudi će sami sebe usmjeravati i kontrolirati ako su predani ciljevima. 3. Prosječna osoba može naučiti prihvatiti ili čak tražiti odgovornost. 4. Sposobnost donošenja inovativnih odluka široko je rasprostranjena u populaciji i nije nužno rezervirana samo za ljude na menadžerskim položajima.

6. DVOFAKTORSKA TEORIJA (TEORIJA MOTIVACIJE HIGIJENE) - predložio ju je Frederick Herzberg, - teorija koja povezuje intrinzične faktore sa zadovoljstvom poslom, dok ekstrinzične faktore povezuje s nezadovoljstvom, - predložio je da rezultati njegovih istraživanja ukazuju na postojanje dva kontinuuma: • suprotnost od ˝zadovoljstva˝ je ˝odsutnost zadovoljstva˝, • suprotnost od ˝nezadovoljstva˝ je ˝odsutnost nezadovoljstva˝, - Higijenski faktori - kvaliteta nadziranja, plaće, politika kompanije, fizički uvjeti rada, odnos s drugima i sigurnost zaposlenja, - ukoliko su oni odgovarajući, ljudi neće biti nezadovoljni; no neće biti ni zadovoljni.

7. SUVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE McCLELLANDOVA TEORIJA POTREBA: • POTREBA ZA POSTIGNUĆEM: - nagon prema izvrsnosti. Takvi ljudi streme prema uspjehu. Oni nisu kockari (imaju najbolji učinak kada procijene da su im šanse za uspjeh 50:50), preferiraju umjereno teške zadatke. - preferiraju izazov rada na problemu i prihvaćanje osobne odgovornosti za uspjeh/neuspjeh, - opisuje ih visoka motiviranost i takvi ljudi su uspješni u vođenju vlastitog poduzeća.

8. 2. POTREBA ZA MOĆI: - potreba da se druge navede na način ponašanja na koji se inače ne bi ponašali; - tu spadaju osobe koje vole “zapovijedati”, zaokupljene su više prestižem, nego učinkovitošću. 3. POTREBA ZA POVEZIVANJEM: - želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima. NAJBOLJI MENADŽERI IMAJU VISOKU POTREBU ZA MOĆI I NISKU POTREBU ZA POVEZIVANJEM!

9. ŠTO ZAPOSLENICI ŽELE? • UČENJE I IZBOR ZADATKA, • KLIZNO RADNO I SLOBODNO VRIJEME, • ZAHVALJIVANJE, • VIŠE AUTONOMIJE I AUTORITETA NA RADNOM MJESTU, • VRIJEME PROVEDENO SA MENADŽEROM. NOVAC NIJE NAJVAŽNIJI!!!

10. TEORIJA KOGNITIVNE EVALUACIJE: • govori o tome da dodjeljivanje ekstrinzičnih nagrada (plaće) za radni napor koji je prije pružao intrinzično zadovoljstvo zbog užitka koji je donosio, ima tendenciju smanjiti ukupnu motivaciju. • To se događa zato što osoba gubi kontrolu nad vlastitim ponašanjem. Sjevernoamerički zaposlenici više su motivirani ekstrinzičnim faktorima, azijski i intrinzičnim i ekstrinzičnim, a latinoamerički zaposlenici su motivirani intrinzičnim faktorima!

11. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJA: • govori da specifični ciljevi vode povećanom učinku, a teški ciljevi, kad su prihvaćeni, rezultiraju većim učinkom od lakih ciljeva; • specifičnost samog cilja djeluje kao unutarnji poticaj; • Ako ljudi sudjeluju u postavljanju ciljeva postoji veća vjerojatnost da će prihvatiti čak i težak cilj nego ako im ciljeve proizvoljno daje njihov šef; • Istraživanja o postavljanju ciljeva su pokazala nadmoć specifičnih i izazovnih ciljeva kao motivacijskih snaga.

12. TEORIJA POJAČANJA: • Ovdje imamo pristup koji dokazuje da pojačanje uvjetuje ponašanje te da okružje uzrokuje ponašanje. Teorija pojačanja zanemaruje unutarnje stanje pojedinca. • Ljudi će uložiti više napora u zadatke koji su pojačani. TEORIJA NEPRISTRANOSTI: • kaže da zaposleni opažaju što dobivaju iz radne situacije u usporedbi s onim što ulažu i uspoređuju svoj “input-output” omjer sa omjerom relevantnih kolega. Ako opaze da je njihov omjer jednak relevantnim kolegama, kaže se da postoji stanje nepristranosti (situacija je fer, prevladava pravda). Ako su omjeri nejednaki, postoji pristranost (djelatnici smatraju sebe nedovoljno ili prekomjerno nagrađenima).

13. PRIMJER VISOKE MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA • tvrtka one2play, • oni smatraju da pravovremena edukacija i nagrada motiviraju zaposlenika koji svoju oduševljenost prenosi na kupca. • U tvrtci je radno okruženje pristupačno i opušteno (vesele boje, saloni puni igračaka, zaposlenice na romobilima, rolama, s gitarom) te je poželjno izražavanje mišljenja zaposlenika što sve dovodi do visoke motivacije.

14. Teorija samoefikasnosti • Poznata i kao “ teorija socijalne kontigencije” • Uvjerenje pojedinca da je sposoban obaviti neki zadatak. • U teškim situacijama osobe s niskom samoefikasnošću će smanjiti trud ili odustati od zadatka, a one s visokom samoefikasnošću će se više truditi kako bi obavile zadatak.

15. Prema Albertu Banduri postoje 4 načina za povećanje samoefikasnosti: • Savladavanje izvedbe – najvažniji izvor povećanja samoefikasnoti. Savladavnje izvedbe je dobivanje odgovarajućeg iskustva kroz zadatak ili posao. Ako sam prije mogao uspješno obavljati zadatak, onda sam sigurniji da ću ga uspjeti obavljati i ubuduće.

16. 2. Imitiranje – ili dobivanje više samopouzdanja nakon što vidite da je netko drugi obavio zadatak. 3. Verbalno uvjeravanje – što znači da postajete samopouzdaniji kada vas netko uvjeri da posjedujete potrebne vještine za uspjeh. 4. Uzbuđenje - povećava samoefikasnost. Ono dovodi do stanja ispunjenosti energijom koja osobu potiče na dovršavanje zadataka. Osoba se “uzbudi” i bolje radi. No, kada uzbuđenje nije relevantno onda ono šteti performansi.

17. Teorija potpore • Zagovornici teorije potpore smatraju da je ponašanje uvjetovano okolinom, te tvrde da se ne trebamo zanimati za unutrašnje kognitivne događaje; to što kontrolira ponašanje su potkrepljenja – svaka posljedica, kada slijedi izravno nakon nekog odgovora, povećava vjerojatnost da će se ponašanje ponoviti. • Ona ignorira unutarnja stanja osobe i usredotočava se na isključivo to što se događa nakon što osoba poduzme neku akciju.

18. Teorija jednakosti • Jednakost je bitna za motivaciju • Zaposlenici uspoređuju svoje uložene resurse u posao (npr., uloženi trud, iskustvo, obrazovanje, kompetenciju) i ishode (npr. razinu plate, povišice, priznanja) s tuđima

19. Model organizacijske pravde

20. Teorija očekivanja • Zaposlenici će biti motivirani uložiti veliki trud kada vjeruju da će taj trud dovesti do dobrih procjena performance, što će u konačnici dovesti do organizacijskih nagrada poput bonusa, povišica, promaknuća...i sl. nagrada koje će zadovoljiti osobne ciljeve zaposlenika. • Motivacija da se uključi u neki zadatak ovisi o: • očekivanju – osoba vjeruje da će više napora dovesti do uspjeha • instrumentalnosti – vjerovanje da postoji veza između aktivnosti i cilja • vrijednosti – stupanj u kojem osoba vrednuje uspjeh aktivnosti • MOTIVACIJA = Očekivanje * Instrumentalnost * Vrijednost

21. Kako funkcionira teorija očekivanja?

22. U Japanu, Grčkoj, Meksiku, potrebe za sigurnošću bile bi na vrhu hijerarhije • Danska, Švedska, Norveška, Finska, imale bi socijalne potrebe na vrhu • Naknade za prodajno osoblje u Kini temelji se na stažu, a ne na performansi • Želja za zanimljivim poslom važna je gotovo svim zaposlenicima, bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu.

23. OBLIKOVANJE POSLOVA KOJI MOTIVIRAJU • poslovi se razlikuju prema načinu na koji se zadaci kombiniraju i te različite kombinacije stvaraju raznolikost oblikovanja posla. • do 50-ih ovog stoljeća oblikovanje posla – sinonim za specijalizaciju poslova. • alternativna metoda u oblikovanju posla – kakvoća radnog života (QWL), program promjene unutar sustava koji poboljšavaju radno okružje i zadovoljavaju potrebe pojedinih djelatnika. • struktura posla ovisi o razini motivacije zaposlenika, • zaposleni imaju potrebe, koje nastoje zadovoljiti (neke su izvan posla), • ako imamo dosadan posao , pronalazimo bezbroj uzbuđenja izvan posla, i obrnuto. • istraživanje(važnost koju oblikovanje posla ima u motivaciji): zanimljiv posao – najznačajniji čimbenik (ispred sigurnosti, prilika za napredovanje, plaće, pravedni i uviđavni šef ili ugodne kolege na poslu).

24. Preoblikovanje posla • bavi se promjenom, • nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim, • specijalizacija je stvorila poslove, koji su mnogim radnicima odviše repetitivni, dosadni, puni stresa i općenito manjkavog značenja, • preoblikovanje posla odnosi se na promjenu određenih poslova ili neovisne grupe poslova u cilju povećanja kakvoće radnog iskustva zaposlenog i proizvodnost ina samom poslu. OPCIJE POJEDINAČNOG PREOBLIKOVANJA POSLA • Prvi se skup opcija bavi preoblikovanjem pojedinačnih zadataka: • rotacija posla, • radni moduli, • proširenje posla, • obogaćenje posla.

25. ROTACIJA POSLA • omogućuje djelatnicima raznolikost njihovih aktivnosti kako bi se ublažila dosada, • premještanje ljudi između tvorničkih i kancelarijskih položaja, • prednosti: širi vidik djelatnika, širi raspon iskustva, češća premještanja smanjuju dosadu i monotoniju, široko iskustvo – bolje razumijevanje drugih aktivnosti unutar organizacije, • nedostaci: povećanje troškova osposobljavanja, smanjenje proizvodnosti, mogu se naći na položajima za koje nemaju dovoljno iskustva, negativna motivacija inteligentnih i agresivnih djelatnika (teže specifičnoj odgovornosti u specijalnosti, koju su sami izabrali), smanjenje zadovoljstva na poslu (nametnuta je), povećanje stope izostanka s posla.. • dva tipa: a) okomita (napredovanje i nazadovanje na poslu), b) vodoravna ( lateralni transfer ili bočni premještaj). • može se uvesti na temelju plana, tj. pomoću programa osposobljavanja – svaka 2-3 mjeseca mijenjanje aktivnosti, • mogu se činiti na temelju individualnih situacija (npr. aktivnost nije izazovna ili se prema radnom rasporedu osoba premješta na drugu aktivnost), • mogu se kontinuirano premještati (lista kontinuiranog transfera).

26. RADNI MODULI • iznimno brza rotacija posla u kojoj radnik preuzima nove aktivnosti svakih nekoliko sati, • predloženi kao rješenje problema usitnjenog, dosadnog i standardiziranog rada, • često ga je moguće izvršavati uz prihvatljivu cijenu te nesmanjenu kakvoću i količinu outputa, • radni modul – vremenska radna jedinica koja je približno jednaka radu od dva sata na danom zadatku, • 40 h/tjedan možemo ovako definirati– 4 modula na dan, 5 dana u tjednu za 48 do 50 tjedana godišnje, • moduli mogu povećati raznolikost rada i zaposlenima dati više prilika da odrede narav njihovih poslova, • koristi: zaposlenici sami biraju svoje radne zadatke uzimajući tako u obzir pojedinačne radne preferencije, brzo završavanje dosadnih i nepoželjnih zadataka, dopuštaju zaposlenima da kažu nešto o izboru modula, • troškovi: za planiranje i provedbu promjene potrebna je znatna količina vremena i novca, povećavaju se troškovi knjigovodstva i izračunavanja plaća, sukobi oko pitanja nepristranosti i alokacije modula.

27. PROŠIRENJE POSLA • širi posao vodoravno, • povećava raspon posla, tj. broj različitih operacija koje su potrebne u poslu i učestalost ponavljanja ciklusa posla, • povećava raznolikost povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja, • primjer: umjesto da se ulazna pošta samo razvrstava prema odjeljcima, posao raspoređivača pošte mogao bi se proširiti tako da uključi fizičku isporuku pošte različitim radnim jedinicama, ili pripremu pisma za otpremu, • napori na proširenju posla nisu naišli na veliko oduševljenje, • napada problem nedostatka raznolikosti u specijaliziranim poslovima, ali ne potiče izazov ili osjećaj smisla u onome što djelatnik radi.

28. OBOGAĆENJE POSLA • širi posao okomito (povećava dubinu posla), • zaposlenom omogućuje veću kontrolu nad njegovim radom, • djelatnik preuzme neki od zadataka, koje obično obavlja poslovođa ili nadređeni , • zadaci trebaju dopustiti djelatnicima da dovrše aktivnosti uz povećanu slobodu, samostalnost i odgovornost, • treba omogućiti povratnu informaciju tako da pojedinci mogu procijeniti i ispraviti vlastiti radni učinak, • obogaćeni poslovi – tendencija povećanja zadovoljstva zaposlenih, te niža stopa apsentizma i smanjenje fluktuacije djelatnika, • ponekad povećava prizvodnost, a ponekad smanjuje, • učinkovitost - za isti input dobije se veća kvaliteta outputa.

29. OPCIJE PREOBLIKOVANJA SKUPINE • integrirani radni timovi • proširenje posla prakticirano na razini skupine, • kod poslova koji traže timski rad i suradnju ovaj pristup može povećati raznolikost rada za pripadnike tima, • skupini se dodjeljuje izvršenje velikog broja zadataka; skupina dodjeljuje specifična zaduženja pojedinim pripadnicima; voditelj nadgleda aktivnosti skupine. • primjer: koriste se kod aktivnosti poput održavanja zgrada (predradnik odredi zadatke, a radnici raspoređuju zadatke) i u graditeljstvu (gradnja cesta), 2. samostalni radni timovi • obogaćenje posla na razini skupine, • rad koji tim obavlja produbljuje se okomitom integracijom, • timu se daje cilj koji treba ispuniti, slijedi sloboda određivanja radnog rasporeda, prekida za odmor, postupaka kontrole i sl., • potpuno samostalni radni timovi odabiru pojedinca koji će ući u skupinu te uzajamno vrednuju svoje radne učinke.

30. 3. krugovi kakvoće • noviji dodatak skupnom preoblikovanju posla, • radna skupina od 8 do 10 djelatnika i poslovođa (rukovoditelja), koji imaju zajedničko područje odgovornosti, • sastaju se obično jednom tjedno te raspravljaju o svojim problemima kvalitete, ispituju uzroke, preporučuju rješenja i poduzimaju korektivne akcije, • članovi skupine preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kakvoće te potiču i procjenjuju vlastite povratne informacije, • dio koncepta kruga kakvoće uključuje podučavanje djelatnika, • djelatnici shvaćaju da će poboljšanjem kakvoće i proizvodnosti, produkti njihove organizacije biti konkurentniji, da će se time povećati trž. udio proizvoda i da će poslovi biti sigurniji.

31. MODEL KARAKTERISTIKA POSLA (JCM) • smjernice za preoblikovanje posla ili skupa poslova, • najpotpuniji okvir koji stoji na raspolaganju za analizu oblikovanja posla, • svaki se posao može opisati pomoću 5 ključnih dimenzija (značajki) posla: • raznolikost vještina – stupanj do kojega posao zahtjeva raznolikost aktivnosti tako da djelatnik može koristiti stanovit broj različitih vještina i talenata, • identitet zadatka – stupanj do kojega posao zahtjeva dovršenje cijelog ili prepoznatljivog dijela rada, • značenje zadatka – stupanj do kojega posao bitno utječe na živote ili rad drugih ljudi, • samostalnost – stupanj do kojega posao osigurava pojedincima značajnu slobodu, neovisnost i diskreciju u raspoređivanju njihova rada i određivanju postupaka koji će se koristiti u njegovu izvršavanju, • povratna informacija – stupanj do kojega izvođenje radnih aktivnosti koje traži posao rezultira u individualnom stjecanju izravne i jasne informacije o djelotvornosti njegova radnog učinka.

32. raznolikost vještina, identitet zadatka i značenje zadatka – osoba će svoj posao smatrati značajnim, vrijednim i korisnim. • posao koji dopušta samostalnost, daje djelatniku osjećaj osobne odgovornosti za rezultate, • ako posao omogućuje povratnu informaciju, zaposleni će znati koliko učinkovito radi, • s motivacijskog stajališta, model kaže da zaposleni dobiva unutarnje nagrade kad ta osoba sazna (znanje o rezultatima) da je osobno (odgovornost temeljena na iskustvu) dobro izvršila zadatak do kojeg joj je stalo (značenje temeljeno na iskustvu), • veze između dimenzija posla i rezultata ublažuje jačina pojedinčeve potrebe za rastom, tj. želja zaposlenog za samopoštovanjem i postignućem, • ključne dimenzije posla mogu se kombinirati u jedinstven indeks predviđanja nazvan omjer motivacijskog potencijala (MPS). • visok motivacijski potencijal – pozitivno djelovanje na motivaciju, radni učinak i zadovoljstvo.

33. zaključak modela karakteristika posla (JCM): • ljudi koji rade na poslovima što imaju visok stupanj ključnih dimenzija posla, više su motivirani, zadovoljni i proizvodniji nego oni koji nemaju takve poslove, • ljudi s jakim potrebama za rastom reagiraju pozitivnije na poslove koji imaju visok motivacijski potencijal od onih s malim potrebama za rastom, • dimenzije posla djeluju putem psiholoških stanja utječući prije na osobne i radne varijable rezultata, nego izravno na sama psihološka stanja.

34. SAVJETI MENADŽERIMA U VEZI PREOBLIKOVANJA POSLA: • KOMBINIRAJTE ZADATKE • to će povećati raznolikost vještina i identitet zadatka, • STVORITE PRIRODNE RADNE JEDINICE • zadaci koje djelatnik izvršava čine prepoznatljivu i sadržajnu cjelinu, • USPOSTAVITE ODNOSE S KLIJENTIMA • treba uspostaviti izravni odnos između djelatnika i njihovih klijenata, • to će kod djelatnika povećati dimenzije raznolikosti vještina, samostalnosti i povratne veze, • ŠIRITE POSAO OKOMITO • daje zaposlenima odgovornosti i kontrolu, koje su prethodno bile rezervirane za menadžment, • OTVORITE KANALE POVRATNE INFORMACIJE • zaposleni doznaju koliko su dobro izvršili svoje poslove, da li se njihov radni učinak poboljšao, pogoršao, ili je isti.

35. EMPOWERMENT • delegiranje moći ili ovlasti na podređene u organizaciji, • porastom moći zaposlenika raste motivacija za izvršavanje zadataka jer ljudi unapređuju vlastitu efektivnost, biraju kako da izvrše zadatak i koriste svoju kreativnost, • puna participacija zaposlenih u odlučivanju, podjeli moći i delegiranju autoriteta na zaposlenike tako da oni dobivaju slobodu u izvršavanju zadatka, • ključan u decentraliziranim organizacijama.

36. 4 ključna elementa empowermenta • Za održavanje konkurentskog položaja na tržištu ključnu ulogu imaju ljudski resursi, • Empowerment je sredstvo kojim zaposleni dobivaju moć, slobodu, znanje i vještine da odlučuju i učinkovito rade, • Emopowerment (razne strukture- mrežna i procesna) ≠ delegiranje (hijerarhijska struktura). Svojstva “empowerment”-a su: • poticanje istraživačkog pristupa poslu, • nema označavanja onih koji načine pogrešku, • potiče se princip da se na svakoj pogrešci nešto nauči u cilju ostvarivanja poboljšanja, • ne potiče se beskonačno istraživanje, prikupljanje i analiziranje podataka bez rezultata, • unosi se osjećaj avanture, zabave, igre i natjecanja u svakodnevnim aktivnostima, • cilj je ostvariti rezultata, • ukloniti prepreke koje usporavaju jačanje snage tvrtke.

37. PROCES EMPOWERMENTA • Identificirati faktore koji utječu na nemoć zaposlenika, • Zaposlenici moraju dobiti sva 4 elementa emp., tako mogu donositi odluke koje koriste njihovu moć u izvršenju zadataka, • Osigurati nove upute za rad i obuku zaposlenih u novim vještinama te im pružiti ohrabrenje i potporu za promjene.

38. MJERENJE MOTIVACIJE • mjerenje motivacije je izrazito složeno zbog kompleksnosti ljudskog ponašanja te su razvijena određena pravila koja su rezultirala različitim tehnikama, instrumentima i indikatorima, • 3 vrste tehnike:

39. MJERENJE ZADOVOLJSTVA • Motivacija se ne treba izjednačavati sa zadovoljstvom, • Motivacija predstavlja poriv da se ostvari neka želja, odnosno postigne određeni rezultat, • Zadovoljstvo jest doživljaj impliciran postignućem tog rezultata, • Motivacija potiče ostvarenje rezultata, a zadovoljstvo je posljedica ostvarenja rezultata.

40. GOOGLE MOTIVACIJA • nagrađuju timove koji stvore nešto od velike vrijednosti za Google, • nagrađuju se samo izvanredni timovi sa velikim rezultatima, pri čemu se točno zna što je to velik rezultat, • dva tima nagrađena sa dionicama firme vrijednih 12 milijuna $.

41. NEMATERIJALNA MOTIVACIJA • okruženje koje potiče – mijenja raspoloženje i stanje uma te premošćuje kreativnu blokadu sa kojom se svi dizajneri redovno susreću, • igralište za odrasle – oblikovano za maksimalnu efektivnost.

42. Mrkva i batina • Motivacijska tehnika, • Batina –strah koji tjera na akciju ako se koristi djelotvorno i pravovremeno, • Mrkva – nagrada kao poticaj radniku koji ju smatra privlačnom, • Kompanije koje mrkvu pretpostavljaju batini ostvaruju bolje financijske rezultate, istovremeno uživajući i veće simpatije zaposlenika, • Disney, dostavljačka kompanija DHL, revizorska tvrtka KPMG i Pepsi Bottling Group.

43. LITERATURA • Stephen P. Robbins: BITNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA, MATE, Zagreb, 2002. • S. P. Robbins, T. A. Judge: ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE , MATE, Zagreb, 2009. • Buble, M.: MANAGEMENT, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2000.

44. http://www.kvaliteta.net/kvaliteta/radovi/Kliskic_G%20-%20Empowerment%20alat%20za%20unapredenje%20sustava%20upravljanja.pdf ,(08.05.2011.) • http://www.one2play.hr/hr/zaposlenja/ ,(08.05.2011.) • http://www.bbicentar.ba/upload/image/radnje/one2play/one2play-slika2.jpg ,(08.05.2011.) • http://www.financialexpress.com/news/creative-motivation-at-google-inc/135136/1, (08.05.2011.) • http://dizajnmagazin.com/Inspiracija/kreativni-uredi.html, (08.05.2011.) • http://www.enter-net.biz/hr/content/radni-prostor-ili-igrali%C5%A1te, (08.05.2011.)