Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 4 Padova, 3 febbraio 2009

1. Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 4 Padova, 3 febbraio 2009 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

2. Analisi dei clienti e dei loro driver di scelta Analisi dei competitors e del posizionamento competitivo Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

3. Il vantaggio competitivo L’obiettivo dell’analisi dei clienti e dei competitor è quello di comprendere come ottenere un vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo determina il livello di redditività che l’azienda riesce ad ottenere su un certo mercato Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di creare e far percepire ai propri clienti e che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo • Il valore è ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare • Un valore superiore deriva dall’offrire: • prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (leadership di prezzo) • vantaggi unici, difficilmente imitabili dalla concorrenza, ritenuti dai clienti di valore tale da controbilanciare abbondantemente un prezzo più alto (differenziazione) Nota: l’analisi dei clienti è completamente diversa se si tratta di clienti BUSINESS (B2B) o CONSUMER (B2C) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

4. Cosa si intende per valore • Prezzo • Distruzione di valore • Indifference line • Valore per il cliente = Benefici percepiti – Prezzo A C • Creazione di valore B • Indifferenza • Benefici per i clienti Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

5. Come creare prodotti e servizi di valore Come creare prodotti e servizi di valore Scegliere il valore Comunicare il valore Fornire valore ai clienti • Identificare i bisogni / fattori di acquisto ed il posiziona-mento competitivo • Selezionare i clienti target • Definire i value package • Produrre • Distribuire • Definire pricing • Servire i clienti • Definire messaggio “di vendita” • Farlo conoscere Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

6. Esempi di benefici per i clienti • UN ESEMPIO NELL’ELETTRONICA DI CONSUMO in US – B2C • Intangible benefits • Tangible benefits • “Sony is simply the top you can buy” • Design • “It’s a must in famous people homes” • # of functions • Quality of sound • “Sony is what top CEOs buy” Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

7. Esempio sui fattori di acquisto • UN ESEMPIO NELL’ELETTRONICA DI CONSUMO in US • Fattori di acquisto • Segment 1 • “Price” • Segment 2 • “All the rest” • All potential customers 15% • Price 22 • Quality of sound 25 • N. of functions 23 • Design 15 • Brand Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

8. La catena del valore Uno strumento fondamentale per diagnosticare il vantaggio competitivo di un’azienda rispetto ai competitors e trovare il modo per migliorarlo è la catena del valore • Il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività separate che un’impresa svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i suoi prodotti • La catena del valore è una metodologia sistematica che consente di esaminare tutte le attività che svolge un’azienda, e le loro interazioni, per pervenire alla determinazione delle fonti del vantaggio competitivo • Gli obiettivi che ci si pone attraverso l’analisi della catena del valore sono comprendere • L’andamento dei costi • Le fonti potenziali di differenziazione Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

9. La catena del valore La catena del valore d’impresa permette di visualizzare il valore totale creato dall’impresa e comprende le attività generatrici di valore (primarie e di supporto) e il margine industriale, ovvero la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivoper eseguire le attività generatrici di valore Attività infrastrutturali Gestione risorse umane Attività di supporto Supporto tecnologico (IT) Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Attività primarie Servizi Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

10. Il sistema del valore La catena del valore d’impresa a sua volta è coinvolta in un flusso più ampio di attività il sistema del valore, ovvero la value chain del settore industriale in cui partecipano anche fornitori, acquirenti e canali Impresa che opera in un solo settore industriale Catena del valore d’impresa Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Impresa diversificata Catena del valore d’impresa Catena del valore della BU 1 Catena del valore della BU # Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Catena del valore della BU N Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

11. Analisi della catena del valore: obiettivi L’analisi della value chain può essere usata non solo per raffrontare il valore creato da ciascuna attività, ma anche per determinare la distribuzione del valorecreato e di come essa può modificarsi nel tempo Capire come si distribuisce il valore generato dalla vendita del prodotto finale tra i diversi operatori che concorrono alla produzione e distribuzione del bene/servizio (rapporti di forza)Valutare la probabilità che la ripartizione del valore “migri” da una categoria di operatori all’altra (dinamiche di settore)Verificare la convenienza di integrazioni a monte o a valle Evidenziare l’opportunità di ristrutturazioni nell’articolazione dell’offerta (es. eliminando fasi di intermediazione superflue) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

12. Analisi della catena del valore: approccio L’approccio oltre che valutare le fonti di costo e di ricavo di ciascun player deve evidenziare cosa giustifica i margini di ogni operatore Consigliabile partire dal fondo ricostruendo i passi e gli operatori intervenuti per rendere disponibile il prodottoPer ciascun operatore si stimano i costi sostenuti e i ricavi ottenuti in relazione a quel prodotto, ragionando su costi e ricavi unitariE’ bene ragionare prima sul valore aggiunto, poi sul margine lordoEvidenziare cosa giustifica i margini (trasformazione, accesso a competenze, aggregazione volumi, copertura della clientela ecc.) e quali sono i punti di forza / debolezza Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

13. Analisi della catena del valore: risultati L’analisi della value chain è utilizzata per determinare chi presenta i margini più elevati (integrazione a monte / valle) Costo minimo per ciascun operatore Surplus del cliente finale Sorgenti potenziali di surplus per l’operatore Surplus dell’operatore Prezzo che i clienti sono disposti a pagare Prezzo di vendita al dettaglio Prezzo del grossista al dettagliante Prezzo del produttore al grossista Prezzo materia prima al produttore Materia prima Componenti Distribuzione Dettaglio Cliente finale Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

14. Analisi dei clienti e dei loro driver di scelta Analisi dei competitors e del posizionamento competitivo Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

15. Strategie competitive Le strategie competitive più utilizzate sono due: la leadership di costo e la differenziazione di prodotto Tipi di strategie Parametri caratteristici • Qualità • … Differenziazione • Scala dell’impianto • Utilizzazione della capacità produttiva • Curve di apprendimento / esperienza • Complessità • Tecnologia Leadership di Costo Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

16. Differenziazione di prodotto Ogni impresa presente su un mercato differenzia i propri prodotti da quelli dei competitors agendo su due fattori principali: prezzo e qualità • Per qualità intendiamo una pluralità di parametri caratteristici di: • Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo, impatto ambientale, ……) • Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento, velocità e tipologia di consegna, cortesia, ……) • Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ……) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

17. Matrice Qualità / Prezzo L’analisi della differenziazione di mercato si può effettuare utilizzando la matrice Qualità / Prezzo, la cui costruzione prevede alcuni step procedurali • Identificazione dei parametri caratterizzanti il mercato analizzato e del grado di importanza relativa • Valutazione dei prodotti presenti sul mercato • Costruzione della matrice • Analisi dei risultati Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

18. Esempio di questionario per la valutazione L’identificazione dei parametri caratteristici e della loro significatività relativa si ottiene attraverso la compilazione di appositi questionari valutativi Nella scelta d’acquisto di xxxxxx quale importanza daresti a: (1 = Nessuna / 5 = Molto Importante) • Dati: • F = fattori • N = questionari compilati Fattore Valutazione X Prezzo 1 2 3 4 5 X A 1 2 3 4 5 Valutazione della qualità X B 1 2 3 4 5 X C 1 2 3 4 5 • Dove: • Yj = l’importanza relativa del fattore j • Xij = la valutazione del fattore j nel questionario i X D 1 2 3 4 5 X …… 1 2 3 4 5 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

19. 5 2 3 1 4 3 5 5 5 5 3 5 2 5 3 4 1 2 1 5 1 1 5 4 4 1 2 4 4 1 2 4 2 5 2 3 Valutazione dei prodotti Anche per la valutazione dei prodotti delle imprese si utilizzano questionari valutativi con valutazioni da 1 (minimo) a 5 (massimo) Prodotto Valutazione della qualità Prezzo (Y1) A (Y2) B (Y3) C (Y4) D (Y5) E (Y6) Impresa A Impresa B Impresa C Impresa D Impresa E Impresa F Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

20. Strategie di base e vantaggio competitivo I due tipi fondamentali di vantaggio competitivo, combinati con l’ambito delle attività per le quali l’impresa cerca di ottenerli, porta a tre strategie di base per arrivare a prestazioni superiori alla media. Le aziende possono combinare strategie di base per competere sul loro mercato Tipologie principali di vantaggio competitivo Costi bassi Differenziazione Tre principali strategie di base Leadershipdi prezzo Differenziazione Focalizzazione Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

21. Leadershipdi prezzo Differenziazione Focalizzazionesui costi Focalizzazionesulla differenziazione Le strategie di base Ogni strategia di base implica un cammino diverso nei confronti del vantaggio competitivo: bisogna scegliere il tipo di vantaggio competitivo a cui si aspira e insieme l’ambito dell’obiettivo strategico nel quale tale vantaggio deve essere ottenuto Vantaggio competitivo Vantaggio basato su una struttura piú efficiente BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE Basata su caratteristica generica es. brand OBIETTIVO GENERALE Ambitocompetitivo Basata su elemento non imitabile es. hand made OBIETTIVO SPECIFICO Vantaggio basato su una fonte di costo esclusiva Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

22. Le strategie di base (cont) PRODOTTI Ecco alcuni esempi…… Vantaggio competitivo BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE OBIETTIVO GENERALE Ambitocompetitivo OBIETTIVO SPECIFICO Acqua Guizza Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

23. Le strategie di base (cont) SERVIZI Ecco alcuni esempi…… Vantaggio competitivo BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE OBIETTIVO GENERALE Tv a pagamento Poste/Banche Ambitocompetitivo Studi di ingegneria civile OBIETTIVO SPECIFICO Servizi pulizia Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

24. Osservazioni In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo; un’instabilità nelle strategie dell’azienda crea confusione all’interno e sul mercato e si traduce spesso in minori ricavi e maggiori costi • Un’impresa che si impegni in tutte le strategie di base senza riuscire a realizzarne nessuna rimane “bloccata a metà del guado” e non possiede alcun vantaggio competitivo • Perseguire contemporaneamente più strategie di base può essere più complesso perché il raggiungimento di tipi diversi di vantaggio competitivo possono richiedere azioni non coerenti tra loro • L’impresa può più facilmente ottenere contemporaneamente sia la leadership di costo sia la differenziazione se: • La concorrenza sia bloccata a “metà del guado” • I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da interrelazioni tra i business • L’impresa realizzi per prima un’innovazione tecnologica non imitabile Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4

25. Sostenibilità delle strategie di base Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte dell’impresa: se la strategia non è sostenibile di fronte alla concorrenza non condurrà a realizzazioni superiori alla media del settore Strategia Rischi • I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo • La tecnologia cambia • Erosione delle fonti di leadership di costo Leadership di costo • I concorrenti imitano l`elemento differenziante • I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione Differenziazione • Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente in quanto • Scompare la domanda • I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento Focalizzazione Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4