Bilanci prospettici

1. Bilanci prospettici Secondo un modello “razionale”, il sistema di controllo di un’impresa dovrebbe: • a preventivo, stimare la creazione di valore economico atteso, in relazione alle scelte ed ai piani d’azione adottati • in fase concomitante e successiva (consuntiva), controllarne e verificarne il conseguimento La costruzione di bilanci prospettici (relativi a periodo futuri) costituisce la traduzione: • in termini economico-finanziari • delle scelte (competitive, etc.) d’impresa

2. Sotto-fasi della Programmazione Secondo un modello “classico e razionale”, la fase di programmazione comprende: • identificazione degli obiettivi: ipotesi di fondo sull’evoluzione dello scenario; linee-guida generali del comportamento d’impresa, in termini di pdt/mkt, criteri di prestazione e relativi valori-obiettivo • programmazione strategica: definizione dei programmi pluriennali per raggiungimento degli obiettivi (nuovi pdt, modifica posizionamento pdt esistenti, incremento efficienza o flessibilità nell’uso delle risorse, interventi su attività di supporto) • budgeting: determinazione delle azioni da svolgersi nel breve periodo per realizzare (implementare) i programmi e si stabilisce l’allocazione delle risorse; si quantificano risorse assegnate e risultati previsti

3. Budgeting L’attività di budgeting comporta l’individuazione di obiettivi operativi (le azioni da realizzare) e la realizzazione di un documento principale: il budget generale o master budget che sintetizza il sistema dei piani predisposti dall’impresa nella programmazione • per il periodo (breve) considerato • consente di elaborare le previsioni di • stato patrimoniale • conto economico • prospetto dei flussi di cassa e/o finanziari e, quindi, del risultato economico (utile o perdita) previsto a fine periodo e del flusso netto di cassa (NFC) generato dalla gestione, nonché della consistenza del patrimonio netto finale

4. Tipologie di Budget Il master budget è l’insieme coordinato e coerente di tre tipi di budget: • budget operativi: programmazione della gestione caratteristica dell’impresa; in termini di flussi in entrata ed in uscita, fisici ed economici, di materiali, servizi, componenti, pdt finiti, etc. • budget degli investimenti: definisce i nuovi impegni di risorse (comprese quelle umane!) necessari per raggiungere gli obiettivi • budget finanziari: riguardano la gestione della liquidità dell’impresa, con particolare attenzione ad evitare problemi di crisi di liquidità o, addirittura, rischio di insolvenza (incapacità di pagare i debiti in scadenza)

5. Budget operativi • budget delle vendite: è quello da cui normalmente si parte per sviluppare tutti gli altri; coinvolge in primo luogo le funzioni marketing e vendite; vengono stimati (ad es. con cadenza mensile) prezzi e volumi di vendita (fatturato = prezzo x volume) • budget della produzione e delle scorte finali: nel caso di beni fisici, non sempre la produzione e le vendite hanno lo stesso andamento (es.: beni stagionali); è cmq necessario decidere i livelli di scorte minimi, sia per gli input che per i pdt finiti • budget dei costi diretti (o “del costo del venduto”): acquisti, costi variabili e fissi di conversione • budget dei costi di periodo: costi commerciali. di struttura, discrezionali (cfr. “zero base budget”)