Stratégiai menedzsment

1. Stratégiai menedzsment 11. Előadás A vezetés stratégiai szerepe

2. A stratégiai vezetés alapvető kérdései Ki választódik ki vezetőnek? Hogyan ösztönözzük ezeket az embereket? Hogyan biztosítható, hogy a felső vezetők a tulajdonost szolgálják?

3. Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete. Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

4. A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

5. A szervezeti motiváció tényezői A teljesítmény-orientáltak preferenciái: • Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, • Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, • Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái • Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, • Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, • Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: • Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, • Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre • Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

6. A „Mach-teszt” • A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. • Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. • Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. • Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. • Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. • Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. • A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. • Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. • Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. • Nincs mentség a hazugságra. • A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. • Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. • Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. • Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

7. Machiavelli javallatai a vezetőnek A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.”

8. „Valami Amerika” „Rohan az életed, és rohan az út.Elmarad mögötted lassan a múlt.Nem tudod biztosan, hogy hova is mész,De úgyis észreveszed, ha odaérsz.A lényeg, hogy te vagy az elsőMikor a többiek fékeznek, akkor is tövigNyomod a gázt.Mióta tudod:Mindig az a jó fiú, aki nyer.Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell.Hidd el, hogy csak így lehet ez a helyA végén VALAMI AMERIKALehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég.Azt hiszed önmagában ez is elég,Pedig az ösztönöd is kell ide majd,És az a tűz ami mindig is hajt.Hogy érezd: hogy te vagy az első.Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövigNyomod a gázt….

9. A Peter elv • Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. • A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, • Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást, amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen. • Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy alkalmatlan a betöltésére. • A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek

10. A Machiavelli elv • Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el • A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. • A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. • A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

11. Urs Widmer: Top Dogs A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag, és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat: „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

12. A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként. Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően High Mach jelzővel azonosított jegyekkel, Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak, Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személység-jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, de „veszélyes” ember. Az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

13. Kísérleti erkölcstan A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

14. „Csilleológia” A politikustól/vezetőtől elvárjuk, hogy a közösség érdekét szem előtt tartva hozza meg döntéseit. Ennek során azonban gyakran kényszerül arra, hogy szembe menjen a közösségben elfogadott etikával. Milyen politikust válasszunk? Aki megteszi amit kell, vagy aki morális fenntartásai miatt nem cselekszik? „Ha Isten közém, és a nekem rendelt közzé a bűnt helyzet, ki vagyok én, hogy kivonjam magam parancsa alól?” (Hebel: Judit) „Hasznosabb elnézést kérni, mint engedélyt” Jezsuita mondás

15. A Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: • A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, • A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, • A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), • A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

16. A vezetés etikai kérdései 1944 június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját , döntően a kormányzati épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen. Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne. A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkás-származású volt, mint a veszélyeztetettek többsége. A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is.

17. A kivétel: egyedi okra visszavezethető vállalati katasztrófák Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség • A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) • A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat • Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység • A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, • Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Société Générále (2007) – Jerome Kerviel • Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával • Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani • A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, • Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek

18. Enron, WorldCom, Parmalat (1) ENRON 2001 okt. 16 – több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD veszteség) 2001 nov 8 – az 1997-2001 közötti eredményeket lefelé korrigálja 2001 dec. 2 – csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%-os) World Com 2002 ápr. 22 a hitelminősítéseiket lerontják, és SEC vizsgálat 2002 jun. 25. nyilvánosságra kerül 3.5 mrd UDS helytelen elszámolása 2002 jul. 21. csődeljárást kér maga ellen – 22 mrd. UDS vesztség (83%) Parmalat 2003 febr. 27 – tagadja a pénzügyi instabilitásáról szóló híreket, 2003 nov. 10 elismeri, helytelenül számolt el 49 m UDS hirdetési bevételt 2003 dec. 8 késedelmesen fizeti vissza hiteleit 2003 dec. 19 – elismeri, hogy a 3.9 mrd UDS kajmán szigeti betét nem létezik, 2003. Dec. 24 – csődeljárást kér maga ellen

19. A vállalati katasztrófák tipikus okai A felsorolt vállalatok az előbbiekben felsorolt tíz – egyenként is halálos - hibák közül többet is elkövettek. A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a: Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt vertikális integráció.

20. A 20. század trendje: a jövedelmek egyenlősége

21. A 21. századi trendfordulás jelei: az egyenlőtlenség társadalmakon belüli szélesedése

22. Az ösztönzés mai helyzete: teljes a tanácstalanság A folyóiratokban megjelenő cikkek címei: „A túlzó fizetés rossz az üzlet számára” „Az (állami) szabályozás - nem válasz” „A jó CEO - mindig alulfizetett” „A fizetési rendszer alapvető reformra szorul.” „A hosszú-távú teljesítmény a lényeg.” „Újra kell gondolni a „kockázat-jutalom” egyensúlyát.” „A fizetést a valóságos teljesítményhez kell illeszteni” „Minél egyszerűbb, annál jobb”. „A fizetés meghatározását az Igazgatóságnak kell a kezébe venni”. „A nagy fizetés felülírja az altruizmust”. „Miért hívják ezt kompenzálásnak?” (amikor az egészet a ‘vezetői piacon’ kialakult szokások vezérlik)

23. Harvard Business Review: 2011/03 A „Vállalati kormányzás” megújításra szorul. A fő probléma, hogy a nagy vállalatokban a tulajdon erősen elosztott, így nincs olyan tulajdonos, aki megmondana mindent. Így a CEO-ka leghangosabb részvényesekre hallgatnak és ez nem a legjobb iránytű. A megoldás a szerzők által „tulajdonosi alapú kormányzásnak” nevezett új koncepció, amely három jellegzetességen alapul: Hatékonyabb Igazgatóság, Érzékenyebb CEO fizetés Újradefiniálni a „részvényesek demokráciáját”

24. Hatékonyabb igazgatóság Domináns tulajdonos hiányában a menedzsmentnek a tulajdonosok alapvető érdekét, a hosszú távú értékteremtést kell képviselnie. Ennek érdekében a Igazgatóság tagjainak több időt kell szentelni a vállalatnak: a szokásos évi 12-20 nap helyett 30-36 napot. Több időt kell tölteniük a befektetőkkel és tulajdonosokkal Az Igazgatóság tagjainak több és korszerűbb ismerete szükséges az iparágról, annak fejlődési szakaszáról, és jövőjéről, Hatékonyabb bizottsági struktúrát kell kialakítania, több hatáskört a stratégia formálásába, és a nem-végrehajtó tagoknak is „professzionalizálódni” kell.

25. Érzékenyebb CEO fizetés A kormányzás egyik meghatározó tényezője a fizetés és ösztönzés meghatározása. Annak ellenére, hogy mindenki egyetért azzal, a jövedelemnek a teljesítménnyel kell arányosnak lenni, a legtöbb esetben a fizetés egyszerűen annak elismerése, hogy valaki magas posztot tölt be. A CEO-t úgy kellene fizetni, hogy úgy viselkedjen, mintha tulajdonos volna. Ez azonban nehéz, mert a részvényopció nagyon ellentmondásos eredményre vezetett. Fontos, hogy a fizetésben a figyelembe vegyék az innovációt és a hatékonyságot, hosszabb távot tekintsenek, és kockázatot – nem megfelelő teljesítmény esetén elbocsátás - kell érzékeltetni.

26. Újradefiniálni a „részvényesek demokráciáját” Érdekes jelenség, hogy viszonylag magas lett a részvényváltozás sebessége. Ez azt jelenti, hogy a tulajdonosok jelentős része, akik szavaznak a közgyűlésen hamarosan nem lesznek tulajdonosok. A „nagy-frekvenciájú” kereskedelem – amikor csak percekig birtokolnak egy részvényt - ezt csak nehezíti. Ezért szóba kerül az „egy részvény-egy szavazat” elv módosítása. Felvetődött, hogy azoknak akik hosszabb ideig tartják a részvényt a szavazások nagyobb súlyt adjanak. (Francia vállalatoknál találták ki, aki egy évnél hosszabb ideig tartja a részvényt annak két szavazatot jelent.)

27. Az alapbér meghatározásánál tekintetbe veendő tényezők Alaptényezők: • Felelősség • Szellemi erőfeszítések • Fizikai erőfeszítések • Munkafeltételek További figyelembe veendő tényezők: • Túlóra szükséglet • Több műszak igénye • Különleges kiegészítő juttatások • Egyéni és csoport juttatások

28. A munkavállalók javadalmazásának összetevői (1) Alapfizetés: A törvényeknek, a versenykövetelményeknek és az adott szervezet normáinak megfelelő minimum. Ehhez járulhatnak hozzá a további elemek Kiegészítők: Sokszor az alapbér veszi tekintetbe a speciális munkafeltételeket, vagy az adott munkavállaló egyedi képességeit (bánya, veszélyes üzem) Juttatások: Olyan vállalati juttatások, amelyeknek közvetlen pénzbeli értéke van (Pl: ebéd-, vagy vásárlási hozzájárulás, vagy fogorvos)

29. A munkavállalók javadalmazásának összetevői (2) Prémium: A munkavállaló különböző kényelmetlenségeinek (több műszak, váltott műszak) elviselését kompenzálja. Túlmunka: A normális munkaidőt meghaladó munkavégzésért a szokásos munkabéren felül kifizetett – magasabb arányú – pénz. Ösztönzők: A bérnek a személyes teljesítményével közvetlen kapcsolatban levő eleme. Csak akkor jár, ha teljesült a kitűzött célt. Jutalom: A vállalat jó teljesítményének elismerése, nem függ az adott személy konkrét teljesítményétől

30. A legfontosabb fizetési rendszerek • Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos • Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló egyéni, vagy csoport-teljesítménye • A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés: nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz) kötött bér-elem • Nyereség-részesedés (és/vagy részvényvásárlási lehetőség): fizetés számottevő része tevődik össze ezekből.

31. A bérrendszerek evolúciója

32. Modern juttatási formák

33. A kafetéria rendszerek • A kafetéria: az egyéni igényekhez illeszkedő, választható, béren kívüli juttatások rendszere, amely összhangban áll a munkáltató céljaival, és igényeivel, • A munkavállaló saját szükségletei alapján alakítja ki a vállalat által felkínált anyagi, vagy lényegében anyagi ösztönzési elemekből – étkezési utalványok, üdülési csekk, hozzájárulás a életbiztosításhoz, stb. – az egyéni igényeit leginkább kielégítő „csomagot”. • A munkavállaló, a munkaadó által rendelkezésre bocsátott lehetőségekből, a saját belátása és pillanatnyi szempontjai alapján – megegyezve a munkaadójával – maga állítja össze, hogy az adott keretből mit használ, azt hogyan használja fel.

34. A cafetéria rendszerek általános elemei • Hideg élet, étkezési utalvány (Adó-, és járulékmentes) • Meleg étkezési utalvány (Adó-, és járulék mentes) • Üdülési csekk • Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez • Egészségügyi tagdíj finanszírozása • Hozzájárulás életbiztosításhoz • Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez, • Hozzájárulás lakás elő-takarékossághoz, • Egyéni célú képzés támogatása, • Kulturális tevékenység támogatása, • Sporttevékenység támogatása, • Ruházati utalványok, • Könyv-, és ajándék utalványok, • Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában, • Helyi utazási bérlet • Internet utalvány

35. Az ösztönzés változása a 21. században

36. A Maslow-féle hierarchia Az önmegvalósítás szükséglete Herzberg-féle motivációs tényezők Az elismerés szükséglete A közösség szükséglete Herzberg-féle higiéniai tényezők A biztonság szükséglete A fizikai/fiziológiai szükségletek

37. Az alap-, és a változó jövedelmek aránya különböző szinten 90% Alapfizetés 60% 40% Változó fizetés 10 % Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők

38. A teljesítményen alapuló ösztönzés: egy 1990-es cikk megállapításai (1) • A vezérigazgatók jövedelmének és teljesítményének kapcsolatára (beleértve a fizetést, az opciókat, a részvénytulajdont, és az elbocsátás lehetőségét) vonatkozó becsléseink szerint a vezérigazgatók vagyona 3.25 USD-val változik a részvényesek vagyonának minden 1000 USD változásakor. • A fizetéshez és az elbocsátás lehetőségéhez képest a részvénytulajdon jobban ösztönözhet, de a vezérigazgatók többsége vállalatának részvényeiből igen csekély részt birtokol, tulajdoni hányaduk az elmúlt 50 évben csökkent.

39. A teljesítményen alapuló ösztönzés: egy 1990-es cikk megállapításai (2) • Feltételezzük, hogy bizonyos közösségi és egyéni politikai erők miatt olyan korlátok álltak elő, amelyek csökkentik a jövedelem teljesítményérzékenységét. • Az 1930-as évek óta gyengül a jövedelem és a teljesítmény közötti kapcsolat valamint csökkent a vezérigazgatók bérszintje

40. A felső vezetők ösztönzésének problémái • A részvényesek egyrészt nem tudják megfigyelni mit tesz a CEO a tulajdonosi érték növelésére, és nem tudják azt sem mit tehet egyáltalán, • Ilyen helyzetben a megbízó-ügynök elmélet alapján olyan javadalmazási rendszert szoktak alkalmazni, amely a menedzsereket a tulajdonosi érték növelésére irányuló intézkedés kiválasztására és megvalósítására ösztönzi.

41. A felső vezetők ösztönzésének módjai • Teljesítményen alapuló prémiumok, a fizetés-felülvizsgálati rendszer, és a teljesítménytől függő visszahívás lehetősége, • A javadalmazási rendszert alapvetően a CEO saját vagyonának, és a vállalati vagyon növekedésének az összekötésére alapozni (részvényopciók) • Ösztönzés a „Market forCorporateControl-on keresztül

42. Tapasztalatok 1980-ig (1) • Fordított arányt találtak a vállalati teljesítmény és a menedzsment cserélődése között. Vagyis, a rossz évek után nagyobb a lecserélés veszélye, • A lecserélés veszélye azonban nem nagyon jelentős, • Ennek ellenére önmagában a veszély számottevő hatást gyakorol a vezetői teljesítményre, • A csere többnyire a nyugdíj közelében és utána valószínű

43. Tapasztalatok 1980-ig (2) • A vezérigazgatók alapjában véve kockázatkerülők, de döntően azért mert erre ösztönzik (vagy ellen-ösztönzik) őket, • Az erősen teljesítményfüggő javadalmazási szerződések gyakorlatilag kivihetetlenek, • A vállalat értékében bekövetkezett változások pontatlanul mérik a CEO teljesítményét, • A felső vezetés jövedelmének évről évre történő ingadozása nem nagyon különbözik a hagyományos dolgozói csoportok jövedelmének változásától.

44. Az ösztönzők a 80-as években a felső-vezetésnél Jack Welch (GE CEO) 1981-ben így fogalmazott „székfoglalójában”: fő célom, hogy a vállalat nyereségét, és ezen keresztül a tulajdonosok vagyonát, és annak megtestesüléseként az osztalékot minden negyedévben növeljem. Sikerei nyomán jelent meg A. Rappoport könyve: „CreatingShareholderValue”, amelynek mottója: „A vállalati stratégia végső és egyetlen mércéje, vajon termel-e értéket a tulajdonos számára, növeli-e és milyen mértékben a tulajdonosi értéket” Ahhoz, hogy a vállalatvezetés erről soha nem felejtkezzen el, érdekeltségét ennek megfelelően kell alakítani. Ekkor kerül előtérbe a részvény-opció.

45. A számviteli botrányok tényezői A pénzügyi jelentéseiket utólag lefelé korrigáló tőzsdei cégek száma folyamatosan emelkedett a 90-es és 2000-es években. (1998-ben 158, míg 2004-ben 414 ilyen cég volt) Az Igazgatóság elmulasztotta a részvényesek érdekeit megfelelően képviselni, és ellenőrzést gyakorolni a menedzsment felett. Az ok: nincs elválasztva az elnöki és vezérigazgatói poszt, valamint az igazgatósági tagok nem függetlenek, Az audit folyamat gyengeségei, a hosszú-távú összefonódás, a torzult ösztönzők, és a nem-audit üzletágakból származó növekvő bevételek, A befektetési bankok nem végeztek önálló kutatást, és az objektivitásukat befolyásolta az ügyfélhez köthető díjbevételek, A hitelminősítők pontatlanul becsülték fel a pénzügyi kockázatokat

46. Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (1) Az 1990-es években a felső vezetők teljesítmény-ösztönzőinek szerepe ugrásszerű megnő, A S+P 500 vezérigazgatók átlagos javadalmazása a 850 e USD-ről (1970), 14 m USD-re (2000) nő, A növekedés legnagyobb része részvényopció. 1992-2001 2.7 m USD-ről, 12.9 m USD-re nőtt, de ebben a részvényhányad 24%-ról, 54%-ra nőtt, A részvényopció arra szolgált, hogy a menedzsment érdekeltségét a tulajdonoséhoz közelítse. Ám így érdekelt lett a nyereség, és a bevétel mesterséges „felpumpálásában”

47. Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (2) A számviteli családba keveredett vállalat elemzésénél azt találták, hogy minél magasabb a a teljes javadalmazáson belül a részvényopciók aránya az 5 legfelső vezetőnél annál nagyobb a számviteli csalások aránya, Azoknál a cégnél, ahol utólag szükség volt a nyereségadatok korrigálására, a vezetés ösztönzésében a részvényopciók aránya jellegzetesen nagyobb volt, mint az átlagnál, 100 cégnél, ahol módosították a nyereségadatot a pénzkifizetéssel együtt járó részvényopciók átlagos értéke 30 m USD volt, szemben az átlag 2.3 m USD-jével, Gyakoribb volt a lefelé korrigálás ott, ahol nem volt független pénzügyi igazgató, és ahol a vezérigazgató kötődött a tulajdonosi családhoz, A számviteli csalás nem azért következett be mert a CEO úgy döntött „csalni fog”. Maga az ösztönzési (és kulturális) rendszer késztette csalásra. Hihetetlen nyomás nehezedett a vezetőkre, hogy „minden áron hozzák az eredményt”.

48. A vezetésre ható „piaci” ösztöntő:„Market for Corporate Control” (MCC) • Amikor a teljesítmény huzamosan alatta marad a piaci átlagnak, mert a belső irányítás alacsony hatékonyságú egyre nő a veszélye annak, hogy külső csoportok igyekeznek megszerezni a vállalat feletti ellenőrzést, • A jele annak, hogy a cég tárgya lehet ilyen akciónak az, hogy teljesítménye számottevően gyengébb, mint az iparág többi vállalatáé. • Amikor sok befektetni való pénz ömlött a piacra, akkor hirtelen megnő az olyan akciók valószínűsége, amikor egy csoport meghatározó tulajdonrészt akar vásárolni, • Az „MCC” olyan egyéni, és intézményi befektetőkből áll, akik rendelkeznek annyi tőkével, hogy tulajdoni részt vásároljanak egy cégben, megszerezzék a stratégiai irányítás pozícióját. • Az ilyen befektetők, amint megszerezték egy alulértékelt cégben az ellenőrzési többséget, leváltják annak vezetését/irányító testületeit és stratégiai irányváltást hajtanak végre.

49. A tulajdonosok és a vezetés közötti érdekellentét • A tulajdonosoknak a befektetett tőkéjük minél magasabb megtérülése a fontos, • A vezetést jövedelmének maximalizálásában, és előmenetelének a gyorsításában érdekelt, • A tulajdonosok viszonylag nehezen tudják ellenőrizni, és kényszeríteni a vezetést, hogy mindent tegyen meg a vállalati hatékonyság növelése érdekében • Ezért nőtt meg a szerepe egy olyan helyzet létrejöttének, amelyben a vezetés, mivel megrendülni érzi a helyzetét, mindent meg fog tenni a hatékonyság növelésére. • Általános megítélés szerint a vezetést döntően az a félelem ösztönzi, hogy ha nem dolgozik elég hatékonyan akkor a vállalatot felvásárolják, és őt elbocsátják. Ezért a vezetés – elvileg – mindent megtesz, hogy ezt elkerülje.

50. A vezetés helyzete megrendül, ha… • A vállalat teljesítménye alacsony, ha a nyereségesség, a megtérülés, és a piaci részarány alatta marad a iparági átlagnak, • Mindez egyértelműen megmutatkozik a részvények alulértékeltségén, • Ebben az esetben a felvásárlás veszélye megnő, vagyis előállhat egy olyan befektetői csoport, amelyek meghatározó tulajdonrészt szerez a vállalatban, • A felvásárláshoz még arra is szükség van, hogy a gazdaságban viszonylag sok szabad likvid tőke legyen, • Ebben az esetben a különböző tulajdonosi csoportok akár hitelből is tőkére tehetnek szert, és akciót indíthatnak a felvásárlásra