1 / 40

PT PLN (PERSERO) Kantor Pusat Divisi Pengembangan Sistem SDM

SOSIALISASI MANAJEMEN UNJUK KERJA / KINERJA PEGAWAI. Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai

torgny
Download Presentation

PT PLN (PERSERO) Kantor Pusat Divisi Pengembangan Sistem SDM

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. SOSIALISASI MANAJEMEN UNJUK KERJA / KINERJA PEGAWAI • Keputusan Direksi Nomor 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai • Keputusan Direksi Nomor 309.K/DIR/2009 tentang Perubahan Atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 399.K/DIR/2008 tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai PT PLN (PERSERO) Kantor Pusat Divisi Pengembangan Sistem SDM

  2. Penyempurnaan Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai.

  3. (Lampiran 2 Kpts 387.K/DIR/2008)

  4. PERSYARATAN KENAIKAN GRADE

  5. Peralihan Sampai dengan 1 Juli 2010, persyaratan perolehan kriteria talenta untuk Kenaikan Grade pada level kompetensi yang sama mengacu pada tabel sebagaimana tercantum dalam Lampiran 9 Keputusan 307.K/DIR/2009, dengan ketentuan konversi sebagai berikut: • Stars dikonversi menjadi Luar Biasa (LBS). • Eagles dikonversi menjadi Sangat Optimal (SOP). • Prince-in-waiting dikonversi menjadi Sangat Potensial (SPO). • Cadredikonversi menjadi Optimal (OPT). • Workhorses dikonversi menjadi Kandidat Potensial (KPO). • Foot Soldiers dikonversi menjadi Perlu Penyesuaian (PPS). • Misfits/Critical Listdikonversi menjadi Perlu Perhatian (PPE). • SpecialTreatmentdikonversi menjadi Sangat Perlu Perhatian (SPP).

  6. KETENTUAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA… Ketentuan Sistem Manajemen Kinerja / Unjuk Kerja Pegawai: • Kpts Direksi Nomor: 309.K/DIR/2009 tentang Perubahan atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 399.K/DIR/2008 Tentang Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai; • Kpts Direksi Nomor: 308.K/DIR/2009 tentang Perubahan atas Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 337.K/DIR/2008 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai; Source: American Management Association

  7. PENGHARGAAN & SANKSI

  8. PENGHARGAAN Pegawai berhak mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja dan kontribusinya dalam melaksanakan Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja berupa Pay for Performance 1 (P3-1). Pegawai yang berhak mendapatkan Kriteria Talenta adalah memenuhi persyaratan aktif bekerja minimal 3 (tiga) bulan kerja pada periode semester berjalan atau bersatus sebagai Pegawai dalam Tugas Pendidikan, serta tidak berhenti bekerja selama periode semester berjalan. Pegawai berhenti bekerja pada tanggal 1 Januari atau 1 Juli, maka Pegawai yang bersangkutan tidak mendapatkan Kriteria Talenta. Pegawai yang ditahan pihak yang berwajib yang tidak dapat memenuhi persyaratan aktif bekerja, kemudian dinyatakan tidak terbukti bersalah berdasarkan putusan pengadilan yang telah memiliki kekuatan hukum tetap, diberikan rehabilitasi penetapan Nilai Kinerja Pegawai dan Kriteria Talenta sama dengan Kriteria Talenta terakhir sebelum Pegawai ditahan.  Pegawai yang menetapkan dan mencapai target Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja di atas Level Kompetensi mendapatkan apresiasi berupa penambahan 20 poin pada nilai Pengembangan Individu Pegawai.

  9. SANKSI Pegawai yang tidak melakukan perencanaan MKP/MUK pada periode Penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja, mendapatkan pengurang 15 poin untuk Nilai Kompetensi Individu. Pegawai yang tidak melakukan pemilihan kandidat Penilai Multi Sumber, dan atau tidak melakukan penilaian Multi Sumber sesuai kewenangannya, maka Nilai Kompetensi Individu Pegawai yang bersangkutan ditetapkan melalui justifikasi Atasan Langsung dengan nilai maksimal sebesar 150 poin. (Komp-4) Pegawai yang mencapai target Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja di bawah Level Kompetensi mendapatkan pengurang 15 poin untuk nilai Pengembangan Individu. Pemberian hukuman berlaku secara kumulatif.

  10. SANKSI Atasan yang tidak melakukan pengesahan Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja bawahannya dan atau tidak melakukan penilaian Kinerja/Unjuk Kerja bawahannya dan atau tidak memberikan umpan balik Kinerja/Unjuk Kerja, maka Atasan Pegawai yang bersangkutan mendapat pengurang 15 poin untuk Nilai Kompetensi Individu. Pegawai yang menjalani Hukuman Disiplin pada Semester berjalan, mendapatkan Nilai Kompetensi Individu maksimal 200 poin. (Komp-4) Atasan Pegawai merekomendasikan bawahan untuk mengikuti Uji Portofolio Kompetensi (UPK) atau Diklat Penjenjangan sampai dengan 2 (dua) kali, kemudian setelah kepesertaannya bawahan dinyatakan tidak lulus, maka Kriteria Talenta Atasan yang merekomendasikan Pegawai pada semester berjalan adalah maksimal Kandidat Potensial.

  11. SIKLUS PENYUSUNAN KONTRAK SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA

  12. Siklus Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja…!!! KSKK: Cascading KPI ke Jenjang Jabatan MA dan MM dan review kompleksitas tugas thdp level kompetensi Mengukur Pencapaian Strategi dan Inisiatif Korporat • Menyelaraskan RKAP dengan RJPP • Memastikan Pelaksanaan program terobosan/ inovasi (BTP) selaras dengan Issue terkini KPI Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Kinerja/ Unjuk Kerja Penyusunan Kontrak Sasaran Kinerja/ Unjuk Kerja Individu • SDM: • Review Hasil Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Diskusi Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai Atasan : Melakukan Review Kontrak Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pembahasan kinerja korporat Pemantauan Kinerja/ Unjuk Kerja • DITSDM: • Menyelaraskan pencapaian KPI individu dengan nilai korporat • Atasan: • Meningkatkan kualitas CMC (coaching, mentoring,counselling) Atasan: “diskusi” dengan bawahan untuk memonitor progress KPI

  13. KPI harus didiskusikan KPI didiskusikan pada saat meeting Seluruh KPIs: Kepmen 100, KPI dari BoD, SIMKP dan contract management) Pastikan bahwa KPI harus terkait dengan keseluruhan visi dan misi organisasi kita KPI kita terkait dengan KPI KPI Bapak Anda Head-count … Bawahan Sekarang Bawahan Bawahan Bawahan Bawahan Penetapan Target Persiapan sebelum meeting Hasil akhir • Susun KPI untuk setiap posisi KPI Atasan KPI 1 …% • Melihat scorecard atasan untuk memahami arahan (top down) • Seluruh KPI harus terdefinisi dengan jelas KPI 2 …% KPI 3 …% • Waktu yang diperlukan dalam penetapan target + 2 minggu DES Draft KPI 1 2 3 4 5 6 7 • Mempersiapkan draft KPI untuk bahan diskusi KPI 1 …% 8 9 10 11 12 13 14 KPI 2 …% 15 16 17 18 19 20 21 KPI 3 …% 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Seluruh inisiatif saya untuk tahun depan terkait dengan KPI saya Target KPI ditetapkan berdasarkan : External benchmark, Internal benchmark, Input dari atasan, Input dari bawahan, History and Theory

  14. Key Performance Indicator (KPI) harus SMART Spesific, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai seharusnya terfokus pada arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan Perseroan. Measurable, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus bisa diukur baik secara kuantitatif (misalnya penurunan biaya sebesar 5 %), maupun secara kualitatif (misalnya peningkatan kepuasan pelanggan dalam hal kecepatan penyambungan sebesar 3%). Achievable, artinya sasaran Kinerja/Unjuk Kerja harus bisa dicapai sehingga perlu memerlukan proses diskusi, kesepakatan, dan pemahaman baik oleh Atasan Langsung maupun oleh Pegawai. Realistic, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus dapat dicapai dalam konteks yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan Pegawai, serta mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia. Time Bound, artinya Sasaran Kinerja/Unjuk Kerja Pegawai harus mempunyai target waktu sehingga dapat membantu Pegawai untuk memprioritaskan rencana kerja dan menggunakan sumber daya dengan efektif.

  15. KEYWORD SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA

  16. KEYWORD SASARAN KINERJA/UNJUK KERJA

  17. ElemenKey Performance Indicator (KPI) KPI 2 KPI harus bagian dari pohon KPI untuk memastikan keterkaitan dan relevansi dengan master KPI KPI harus SMART, Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound 1 5 3 KPI harus berdampak pada “cross-linkages” antar fungsi yang merupakan ”pelanggan” dari masing-masing fungsi KPI harus memiliki arah yang sama dengan output dari masing-masing fungsi untuk memastikan KPI di bawah kendali 4 Semua KPI harus selaras dengan tanggungjawab setiap fungsi untuk memastikan KPI dapat dicapai melalui penyelesaian inisiatif yang sukses SOURCE: Team analysis (McKinsey)

  18. 4 Metodologi Penurunan KPI • Identical • Indikator, sasaran dan target KPI identik dengan level utama, namun dengan angka berbeda • Cocok untuk divisi/fungsi dengan struktur geografis regional • Contributory • Definisi KPI dan target ada di level bawah lalu dikontribusikan ke level utama/master • Cocok untuk divisi/fungsi dengan struktur berbasis proses Methodologies for KPI cascading • Unique • Indikator, sasaran dan target KPI di level bawah tidak dikaitkan ke level utama, namun menggantikan unjuk kerja utama dari fungsi yang relevan • Hanya diaplikasikan sewaktu-waktu untuk fungsi/divisi dengan aktivitas berbeda namun dalam naungan satu direktorat • Shared • Indikator, sasaran dan target KPI di level • .bawah dan level utama sama • Cocok untuk gugus kerja dengan scope kerja dan tanggung jawab sama SOURCE: Team analysis

  19. Contoh Metodologi Penurunan KPI (1/2) 1 Identical Head Office Target: Head Office Target: Sales Value Revenue Rp Rp 300 M 300 M Sales Value Revenue Sales Value Revenue Sales Value Revenue Region B target : Region B Target : Region C target : Region C Target : Region A target : Region A Target : Rp Rp 100 M 100 M Rp Rp 50 M 50 M Rp Rp 150 M 150 M 2 Contributory Head Office Target: Head Office Target: Profit Profit Rp Rp 50 M 50 M Production cost Production Distribution cost Distribution Sales Value Revenue Costs Costs Production target: Production Target: Distribution unit Distribution Unit Sales Target : Sales target : target: Target: Max Max Rp Rp 50 M 50 M Rp Rp 150 M 150 M Max Max Rp Rp 50 M 50 M SOURCE: Team analysis

  20. Contoh Metodologi Penurunan KPI (2/3) PTP forum quality Coach coordinator target – score 3.7 PTP forum quality PTP forum quality PTP forum quality Coach target – score 3.7 Coach target – score 3.7 Coach target – score 3.7 3 Shared 4 Unique Directorate Directorate target – 80% Function 1 Function 2 Function 3 Target A – 80% Target B – 90% Target C – Rp50 M SOURCE: Team analysis

  21. FORMULIR MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA SISTEM MANAJEMEN UNJUK KERJA PEGAWAI (SMUKP)

  22. FORMULIR MANAJEMEN KINERJA/UNJUK KERJA

  23. SIKLUS PEMANTAUAN KINERJA/UNJUK KERJA

  24. Aktivitas yang dilakukan pada Siklus Pemantauan…!! • Coachingadalah aktivitas yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan kepada bawahan/rekan kerja dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kontribusi terkait dengan usaha memenuhi target Kinerja Perseroan dan atau Unit PLN. • Mentoringadalah aktivitas yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan selaku mentor kepada bawahan/rekan kerja berupa arahan, berbagi pengalaman, fasilitasi dan panutan dalam melaksanakan tugas/pekerjaan secara efektif dan efisien. • Counsellingadalah aktivitas konsultasi yang dilakukan oleh Pegawai/Atasan kepada bawahan/rekan kerja dalam rangka membangkitkan motivasi dan mengatasi permasalahan yang terkait langsung atau tidak langsung dengan pekerjaan.

  25. BAGAIMANA CMC MENGATASI AKAR MASALAH AKAR MASALAH GEJALA MASALAH Kurangnya ketrampilan dan Masalah pengetahuan tentang tanggung jawab Masalah Kinerja Coaching / Mentoring / Counselling Masalahpribadiatau perubahan organisasi yang mempengaruhi kinerja Masalah Kinerja

  26. KAPAN PERLU COACHING& MENTORING • Sosialisasi nilai, kultur, dan keadaan politik kantor. • Orientasi dan training Pegawai baru. • Pekerjaan yang butuh ketrampilan baru. • Tujuan dan bisnis perusahaan berubah • Pegawai lama yang baru dimutasi jabatan • Pegawai pekerjaannya butuh bantuan menetapkan tujuan pekerjaannya. • Tindak lanjut setelah training • Kinerja rata-rata karena keterbatasan keterampilan

  27. KAPAN PERLU COUNCELLING ? • Perubahan-perubahan Kebijakan; • Pegawai yang bermasalah dengan Atasan langsungnya; • Pegawai tidak senang pekerjaannya; • Pegawai memiliki masalah dengan rekan kerjanya; • Pegawai yang Stress dan bosan; • Pegawai yang dipromosi atau ketakutan; • Pegawai yang memiliki masalah Pribadi yang mengganggu pekerjaannya; • Pegawai yang kecewa dengan Atasan Langsung dan pekerjaan barunya.

  28. SIKLUS PENILAIAN KINERJA

  29. SIKLUS PENILAIAN – DISKUSI FORMAL U • Tiap peserta/BUL menyadari akan dapat giliran, sehingga memotivasi untuk saling membantu satu sama lain. • CEO mengkritik BUL secara konstruktif, mencari-cari celah dimana unjuk kerja seorang BUL dapat ditingkatkan. • Memperkuat rasa akuntabilitas. • BUL yang hadir adalah peer satu sama lain • Peran sbg pengamat • Menyaksikan “tantangan kinerja” sangat membangun BUL , mengajar untuk mengerti probis di unit/bagiannya dan bagaimana “menantang” bawahan untuk mencapai kinerja yang bagus. BUL BUL • “menjual” keberhasilan unitnya • Hanya boleh berbicara kepada CEO • Tidak boleh meminta dukungan peer BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL BUL “Saya mengkaji bgmn strategi mereka berjalan… apakah perkataan mereka layak dilaksanakan…apakah ada ide-ide baru… apa yang belum selesai dikerjakan..apa yang menjadi isu" – CEO BUL BUL • Memiliki data kinerja dari para BUL Turtle* Turtle* CEO * BUL : business unit leader (pemimpin/kepala suatu lini) CEO: Pemimpin/Komite appraisal Turtle: pemegang data Kinerja

  30. PERSIAPAN PEGAWAI • Informasi dan pemahaman tentang: • Maksud dilakukan Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja • Proses dan tatacara Penilaian Kinerja/Unjuk Kerja • Bagaimana Hasil Penilaian akan digunakan. • Penilaian atas diri sendiri

  31. PERSIAPAN ATASAN LANGSUNG • Pemahaman atas Ketentuan Penilaian sesuai Ketentuan yang ada. • Review KPI dan target yang telah disepakati dengan bawahan dalam satu semester berjalan • EvaluasiKinerja/UnjukKerjadibandingkandenganKPI dan target yang disepakati. • PertimbangkanpeluangatauketerbatasankariruntukPegawai.  Bersiaplahuntukmendiskusikannya.

  32. PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA/UNJUK KERJA PEGAWAI PEMBUKAAN Menciptakan suasana yang terbuka Mendorong pertukaran informasi Mendiskusikan Kinerja/Unjuk Kerja Membuat rencana pengembangan PENUTUPAN

  33. MENDISKUSIKAN KINERJA/UNJUK KERJA PEGAWAI • DiskusikanKinerja/UnjukKerja yang memenuhiataumelampauistandar: • Sebutkancontohspesifik. • Sebutkankaitannyadenganobjectives secaraspesifik. • Sebutkanmanfaatnya. • DiskusikanKinerja/UnjukKerja yang sesuaiatautidakmemenuhistandar: • Sebutkancontohspesifik. • Minta saran bagaimana ia dapat meningkatkan kinerja; • Atasanmemberikan saran perbaikan. • Sepakatirencanatindakankorektif.

  34. KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA STRUKTURAL (simkp)

  35. KRITERIA PENILAIAN SASARAN KINERJA FUNGSIONAL KRITERIA PENILAIAN SASARAN UNJUK KERJA (SMUK)

  36. KRITERIA PENILAIAN PENGEMBANGAN INDIVIDU

  37. Output Sistem Manajemen Kinerja/Unjuk Kerja Nilai Kinerja >400: Kompetensi : MetodePenilaian: MKP & MUK dilakukansecaraMulti Sumber (360º) DinilaiOleh Atasanlangsung

  38. TerimaKasih

More Related