MODELO EFQM DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA Fernando Sierra EUSKALIT – Fundación Vasca para la Calidad Barcelon

1. MODELO EFQM DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA Fernando Sierra EUSKALIT – Fundación Vasca para la Calidad Barcelona, 22 Noviembre 2007

2. Qué es la EFQM Modelo EFQM de Excelencia Actividades de formación y evaluación en EUSKALIT

3. EFQM European Foundation for Quality Management • Organización sin ánimo de lucro • Creada en 1988 • Fundación constituida por organizaciones miembros • Independiente • Equipo central en Bruselas • Promoción de la Calidad Total / Excelencia para la mejora de la competitividad

4. Más de 600 miembros en 56 países Alemania = 128 Suiza = 48 España = 40 Francia = 37 UK = 35 Botswana, Brazil, China, Egypt, India, Iran, Israel, Jordan, Kazakhstan, Kuwait, Lebanon, Philippines, Qatar, Russian Federation, Saudi Arabia, Singapore, Taiwan, Trinidad & Tobago, UAE, Zambia EFQM

5. Qué es la EFQM Modelo EFQM de Excelencia Actividades de formación y evaluación en EUSKALIT

6. ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD Enfoque Calidad CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA EMPRESA ASEGURAMIENTO /GESTIÓN DE LA CALIDAD CLIENTE CONTROL DE CALIDAD PRODUCTO 1920 1950 1970 1990

7. CONTROL DE LA CALIDAD CONJUNTO DE TECNICAS Y ACTIVIDADES OPERATIVAS PARA VERIFICAR LOS REQUISITOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO • Inspección de todos los productos terminados • Muestreo de piezas • Control estadístico de procesos PRODUCTO SERVICIO PROCESO PRODUCTIVO

8. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD CONJUNTO DE ACCIONES PLANIFICADAS YSISTEMATICAS PARA PROPORCIONAR LA CONFIANZA DE QUE UN PRODUCTO OSERVICIO VA SATISFACER LOS REQUISITOS DE CALIDAD • Normas ISO 9000: sistema documentado que contempla todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio PRODUCTO SERVICIO PROCESO PRODUCTIVO

9. SALIDAS CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA ESTRATEGIA DE GESTION ORIENTADA A LA ORGANIZACION SATISFACCION EQUILIBRADA DE CLIENTES, PERSONAL, ACCIONISTAS, SOCIEDAD CON EFICIENCIA ECONOMICA ENTRADAS CLIENTE

10. 1951 – JAPON DEMING PRIZE • 1987 – USA MALCOLM BALDRIGE • 1988 – EU EFQM (1992 EQA, 2006 EFQM ExcellenceAward) • (NOKIA, BMW, OPEL, RENAULT, SIEMENS, TNT, BOSCH,... ) • 30.000 ORGANIZACIONES DE 25 PAISES EUROPEOS UTILIZAN EL MODELO EFQM • 1999 – IBEROAMÉRICA PREMIO IBEROAMERICANO MODELOS DISTINTOS, PRINCIPIOS COMUNES

11. Conceptos fundamentales de la Excelencia Orientación hacia los resultados Responsabilidad Social Orientación al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Desarrollo de alianzas Gestión por procesos y hechos Aprendizaje, Innovación y Mejora contínuos Desarrollo e implicación de las personas

12. MODELO EFQM DE EXCELENCIA AGENTES FACILITADORES RESULTADOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) LIDERAZGO 100 PTOS (10%) POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) PROCESOS 140 PTOS (14%) ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%) INNOVACION Y APRENDIZAJE

13. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) PERSONAS 90 PTOS (9%) CÓMOS QUÉS RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) LIDERAZGO 100 PTOS (10%) POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) PROCESOS 140 PTOS (14%) ENFOQUE VALORES ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%) DESPLIEGUE ALCANCE MODELO EFQM DE EXCELENCIA AGENTES FACILITADORES RESULTADOS INNOVACION Y APRENDIZAJE

14. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: • ES UNA HERRAMIENTA PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE GESTION • TIENE EN CUENTA CÓMO GESTIONAMOS Y QUE RESULTADOS OBTENEMOS • AYUDA A IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES Y LAS AREAS DE MEJORA • ES FLEXIBLE, PUEDES ESCOGER CUALES SON LOS ASPECTOS PRIORITARIOS QUE SE DEBEN TRABAJAR Y MARCARNOS NUESTRO PROPIO RITMO DE TRABAJO

15. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: • EXISTE UN METODO DE MEDIDA (MATRIZ REDER) QUE PERMITE SABER EN QUE SITUACION SE ENCUENTRA NUESTRA GESTIÓN EN UNA ESCALA DE 0 A 1.000 PUNTOS: • matriz REDER de evaluación y puntuación: • RESULTADOS • ENFOQUE • DESPLIEGUE • EVALUACIÓN • REVISIÓN

16. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: • NUNCA SE ALCANZA LA META FINAL EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA, PERO SÍ HAY “METAS VOLANTES” QUE VAN AFIANZANDO NUESTRA GESTIÓN: • PREMIOS O RECONOCIMIENTOS LOCALES/NACIONALES • PREMIOS EUROPEOS: EFQM EXCELLENCE AWARD • FINALIST • PRIZE WINNER • AWARD WINNER • …AUNQUE LO IMPORTANTE ES LA MEJORA

17. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: • NO RESUELVE NUESTROS PROBLEMAS DE GESTIÓN, PERO NOS AYUDA A IDENTIFCARLOS Y TAMBIEN A SER MAS CONSCIENTES DE NUESTRAS FORTALEZAS • ES UN LENGUAJE COMUN EN QUE HABLAN MILES DE DIRECTIVOS EN EUROPA, Y ADEMÁS DE DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD • UTILIZADO EN GRANDES ORGANIZACIONES O GRUPOS MULTINACIONALES PARA ALINEAR LENGUAJE DE GESTIÓN, EN FUSIONES DE EMPRESAS PARA UNIFICAR CULTURAS DE GESTIÓN, PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE DIRECTIVOS Y EMPLEADOS, ETC.

18. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: • 9criterios • 32subcriterios • 200áreas QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÍA abordaR, PERO QUE NO SON OBLIGATORIAS • Es un Modelo “vivo”, con revisiones y mejoras

19. Criterio 1: Liderazgo Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

20. Criterio 1: Liderazgo 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. 1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. 1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

21. Criterio 2: Política y Estrategia Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

22. Criterio 2: Política y Estrategia 2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés 2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas 2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

23. Criterio 3: Personas Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las persona para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

24. Criterio 3: Personas 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

25. Criterio 3: Personas • 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización • Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización • Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización • Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial • Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización • Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización • Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo • Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización • Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo • Evaluar el rendimiento de las personas ayudándoles a mejorarlo

26. Criterio 4: Alianzas y Recursos Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

27. Criterio 4: Alianzas y Recursos 4a. Gestión de las alianzas externas 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales 4d. Gestión de la tecnología 4e. Gestión de la información y del conocimiento

28. Criterio 5: Procesos Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

29. Criterio 5: Procesos 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

30. Criterio 6: Resultados en los Clientes Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

31. Criterio 6: Resultados en los Clientes 6a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedoresexistentes en el mercado, felicitaciones y quejas. 6b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos (Imagen externa, productos y servicios, ventas y servicio de atención o fidelidad)

32. Criterio 7: Resultados en las Personas Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

33. Criterio 7: Resultados en las Personas 7a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. 7b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones (logros, motivación e implicación, satisfacción o servicios que la organización proporciona)

34. Criterio 8: Resultados en la Sociedad Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

35. Criterio 8: Resultados en la Sociedad 8a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. 8b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad (niveles de empleo, relación con las autoridades, premios en el ámbito de la Responsabilidad social…)

36. Criterio 9: Resultados Clave Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

37. Criterio 9: Resultados Clave 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia (económicos y no económicos) 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma (indicadores clave de los procesos)

38. ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER RESULTADOS: * TENDENCIAS * OBJETIVOS * COMPARACIONES * CAUSAS * AMBITO DE APLICACIÓN ENFOQUE: * SOLIDAMENTE FUNDAMENTADO * INTEGRADO DESPLIEGUE: * IMPLANTADO * SISTEMATICO EVALUACIÓN Y REVISIÓN: * MEDICIÓN * APRENDIZAJE * MEJORA

39. MATRIZ REDER - AGENTES FACILITADORES Puntuación Enfoque Puntuación Despliegue Puntuación Evaluación y Revisión VALORACION TOTAL

40. MATRIZ REDER - RESULTADOS Puntuación Resultados Puntuación Ámbito de aplicación VALORACION TOTAL

41. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA: • SE SUELE COMENZAR HACIENDO • AUTOEVALUACIONES • Y CUANDO SE HA MADURADO EN LA GESTIÓN CONFORME AL MODELO SE SUELEN SOLICITAR • EVALUACIONES EXTERNAS • QUE SON LAS QUE POSIBILITAN LA OBTENCIÓN DE PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

42. RESULTADOS EN LAS PERSONAS PERSONAS POLÍTICA Y ESTRATEGIA RESULTADOS EN LOS CLIENTES RESULTADOS CLAVE PROCESOS LIDERAZGO RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ALIANZAS Y RECURSOS AUTOEVALUACIÓN EFQM E INTEGRACIÓN DE RESULTADOS MODELO EQUIPO PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA PLAN DE ACCIÓN PLAN DE MEJORA

43. PRINCIPALES BENEFICIOS REFLEXIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO CONTRASTE CON UN MODELO DE GRAN EXIGENCIA - EXCELENCIA POSIBILIDAD DE CUANTIFICAR EL AVANCE EN LA GESTIÓN

44. Qué es la EFQM Modelo EFQM de Excelencia Actividades de formación y evaluación en EUSKALIT

45. DATOS DE EUSKALIT EN 2007 • ENTIDAD PRIVADA SIN ANIMO DE LUCRO • 2,4 MILLONES DE EUROS DE PRESUPUESTO • 11 CONVENIOS DE COLABORACIÓN CON ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN VASCA • 16 PERSONAS EN PLANTILLA • 22 MIEMBROS DEL PATRONATO • 640 ORGANIZACIONES SOCIAS

46. Babcock Power España, S.A. Iberdrola, S.A. Idom, S.A. BBVA ITP, S.A. BBK Mondragón Corporación Cooperativa Bilbao Plaza Financiera, S.A. CAF, S.A. Mutualia Caja Vital Kutxa Petronor, S.A. Gamesa Corrugados Azpeitia, S.L. Sener Ingeniería y Sistemas, S.A. Gipuzkoako Kutxa Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Bilbao Ente Vasco de la Energía/ Energiaren Euskal Erakundea Confebask Osakidetza / Servicio Vasco de Salud Diputación Foral de Bizkaia /Bizkaiko Foru Aldundia SPRI, S.A. PATRONATO EMPRESAS OTRAS ORGANIZACIONES

47. MISIÓN PROPICIAR LA MEJORA Y LA INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN MEDIANTE LA PROMOCIÓN DE LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA SOCIEDAD, CON EL FIN ÚLTIMO DE CONTRIBUIR AL DESARROLLO, COMPETITIVIDAD Y BIENESTAR DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DEL PAS VASCO

48. DIFUSIÓN FORMACIÓN PROCESOS OPERATIVOS 93 94 97 PRESENTE APOYO PARA LA ACCIÓN EVALUACIÓN EXTERNA

49. DIFUSIÓN WEB EDICIÓN DE DOCUMENTOS Y MATERIAL FORMATIVO BOLETÍN ACTOS PÚBLICOS Y VISITAS BUSCADOR DE EXCELENCIA

50. SEMANA EUROPEA DE LA CALIDAD