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1. Crisi finanziaria globalee comunicazione Vittorio MeloniDirettore Centrale Relazioni EsterneIntesa Sanpaolo Master in Comunicazione d’Azienda UPA-Università Ca’ FoscariVenezia, 4 febbraio 2009 Novembre 2008 Direzione Centrale Relazioni Esterne

2. Una crisi difficile da spiegare 1 Un po’ di storia 2 Il fatto nuovo: la banca al centro della crisi 3 Banche: immagine e credibilità sotto pressione 4 Il nuovo profilo “virtuoso” e il modello di business della grande banca 5 Qualità degli attivi, patrimonio e performance delle banche 6 Banche: le nuove sfide della comunicazione 7 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi 8 La comunicazione ai media e ai mercati 9 La comunicazione ai consumatori/risparmiatori 10 Direzione Centrale Relazioni Esterne

3. ? Una crisi difficile da spiegare_1 Domanda “ Ma perché se molti americani non sono piùin condizione di pagare le rate dei loro mutui immobiliari(i famigerati subprime)… …ne deriva un collasso planetario nel mondo della finanza …banche storiche falliscono o sono sull’orlo del baratro “ …l’economia globale ne risente? Direzione Centrale Relazioni Esterne

4. Una crisi difficile da spiegare_2 ! ! ? ? Risposta Mark-to-Market ABSAssetBackedSecurities CDOCollateralizedDebtObligation Subprime Future Derivati Hedgefund CDSCredit Default Swap CBOCollateralizedBond Obligation CoreTier 1 Fondisovrani …e moltoaltro ancora Cartolarizzazione Direzione Centrale Relazioni Esterne

5. Una crisi difficile da spiegare_3 Un serio problema di comunicazione per: le banche eil mondo della finanza le istituzioni, i governi,le autorità di mercato i media egli opinion leader Direzione Centrale Relazioni Esterne

6. Un po’ di storia_1 LE ORIGINI PROSSIME DA DOVE Il default, apparentemente scoppiato dal nulla nell’agosto 2007, dei mutui subprime(concessi a soggetticon alto rischio di insolvenza) e le disastrose conseguenze, inizialmente sottovalutate, ma poi rapidamente riversatesi sull’intero sistema finanziario, Usa e mondiale. LE ORIGINI LONTANE La bolla finanziaria della 2a metà anni ‘90 (soprattutto Usa, legata anche all’hi-tech), sgonfiatasinel 2000 per far posto a una nuova bolla, stavolta immobiliare. Direzione Centrale Relazioni Esterne

7. Un po’ di storia_2 COME È SUCCESSO COME Il rischio del credito immobiliare era stato impacchettato in obbligazioni (a loro volta alla base di numerosi prodotti finanziari) trasferite sul mercato ad altri investitori a condizioni allettanti legate all’alto rischio. Conseguentemente la bolla immobiliare si alimentava mentre peggiorava la qualità dei mutui. Dal credito immobiliare la pratica si era estesa adaltre forme di credito per famiglie e imprese. Direzione Centrale Relazioni Esterne

8. Un po’ di storia_3 COME COME È SUCCESSO La cosiddetta “innovazione finanziaria” hapermesso di convertire istantaneamente la bolla dei mutui ipotecari in una fonte di finanziamento per laspesa dei consumatori, moltiplicando così il volume del debito: la leva finanziaria ha generato altri debiti e consumi. All’inizio del 2007 il cosiddetto “sistema bancario ombra” negli Usa (hedge fund, banche d’investimento, veicoli fuori bilancio ecc.) aveva al suo attivo una quantità di prestiti maggiore dell’intero sistema bancario tradizionale. Da Charles R. Morris, “Crack”, ed. Elliot, 2008 Direzione Centrale Relazioni Esterne

9. Un po’ di storia_4 COSA CHE COSA È SUCCESSO Il mercato si accorge della insostenibilità dei rischi connessi a un credito immobiliare così facilmente concesso, ed estende il timore a obbligazioni e prodotti finanziari collegati. I prezzi di questi titoli e prodotti crollano, i portafogli di società finanziarie e fondi investimento registrano perdite, si abbassa il valore delle banche che hanno nella loro offerta i titoli “tossici”: l’effetto domino è partito. Direzione Centrale Relazioni Esterne

10. Un po’ di storia_4 COSA CHE COSA È SUCCESSO Banche d’affari (le più colpite) note in tutto il mondo distruggono nel giro di pochi mesi ricchezze create in decenni e scompaiono: fallite o assorbite o salvate dallo Stato (Lehman, Merrill Lynch, Bear Stearns,…). Ricchezze, anche personali, enormi, sono state costruite a partire da leve finanziarie spropositate e quindi basate su insensata o incosciente valutazione del rischio. Al 30 giugno 2008 il debito aggregato Usa superavai 51mila miliardi di dollari contro un Pil di 14mila miliardi… Direzione Centrale Relazioni Esterne

11. Un po’ di storia_5 PERCHÉ PERCHÉ È SUCCESSO? DI CHI LA RESPONSABILITÀ? Non si sono finora ravvisate responsabilità penali: non ci sono state dunque irregolarità formali o comportamenti illegali, ma il sistema di regole non ha funzionato. Il quadro normativo, nato e strutturato secondo le caratteristiche della finanza americana, è in realtà un complesso di regole spesso farraginose, lasche e di difficile applicazione pratica. Responsabilità di tutti e di nessuno:una euforia collettiva, che ha unito tutti in una apparente situazione win-win, in cui però non erano stati calcolati i rischi. Direzione Centrale Relazioni Esterne

12. Un po’ di storia_6 PERCHÉ PERCHÉ È SUCCESSO? DI CHI LA RESPONSABILITÀ? I principali errori (*) L’abnorme crescita del debito Il peso eccessivo della finanza in questa crescita Il mito dell’innovazione finanziaria attraverso modelli astratti L’esaltazione della redditività vs la solidità Deregulation eccessiva nei confronti delle banche d’affari L’ossessione del breve termine La profonda disuguaglianza creatasi nella scaladelle retribuzioni aziendali (*) Da un’analisi di M. Mucchetti su Corsera 9 ottobre 2008 Direzione Centrale Relazioni Esterne

13. Un po’ di storia_9 RISCHIO IDEOLOGIA LA CRISI NON SI POTEVA PREVEDERE? La situazione deriva da un misto di: TECNOLOGIA effetti “ideologici” di sistema (deregulation spinta). strumenti “tecnologici”: finanza strutturata, ingegneria finanziaria, modelli matematici. Gli economisti (e anche altri osservatori) non hanno sufficiente familiarità con l’evoluzionedella finanza mondiale sono stati anch’essi travolti dall’entusiasmo della finanza onnipotente, dei modelli astratti di creazione di valore, carichi di rischio; Le agenzie di rating hanno commesso gravi errori di valutazione. MA… I meccanismi sono sfuggiti di mano anche a chi pensava di conoscerli abbastanza da poterli dominare. Direzione Centrale Relazioni Esterne

14. Un po’ di storia_11 LA CRISI NON SI POTEVA PREVEDERE? 2000-2006 Il risparmio delle famiglie Usa è costantemente calato a favore di un corrispondente aumento dei mutui immobiliari (Federal Reserve) 2001-2005 Il settore immobiliare ha: pesato più dell’81% alla crescita dell’occupazione Usa(Bureau of Labor Statistics) contribuito per il 64% alla crescita del Pil Usa 2002-2005 La crescente disponibilità di credito immobiliare a buon mercato portòad aumenti fino al 30% nel valore degli immobili, generando una spirale di arricchimento per i proprietari destinata poi a vanificarsi Da un intervento di Robert F. Wescott, Keybridge Research, novembre 2006 Direzione Centrale Relazioni Esterne

15. Un po’ di storia_12 LA CRISI NON SI POTEVA PREVEDERE? Il debito aggregato Usa è salito dal 163%del Pil nel 1980 al 346% nel 2007, a causa: del debito delle famiglie, passato dal 50% del Pil nel 1980 al 100% nel 2007); dal settore finanziario, il cui indebitamento è passato dal 21% nel 1980 al 115% nel 2007; Da: Martin Wolf, “Paulson’s plan was not a true solution to the crisis, Financial Times 23 settembre 2008 Direzione Centrale Relazioni Esterne

16. ? Un po’ di storia_13 UNA VOLTA SCOPPIATA LA CRISI, NON SI POTEVA ARGINARE “ “ Questa mattina la Germania ha dichiarato guerra alla Russia - nel pomeriggio lezione di nuoto Franz Kafka, Praga, 1 agosto 1914 La capacità di cogliere la vera portata degli eventi nel momento in cui si verificanoè spesso bassa o inesistente. Ciò che sta avvenendo è senza precedenti, non c’è esperienza né capacità di prevedere dimensione e tempi della crisi. A settembre la riunione dell’Imf concluse: . Dopo poco gli Usa avrebbero lasciato fallire la Lehman e capi di stato e ministri avrebbero lanciato allarmi sull’arrivo della grande depressione. “Il peggio è passato” Da Carlo Bastasin: “Crisi, la scorciatoia di incolpare i media”, Il Sole 24 Ore, 9 gennaio 2009 Direzione Centrale Relazioni Esterne

17. Un po’ di storia_14 ALLA FINE… IN CONCLUSIONE (*) Cause principali della crisi: Responsabilità: autorità di regolamentazionedei mercati eccesso di liquidità sui mercati del credito i manager delle società private che hanno puntato troppo sulla redditività trascurando i rischi leva finanziaria spropositata operata da grandi banche di investimento e altri istituti finanziari Cessata l’insostenibile crescita immobiliare e ristretto il credito, alcuni grandi player finanziari hanno scoperto di non avere abbastanza capitale da assorbire il calo di valore delle loro obbligazioni. (*) Da un’audizione di Robert F. Wescott, Keybridge Research, alla Camera dei Deputati Usa, 6 ottobre 2008 Direzione Centrale Relazioni Esterne

18. Un po’ di storia_15 E ADESSO… DALLA FINANZA ALL’ECONOMIAE ALLA VITA SOCIALE QUOTIDIANA 1 2 la crisi si riversa su famiglie e imprese: La crisi ci acceca:non ci sono vie di mezzo, prima tutto bianco, ora tutto nero si apre la strada alla recessione 3 L’euforiache ha indirettamente prodottola crisi ha anche generato un’ansia che dovrebbe essere dominata Direzione Centrale Relazioni Esterne

19. Il fatto nuovo:la banca al centro della crisi Il “rischio banca”: rischio sistemico, rischio di perdere i depositi Il pubblico spinto a comportamenti irrazionali: dalla violenta pressione mediatica dagli interventi spesso incerti e contraddittori delle autorità dagli atteggiamenti emotivi di alcuni dei protagonisti La percezione di pericolo non proviene da crisi industriali oda emergenze finanziarie isolate, ma dal sistema bancario stesso Il mondo non appare più “bancocentrico”:le banche sono vulnerabili, vengono a mancarei tradizionali riferimenti Direzione Centrale Relazioni Esterne

20. Banche:immagine e credibilità sotto pressione_2 Caduta della reputazione del sistema a più livelli e su più temi credibilità del management trasparenza percepita retribuzioni eccessive costi del sistema efficacia gestionale capacità di resistenzaalle pressioni di mercato/politica capacità di resistenza alle pressioni di mercato/politica retribuzioni eccessive credibilità del management trasparenza percepita efficacia gestionale costi del sistema Sfiducia indifferenziata nei confronti dell’intero sistema Gestione della crisi spesso incerta e contraddittoria da parte delle istituzioni Direzione Centrale Relazioni Esterne

21. Banche:immagine e credibilità sotto pressione_3 Il ruolo della finanza pubblica nazionale e internazionale Le iniziative dei governiper il rafforzamento patrimoniale delle banche L’indirizzo politico delle bancheper la gestione della crisi economica La messa sottotutela del sistema Direzione Centrale Relazioni Esterne

22. Il nuovo profilo “virtuoso” e il nuovo modello di business della grande banca Solidità/liquidità Management Performance Indipendenza La contrazione del consumodi prodotti finanziari La crisi del risparmio gestito Il ritorno all’investimento ultra-garantito Banca “tradizionale” vs modelli evoluti Banca nazionale vs espansione internazionale Direzione Centrale Relazioni Esterne

23. Banche: le nuove sfidedella comunicazione_1 Le banche sono agli ultimi posti nella graduatoria sulla fiducia dei cittadini verso le istituzioni Fenomeno accentuato negli ultimi anni, solo in parte contenuto dalle azioni di comunicazione delle singole banche Non solo crisi di credibilità, ma vuoto di reciprocità: banche e clienti faticano a riconoscersi l’un l’altro in termini di diritti e di doveri Aumenta la responsabilità percepita delle banche nei confronti del Paese:la grande banca, in particolare, deve compiere uno sforzo straordinariodi comprensione, comunicazione e condivisione dello stato del Paesee mostrare una nuova consapevolezza del proprio ruolo Direzione Centrale Relazioni Esterne

24. Banche: le nuove sfidedella comunicazione_2 Le grandi trasformazioni della banca dagli anni ’80 ad oggi nella cultura, nella gestione, nella tecnologia, nel rapporto con i clienti Da organizzazione rigida operantein regime oligopolistico a struttura aziendale “market oriented” Il marketingbancario Direzione Centrale Relazioni Esterne

25. La comunicazione: fattore decisivonella gestione della crisi_1 Una comunicazione chiara, semplice e trasparente da parte di tutti gli attori coinvolti (banche in testa, ma anche istituzioni, autorità di mercato, ecc.)è decisiva per 1 2 Orientare correttamente consumatori, risparmiatori, mercato, media, opinione pubblica, stakeholder in genere Aumentarnele capacità di discerneredi fronte a situazioni, rischi, interrogativi, attese 4 3 Ristabilirele coordinate di un dialogo Ripristinareuna consapevole fiducia Direzione Centrale Relazioni Esterne

26. La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_2 Martin Sorrell, Ceo WPP Jack Welch, ex-Ceo Ge “ “ Quando finì la bolla della net economy le aziende o fallirono o smisero di comunicare. Oggi le banche non possono battere in ritirata e ignorare il clima ostile che le circonda. Devono ricostruire la fiducia con i clienti, gli investitori e i politici.Ci saranno meno fusioni e acquisizioni, ci saranno dividendi meno attraenti, ma la cosa che conta è ricostruire la fiducia La fiducia è il vero fondamento di una leadership di mercato efficace.I veri leader devono essere capaci di costruire fiducia giorno dopo giorno. Nella comunicazione devono evitare ad ogni costo complessità ed espressioni gergali per iniziati, ma privilegiare la pura e semplice verità, detta allo stesso modo ad ogni interlocutore “ “ Direzione Centrale Relazioni Esterne

27. La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_4 Esempi di argomenti su cui far chiarezza: Core Tier 1 come indice assoluto (caso Fortis) Presenza internazionale come rischio Situazione italiana vs situazione Usa e internazionale Ilruolo della finanza pubblica in Italia e all’estero La situazione non è uguale per tutti: sono meno esposte le banche con prevalente attività retail minore dipendenza da prodotti “innovativi” una tradizione di rapporto con la clientela sul territorio Direzione Centrale Relazioni Esterne

28. La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_5 Mantenere lucidità, concretezza ed equilibrio: no over-reaction Riconoscere la gravità, ma mostrare in modo obiettivoche la situazione è sotto controllo Concentrarsi su pochi obiettivi decisivi La pressione di media, mercati, stakeholder non deve prevalere, ma deveessere indirizzata correttamente e con chiarezza Direzione Centrale Relazioni Esterne

29. La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_6 Messaggi legati alla solidità finanziaria, non all’enunciazione di obiettivi ambiziosi ma difficilmente realizzabili e sostenibili Modello di banca resistente alle turbolenze Comportamenti corretti Focus su: Prodotti semplici Servizi Relazione col cliente Efficienza Direzione Centrale Relazioni Esterne

30. La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_7 tempestiva aggiornata coordinata trasparente responsabile bidirezionale rivolta all’esterno e all’interno Direzione Centrale Relazioni Esterne

31. La comunicazione ai media e ai mercati Business plan vs ratios Politica dei dividendi Shareholder value Ruolo/forza del management Acquisizioni a buon mercato Direzione Centrale Relazioni Esterne

32. Intesa Sanpaolo,un esempio di resilience Per capitalizzazione Intesa Sanpaolo è salita al 3° posto fra i primi 50 gruppi bancari europei, ed è al 1° posto in Italia (pur perdendo il 52% nel corso del 2008) La performance del titolo ha: superato di 12,6 pp l’indice DJ Stoxx Banks si è collocato al 5° posto assoluto fra i primi 15 titoli bancari europei Fonte: Bloomberg Direzione Centrale Relazioni Esterne

33. La comunicazione ai consumatori/risparmiatori Riduzione della distanza fra cliente e banca Paradossalmente, la banca vulnerabile può essere percepita come più vicina Ridurre il gap di informazione dei clienti, specialmente retail: occorre un progetto nuovo di alfabetizzazione. Una banca sana non ha paura di avere clienti più coscienti e informati/alfabetizzati sulle proprie scelte, dedicandosi essa stessa a questa opera attraverso i propri canali Agevolare la prossimità col cliente anche con ampio ricorso al web e con la semplificazione di prodotti e comunicazioni operative Fonte: Bloomberg Direzione Centrale Relazioni Esterne