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Marketing Stratégique & Opérationnel

Marketing Stratégique & Opérationnel. Module 5. «  Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Bénédict SPINOZA. Benchmarking et histoire. Réaction de Rank Xerox à la forte attaque concurrentielle des Japonais : Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,….

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Marketing Stratégique & Opérationnel

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Presentation Transcript

  1. Marketing Stratégique & Opérationnel Module 5 « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Bénédict SPINOZA "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  2. Benchmarking et histoire • Réaction de Rank Xerox à la forte attaque concurrentielle des Japonais : • Canon, Minolta, Ricoh, Sharp,…. • de 1976 à 1982 :PDM Rank Xeroxpasse de 82 % à 41 % • Démarche née via une filiale partagée avec Fuji ( Camp. Robert C) • « keiretsu » :au Japon • échanges des meilleures pratiques avec des entreprises de secteurs différents • Rank Xerox réalise des comparaisons et benchmarks avec : • Logistique : LL Bean (VPCiste & articles de sport) • Processus de production (dont tôlerie): Toyota • Autres : American Express, Hershey Foods,…etc… "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  3. Benchmarking et définitions • «Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter en les adaptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. » • Le benchmarking : • n’est pas seulement l’identification des « meilleures pratiques » • est un travail assidu de mesure des performances de l’entreprise • est une comparaison avec les performances des partenaires base de progrès de l’entreprise apprenante "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  4. Objectifs du benchmarking • Amélioration des performances : • d’une fonction • d’un métier • d’un processus • Fixation d’objectifs ambitieux • Accélération du changement • Réduction des freins au changement (NIH : Not Invented Here) • Mise en exergue des processus à différenciation • Augmentation du taux de satisfaction clients • Meilleure appréhension des forces & faiblesses de l’entreprise • Construire une culture de faits ( pas de rumeurs ou aveuglement) • Inoculer l’humilité • Capitaliser sur les succès d’autrui "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  5. Types de benchmarking • Benchmarking interne : • inter sites, filiales, pays • approche à systématiser • freins culturels • améliorations escomptés : 10 % • Benchmarking compétitif : • avec des concurrents • organisation délicate • sur des processus « neutres » (GRH, productivité globale,…) • améliorations escomptés : 20 % • Benchmarking fonctionnel : • inter entreprises non concurrentes du même secteur • sur des fonctions similaires • améliorations escomptés : 35 % • Benchmarking générique : • entre entreprises de secteurs différents • améliorations escomptés : 35 % voire plus "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  6. Phases du benchmarking Source : « Les phases d’un processus de benchmarking » - Documents Rank Xerox "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  7. Facteurs clés de succès du benchmarking • Analyser et bien comprendre ses propres processus • Bien sélectionner son interlocuteur / partenaire • Comparer ses processus,pratiques et résultats : • à l’intérieur de son organisation • à des entreprises de classe mondiale • dans son secteur • hors de son secteur • Décliner les plans d’actions • Inoculer une dynamique de progrès continu "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  8. Clubs de benchmarking • The Council on Benchmarking (Strategic Planning Institute avec les BDD PIMMS • International Benchmarking Clearinghouse (IBC) • The Benchmarking Exchange (TBE) • Groupe Benchmarking de l’IQM (U.K) • Benchmarking Club de Paris ( BCP) • … réseaux professionnels, associatifs, métiers, personnels,…. "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  9. Reengineering et techniques proches • Reengineering : «Le reengineering est une reconception radicale des processus d’affaires de l’entreprise, visant une amélioration spectaculaire des performances avec 3 points clés : un objectif de rupture, l’innovation et une approche par les processus. » • Downsizing : « ….le downsizing est une réduction de la taille des activités, actifs et effectifs…. » [ en informatique, ce terme est le passage d’un système centralisé avec gros ordinateurs à une architecture décentralisée en réseaux] • Delayering : «Le delayering est une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, le plus souvent par lélimination d’échelons de l’encadrement intermédiaire ( middle management). » • Empowerment : «L’ empowerment est l’accroissement du pouvoir de décision des salariés dans les processus d’entreprise. » • Outsourcing (externalisation): «…..opérations d’externalisation d’activités… » "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  10. Constitution de l’équipe « reengineering » • Engagement de la Direction Générale • Chef de projet de valeur et légitime • Équipe de responsables pluridisciplinaires • Allocation à temps partiel voire complet • Facilitateur ( interne ou externe) "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  11. Expériences tirées du reengineering • Une des méthodes d’amélioration des performances • Importance de l’objectif visé : incrémental ou radical • Réalisation rapide de progrès importants • Support d’un schéma directeur informatique "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  12. Processus et définitions • «L’entreprise est un ensemble de processus destinés prioritairement à créer de la valeur pour les clients et les autres parties prenantes. » • «Un processus est un ensemble d’ opérations ou activités successives en vue d’un résultat déterminé. Un processus exploite des entrées ( informations, matières, produits en cours d’évolution, ressources,…) qu’il transforme et transmet à un processus aval ou à un client final. » "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  13. Stratégie d’entreprise et processus POLITIQUE GENERALESTRATEGIE D’ENTREPRISE Stratégie de Production Stratégie Marketing et Commerciale Stratégie Financière Stratégie Ressources Humaines Processus ( normes ISO 9000,…) «  Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui contribue à améliorer le couple « Valeur / Coût ». » Philippe Lorino "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  14. Catégories de processus • les processus de management ou processus de pilotage : …pour la stratégie, le développement, le reporting, le risk management • les processus de opérationnels ou processus centraux : …produisant de la valeur pour les parties prenantes • les processus de support ou processus de pilotage : …créent les conditions de fonctionnement des processus opérationnels Voir sur diapositives suivantes quelques exemples de processus "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  15. Exemples de processus "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  16. L’entreprise orientée processus Processus opérationnels • Produire et livrer dans les entreprises industrielles • Créer des produits et services • Facturer et servir les clients • Comprendre le marché et les clients • Développer vision et stratégie • Marketing et vente • Développer et gérer les ressources humaines • Gérer les systèmes d’informations • Gérer les ressources financières et actifs • Appliquer un programme environnemental • Gérer les relations extérieures • Gérer l’amélioration et le changement • Produire et livrer dans les entreprises de services Processus de management & de support "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  17. Passage à une entreprise orientée processus • Prise en compte desprocessus : • en partant de l’aval (clients finaux & besoins) • reconfiguration des structures par fonctions et métiers • indicateurs de performances clés des processus (Key Performance Indicators – KPI) • Organisation matricielle : • nomination de vrais responsables de processus (process owners) • maintien possible des managers des fonctions ou métiers • coexistence de structures (conflits, comportements,….) • Passage à une entreprise structurée horizontale par processus : • affectation des opérateurs des fonctions & métiers vers les processus • officialisation des responsables de processus • transformation des missions et objectifs des responsables de processus "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  18. Maîtrise des processus • Évaluation systématique de la performance des processus • Plans d’amélioration continue • Boites à outils requis: • Cartographie des processus • Analyse « Valeur ajoutée / Dépense ajoutée » • Chantiers Hoshin • …etc…. • (Re)conception des processus • Objectifs prioritaires : • Amélioration du taux de service client • Amélioration de la qualité • Réduction des temps de cycle • Amélioration de la flexibilité • …etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  19. Management et amélioration des processus de conception Quelques méthodes et outils : • Application de l’analyse fonctionnelle • Formation des équipes pluridisciplinaires dont commerciales • Systématisation des cahiers de charges fonctionnels (CdCF) • Segmentation pertinente des clients • Quality Function Deployment (QFD) • Analyse de la valeur • Ingénierie simultanée • Conception à un coût objectif (CCO) • AMDEC • … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  20. Management et amélioration des processus de production et livraison Quelques méthodes et outils : • Kaizen : amélioration continue • Roue de Deming (PDCA) • Différenciation retardée • Cartographie des processus • Maîtrise statistique des procédés (MSP) [Statistical Process Control – SPC] • Changement rapide d’outils ou Single Minute Exchange of Die (SMED) • Gestion de production tirée par l’aval & boucles Kanban • Maîtrise des flux sur toute la chaîne logistique (Supply Chain Management – SCM ) • Politique de Maintenance (Total Productive Maintenance - TPM ) • … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  21. Management et amélioration des processus de support • Bonne définition les besoins clés des clients internes de l’entreprise • Détection les gisements notables de productivité et qualité • Focalisation sur les indicateurs de performances pertinents • … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  22. Cartographie des processus "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  23. Analyse « valeur ajoutée/dépense ajoutée » des processus "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  24. Exemples de cartographies de processus • Cas 1 : usine de produits laitiers • Cas 2 : usine d’un équipementier automobile • Cas 3 : usine d’un producteur d’emballages • … etc…. "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

  25. Les 7 facteurs clés de succès du reengineering • Engagement total de la Direction et une stratégie lisible • Approche par processus orientés vers le client • Fixation d’objectifs ambitieux ( de rupture ) • Constitutiond’équipes pluridisciplinaires de hauts potentiels • Recherche de créativité • Implication des informaticiens [ mais, ce n’est pas un projet DSI !] • Choix pertinent des premières opérations "Marketing HETIC 1- Module5" 2008 - 2009 / P. Conchou

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