Radionica za školske ravnatelje Osijek, 18. ožujka 2011.

1. Prof. dr. sc. Nikša AlfirevićValentin Besednik, dipl. oecc.Uvod u benchmarking: učenje i prijenos najbolje prakse Radionica za školske ravnatelje Osijek, 18. ožujka 2011.

2. Kada poznaješ i sebe i neprijatelja, nisi nikada u opasnosti; kada poznaješ sebe, ali ne i neprijatelja, imaš polovične šanse za pobjedu, a kada ne poznaješ ni sebe niti neprijatelja - u opasnosti si u svakoj bitci. Sun Tzu: "Umijeće ratovanja", 2500 godina prije Krista

3. Pojam benchmarkinga • Benchmarking – polazna točka, mjerilo (Filipović, 1995.) • Unapeđenje poslovanja temeljem učenja od najboljih: biti poput najboljeg i postati bolji od najboljeg ! • Kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka organizacija s najboljom praksom kako bi se poboljšalo vlastito poslovanje/djelovanje.

4. Proces benchmarkinga… • Usporedba organizacije i njezinih dijelova s najboljima, ne ograničavajući se na istu djelatnost/sektor. • Usporedba operativnih i drugih aktivnosti organizacije s aktivnostima drugih organizacija u istoj djelatnosti kako bi se definirali najbolji. • Usporedba s onima koji postižu vodeće rezultate. • Usporedba tehničkih rješenja. • Planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima. • Ispunjavanje i nadmašivanje očekivanja klijenata/ korisnika.

5. Benchmarking u socijalnom sektoru • Primarni izazov benchmarkinga za ravnatelje je upravo kvantificiranje i mjerenje djelovanja škole, utvrđivanje područja koja je moguće poboljšati i stvarno poboljšanje djelovanje kroz učenje i prijenos najbolje prakse. • Za profitne organizacije profit je taj kao nastupa kao očito mjerilo uspjeha, a što je sa školama? • UČINAK ŠKOLE = stupanj zadovoljavanja potreba stakeholdera/dionika (zainteresiranih strana)

6. Je li benchmarking „krađa ideja” ? • Etika benchmarkinga ? • Benchmarking ≠ industrijska špijunaža ! • Čitajući sektorske publikacije i slušajući o novim pristupima pojedinim područjima na konferencijama je također oponašanje tuđih ideja. • Međutim, fokus bechmarkinga morao bi biti udruživanje snaga pojedinih organizacija s ciljem donošenja zajedničkih ideja i zaključaka za rješavanje društvenih problema.

7. Kako benchmarking mijenja način razmišljanja? • Organizacije koje žele zadržati status quo u načinu poslovanja/djelovanja ne koriste benchmarking; • Škola uči iz vanjskih izvora, od drugih, i tako unapređuje svoj unutarnji sustav; • Bez benchmarkinga škola nikad neće saznati kakvo je njezino djelovanje u odnosu na prosjek i najbolju praksu u gradu/mjestu, regiji, državi, EU… • U novijim modelima upravljanja on se koristi za definiranje najboljeg obrasca djelovanja kojem treba težiti kao strateškom cilju.

8. Osnovni koraci u provedbi... • Prvi korak je prepoznavanje vlastitih ciljeva te određivanje i planiranje načina realizacije. • Potrebno je pronaći najbolje primjere u okruženju, odrediti mogu li se primijeniti u našem primjeru (i ako su primjenjivi i uspješno ih primijeniti). • Cijeli navedeni proces je ključan za pozitivan ishod cijelog projekta. • Ne postoji "generičko rješenje" za pojedine probleme.

9. !!! • Benchmarking je komparativni pristup: • Identificiranje konkurencije/"konkurencije"; • Analiza i uspoređivanje; • U čemu smo lošiji i kako biti bolji? • Primjena naučenih rješenja. • Obratiti pažnju na: • Paziti da nova rješenja nije lako kopirati ! • Paziti da su rezultati održivi ! • Utječe li cijeli proces previše na troškove ? • Jesu li nova i bolja rješenja djelovala na primarnu misiju organizacije ?

10. Što je najvažnije podrvrći benchmarkingu ? • Ono što je važno Vašim korisnicima, odnosno – šire shvaćeno – zainteresiranim stranama – dionicima ("stakeholderima") organizacije (donatori, zaposlenici, volonteri, AZOO, MZOŠ, a najšire gledano – društvo/zajednica); • Kvaliteta djelovanja organizacije se reflektira u onome što dionici žele/trebaju.

11. Vrste timova za benchmarking • Benchmarking se može organizirati i individualno, ali se obično koristi jedna od ovih mogućnosti: • Poseban odjel za benchmarking u velikim svjetskim kompanijama/organizacijama koje kontinuirano primjenjuju benchmarking • Tim za benchmarking koji se susreće u obliku: • Internog tima • "Kriznog" tima iz više odjela/skupina organizacije • Funkcijski nasuprot multifunkcijskom timu • Ad hoc tim

12. Veličina tima za benchmarking • Veličina može varirati iako je optimum od 3 do 10 članova – ovisno o veličini organizacije; • Ako tim postane prevelik, razina doprinosa pojedinih članova tima proporcionalno opada; • Logistika i troškovi velikih timova često čine benchmarking projekt teškim za upravljanje i pretjerano skupim.

13. Formalni benchmarking proces • Utvrđivanje područja i problema koji se rješavaju • Planiranje ukupnog projekta • Popis potencijalnih benchmarking partnera i lokacija koje se namjeravaju posjetiti • Analiza vlastitog polazišnog stanja • Analiza relevantnih subjekata • Ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka • Identificiranje mogućih poboljšanja • Primjena naučenog i praćenje rezultata

14. AD HOC – neformalni benchmarking • Neformalni benchmarking često se, a ponekad i nesvjesno primjenjuje posebice u manjim organizacijama, a obuhvaća: • Istraživanje jednostavnih radnih postupaka; • Čitanje časopisa koji obrađuju teme o sličnim poslovnim/radnim procesima, sektoru, i slično; • Razgovore s konkurentima ili zaposlenima u konkurentskim organizacijama o zajedničkim problemima i pitanjima; • Analizu konkurencije na velikim izložbama i sajmovima; • Upite korisnika da točno usporede vaš rad s konkurencijom (podaci moraju biti objektivni).

15. Pojednostavljeni proces neformalnog benchmarkinga Pomno analizirajte vlastito djelovanje, ustrojstvo osobni nastup, procese… Otkrijte što rade druge organizacije ili pojedinci Usporedite stanje kod vas i onoga od kojeg želite učiti te utvrdite razlike Potaknite promjene

16. Konfliktne situacije • U neodmjerenoj primjeni benchmarkinga mogu postojati potencijalne opasnosti i zamke. • Potencijalne "zamke" koje treba istaknuti: • Učinkovitost benchmarking procesa značajno varira ovisno o stupnju zrelosti organizacije; • Organizacija se može početi pretjerano oslanjati na ideje iz okruženja, umjesto na vlastitu kreativnost; • Unapređenje internih aspekata djelovanja može se odvijati na račun orijentacije prema korisniku; • Ako svi u sektoru provode "generički" benchmarking, doći će do sličnih rješenja i (možda) erodirati postojeće izvore konkurentske prednosti.

17. Hvala na pozornosti !

18. RADIONICA: Učenje i prijenos najbolje školske praksepomoću benchmarkinga

19. Pristup utvrđivanju učinka škole • Korišteni proces benchmarkinga temelji se na ideji kvaliteta djelovanja škole mjerene iz pozicije zainteresiranih strana ("stakeholdera"). • Proces benchmarkinga može se orijentirati i prema nizu drugih pokazatelja: praksi i rezultatima najboljih škola u lokalnom, regionalnom ili nacionalnom okruženju, praksi i rezultatima relevantnih škola o kojima postoje dobri sekundarni podaci (časopisi, studiji slučaja, udžbenici i priručnici, priče i razgovori na stručnim skupovima…)

20. UČENICI IRODITELJI AZOO, NCVVO, MZOŠ… (državna tijela) ŠKOLSKI ODBOR MENADŽER SOCIJALNEORGANIZACIJE i traženjapojedinih dionika ZAPOSLENICI LOKALNAZAJEDNICA Itd. "Tipični" stakeholderi (dionici) škole

21. Metoda provedbe analize i traženja stakeholdera (dionika) • Kvaliteta djelovanja organizacije iz pozicije stakeholdera (dionika)? • Utvrdite 2-3 najutjecajnija stakeholdera (dionika) Vaše organizacije. • Analizirajte svoje ukupne aktivnosti i definirajte (u jednoj rečenici po dioniku) što svaki od prethodno određenih dionika želi od Vaše škole iz područja njezina djelovanja. • Odredite aktivnost čijim bi se unapređenjem značajno poboljšalo zadovoljavanje traženja dionika.

22. Analiza polaznog stanja • Definirajte koje varijable djeluju na učinak izabrane aktivnosti koju želite podvrći benchmarkingu. • Odredite mjerila/pokazatelje pomoću kojih se mjeri vrijednost učinka po svakoj od varijabli koje utječu na ukupan rezultat aktivnosti. • Utvrdite i izmjerite vrijednost učinka – po pojedinim varijablama i aktivnosti ukupno.

23. Kako napraviti analizu polaznog stanja? A + B + C = D VARIJABLE KOJE DJELUJU NA UČINAK KONAČNITRAŽENIUČINAK Kojim pokazateljem mjeriti varijable A, B, C... ? Koju trenutnu vrijednost imaju A, B, C... ? Kojim pokazateljem možemo/trebamo mjeriti varijablu D ? Koju je trenutna vrijednost pokazatelja D ?

24. Kako usporediti svoje performanse s najboljima? • Utvrditi konkretne performanse (učinak) škole ili druge organizacije od koje želite učiti. • Usporedbu iskazati na sljedeći način:

25. A što sada? • Utvrdite kako treba djelovati na varijable (A, B, C...) da bi se dostigao utvrđeni učinak benchmarking partnera i/ili druga željena razina učinka (ona koju traže stakeholderi, utvrđena na razini najboljih svjetskih organizacija....)!

26. Kako utvrditi ciljane vrijednosti i aktivnosti koje vode do njih? Koju aktivnost moramo poduzeti da bismo postigli ciljanu vrijednost A, B, C… ? A + B + C = D VARIJABLE KOJE DJELUJU NA UČINAK KONAČNITRAŽENIUČINAK Koju vrijednost moraju mati A, B, C... ukoliko želimo postići ukupan učinak kako je izraženo desno ? Koju vrijednost pokazatelja D ima naš benchmarking partner ili je moramo postići zbog... ?