Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos

1. Planejamento Estratégico nos Órgãos Públicos Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário “Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados” Brasilia, Outubrode 2006

2. Estructura da Apresentação • Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública • Visão e Missão Institucional • Definição de objetivos estratégicos • Definiçao de metas • Definiçao de indicadores

3. Pilares do Modelo de GestãoBurocrático-Tradicional(*) (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

4. A partir da experiência, em qué consiste “Nova Gerência Pública”? (New Public Management) • A “Nova Gerência Pública” procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão. (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

5. Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública (*) Presentación J. Cristóbal Bonnefoy. Brasilia 2005

6. Usos do PE no âmbito publico (*) • Como antecedente para a programação –formulação orçamentária e Rendição de Contas a nível de governo estadual e local: • Chile (Definições Estratégicas-Produtos-usuários) • Uruguai (Planes de Gestão como base para o orçamento) • Estados Unidos (Orçamento) • Costa Rica • A maior parte dos países que estão avançando para um orçamento mais informada sobre desempenho • Orçamentos participativos

7. Estructura da Apresentação • Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública • Visão e Missão Institucional • Definição de objetivos estratégicos • Definición de metas • Definición de indicadores

8. Algumas reflexões sobre a utilidade do Planejamento Estratégico • Alicia:¿Que caminho devo eleger? • Gato: ¡Isso depende do lugar onde vás¡ • Alicia: Não sei para onde vou • Gato: ¡Então não importa qual caminho deves tomar¡ Lewis Carrol: Alicia no País das Maravilhas

9. A medição do desempenho é parte de um longo processo de planejamento Missão Medidas de Desempenho Objetivos Quem somos ou que fazemos Como sabemos que chegamos Onde queremos ir Cómo podemos chegar Estratégias

10. Planejamento Estratégico e Controle de Gestão Planejamento estratégico Controle de Gestão Controle de atividades

11. Planejamento Estratégico “Processo que se segue para determinar as metas de uma organização e as estratégias que permitirão atingí-las” O Planejamento estratégico fixa os limites dentro dos quais tem lugar o controle e avaliação de gestão

12. Estratégias “Diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para atingir as metas da organização” Proporcionam uma base para a tomada de decisões respeito dos cursos de ação propostos OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES NA CONCESSAO DE RECURSOS Constituem um meio para estabelecer o PROPÓSITO ORGANIZACIONAL em termos de:

13. Planejamento Estratégico como Base Metodologica do Plano de Gestão QUE SE FAZE NUM FUTURO PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os RESULTADOS COM O MAXIMO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PRODUTOS USUÁRIOS MISSÃO OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORES PARA QUE EXISTE A ORGANIZAÇÃO PROPOSITO FUNDAMENTAL PARA QUEM COMO

14. Ciclo de controle de gestão (*) Adaptado de Figura:As quatro etapas do controle de gestão. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

15. Esquema do Processo de Planejamento Estratégico VISÃO MISSÃO Ameaças /Oportunidades Fortalezase debilidades ANALISE EXTERNO Fatores Institucionais Econômicos Tecnológicos Marco Orçamentário ANALISE INTERNO: Estrutura Processos Funciones Recursos OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREAS FINQUES DE DESEMPENHO METAS PROGRAMAS, PLANES, PROJETOS INDICADORES

16. Visão Valores e princípios da organização que orienta e dar o marco para o acionar de seu propósito, imagem objetivo. “Ser a institucion de segurança social do estado, ágil, eficiente e proactiva, focalizada na atenção/ de seus usuários e com uma presença marcante na comunidade” Instituto de Normalização Previdenciária

17. Perguntas Orientadoras para a Definição da Missão • Para que existe o Instituição/Programa? • Quais são os principais produtos que gera? • Quais são os usuários externos e internos? • Podem outros oferecer os mesmos produtos/serviços? • Qual é a especificidade do Instituição/ programa? • Qual é a público-alvo e a cobertura atual? • Cuales a percepção da equipe diretiva e qual dos servidores públicos respeito do Instituiçã/ programa?

18. Missão “Serviço público de caráter permanente que assessora ao Ministro de Defesa Nacional Executa e Tramita - através da administração de informação -matérias de ordem legal, regulamentar, administrativa, orçamentária e previdenciaria do setor ativo e passivo do Exército e organismos dependentes desta Secretaria de Estado” Assim mesmo, coordena o estudo e trâmite de matérias comuns às cinco Subsecretarias do Ministério de Defesa Nacional . Subsecretaria de Guerra.

19. Missão Institucional Secretaria da Moradia • O SERVIU da Região de Aysén tem como missão contribuir a melhorar a qualidade de vida da população regional, através da materialização de Planes e Programas propostos pela Secretaria Regional de Moradia e Urbanismo, gerando igualdade de oportunidades que permitam aceder a uma moradia apropriada para a climática local e cidades mais seguras e equitativas para a comunidade de nossa região, focalizando nosso trabalho no setor mais carente e de escassos recursos.

20. Missão Institucional Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) Formular e implementar as políticas para o desenvolvimento do agronegocios integrando os aspectos de mercado, tecnológicos, organizacionais e ambientais, para o atendimento dos consumidores do País e do exterior, promovendo a segurança alimentar, a geração de renda e emprego, a redução das desigualdades e a inclusão social.

21. Missão Institucional Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

22. O valor de uma organização não se limita ao valor operativo da MISION ATUAL ¿Serão necessárias estas funções e estes produtos?

23. Aspectos a considerar na declaração da Missão • Nível de concretização ou abstração: • Exemplos: • “Humanizar o trato aos jovens” Departamento Juvenil de Massachusetts. USA • “Redução da contaminação” Departamento Médio Ambiental. USA • Risco implícito nos compromissos assumidos: ¿Como se rende de contas dos resultados comprometidos?

24. Utilidade de uma “boa” declaração de Missão • Estabelecem o marco que justifica a intervenção pública no âmbito de responsabilidade • Capacidade de manter o foco diretivo no importante • Conseguir encaminhar os apoios políticos e capacidades administrativas da instituição • Mostrar aos grupos de interesse a criação de valor público esperado

25. ANALISIS DE PRODUTOS PRINCIPAIS/RELEVANTES/ ESTRATÉGICOS Principal bem ou serviço que a instituição proporciona diretamente a um usuário externo Tangibilidad ou intangibilidade Prioridade Estratégica: relacionado com o mandato legal, as prioridades de governo, as prioridades institucionais. Demanda dos usuários: contínua, sistemática, permanente, cativa. Número de transações Recursos que se consomem em sua geração (percentagem do orçamento destinado à provisão do serviço) ou de recursos humanos (percentagem de servidores públicos afetados à provisão do serviço

26. ANALISIS DE PRODUTOS PRINCIPAIS/RELEVANTES/ESTRATÉGICOS • Servicios “pagados”: tarifas por certificados • Servicios no pagados: fiscalizaciones, informaciones • Financiamiento de los servicios (autofinanciado, presupuesto nacional)

27. ANALISIS DE PRODUTOS INTERMÉDIOS Produtos intermédios dirigidos a clientes/usuários internos/externos da instituição: • Relação com os usuários externos da instituição • Importância no processo produtivo general Recursos consumidos para a provisão do serviço (financeiros, recursos humanos, etc) • Requerimentos de serviços das outras unidades da organização: rapidez, oportunidade, precisão • Quem mais provê o serviço/ produto na instituição

28. Análisis de Usuarios/Clientes Principal • Receptor direto dos serviços/produtos • Quem tem acesso aos serviços a traves de um trato direto com os provedores destes • Através da experiência direta do serviço ou transação o usuário avalia seu grau de satisfação na entrega do serviço

29. Análisis de Usuarios/Clientes Interno • Area/servidor público que depende do trabalhorealizado pelo outro • Idéia integrada de gestionorientada ao serviço e satisfaccion ao usuário • Nível de satisfaccion de cliente interno comofator critico para o lucro de qualidade dos serviçosdirigidos para clientes externos

30. Número Produto Estratégico Clientes/ Usuários /Beneficiários 1 Subsídios habitacionais Famílias e/ou pobladores de escassos recursos (1er ao 3er decil) que não possuem moradias Famílias que vivem em condições de chegados ou arrendatários  Descapacitados Adulto maior  Organizações Comunitárias. Corporações. Fundações que representam populações de escassos recursos.  Famílias de cidades que vivem em condições de chegados ou arrendatários.  Fundações que representem populações de escassos recursos  Famílias e/ou pobladores de setores pobres e médios (4º ao 6º decil) que não possuem moradias  Famílias e/ou pobladores de setores emergentes meios (7º ao 8º decil) que não possuem moradias PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIÁRIOS

31. Número Produto Estratégico Clientes/ Usuários /Beneficiários 2 Moradias Famílias e/ou pobladores de escassos recursos (1er ao 3er decil) que não possuem moradias Famílias que vivem em condições de chegados ou arrendatários DescapacitadosAdulto maiorFamílias de cidades que vivem em condições de chegados ou arrendatários. Famílias e/ou pobladores de setores pobres e médios (4º ao 6º decil) que não possuem moradias Famílias e/ou pobladores de setores emergentes meios (7º ao 8º decil) que não possuem moradias PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIÁRIOS

32. Número Produto Estratégico Clientes/ Usuários /Beneficiários 3 Obras Urbanas e Concursables Habitantes de Condomínios de Moradia Sociais que postulam a programas de condomínios Organizações Comunitárias. Corporações. Fundações que representam populações de escassos recursos. Usuários de ruas urbanas da região Intendencias, Governos Regionais, Governos Estaduais e Municipalidades PRODUTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-USUARIOS-BENFICIÁRIOS

33. Estructura da Apresentação • Planejamento Estratégico e Nova Gerência Pública • Visão e Missão Institucional • Definição de objetivos de gestão • Laboratório PE: Definição de objetivos de gestão

34. Objetivos Estratégicos São conquistas que a organização persegue num prazo determinado. Estes devem ser coerentes com a missão e orientações das políticas ministeriais A definição dos objetivos permitirá selecionar as atividades prioritárias para o melhoramento da organização e aproveitar as vantagens. Os objetivos estratégicos surgem como resposta a uma pregunta essencial: Que devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter um acionar coerente com a missão?

35. OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Sua definição deve permitir identificar ações em âmbitos de: • programação • processos • cobertura • qualidade • oportunidade do serviço, etc. “Melhorar, ampliar, redesenhar, otimizar, atingir, gerar, adequar”

36. OBJETIVOS ESTRATEGICOS “Otimizar a qualidade das obras definindo, analisando e melhorando os processos construtivos” “Melhorar o atendimento ao usuário, reduzindo os tempos de espera na tramitação e outorgamento dos benefícios.” “Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos, sua motivação e adesão para o serviços”

37. OBJETIVOS ESTRATEGICOS “Se fortalecerá a ação normativa, de controle, prevenção e promoção de saúde” “Se focalizará a assistência médica gratuita para os setores de população indigentes e de escassos recursos” “Se promoverá a reforma gradual de gestão das prestações dos Hospitais Públicos, fundado através da descentralização operativa Ministério de Saúde Pública. Uruguai.

38. ¿Que capacidade têm os diretores públicos para estabelecer Objetivos Estratégicos? Faculdades, flexibilidade Recursos orçamentários Apoio político Entendimento do Ministro, Usuários, Cidadania, etc...

39. METAS • CONSTITUEM A EXPRESSÃO CONCRETA, QUANTIFICÁVEL, DOS LOGROS QUE SE PLANEJAM ATINGIR NO ANO (Ou OUTRO PERÍODO DE TEMPO) COM RELAÇÃO AO OBJETIVO E PRODUTO IDENTIFICADO • CONTÊM DECLARAÇÃO EXPLICITA DE NÍVEIS DE ACTIVIDADES QUE SE QUER ATINGIR TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO • TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

40. Descrição Priorizar a focalização de nossos produtos e serviços, na população regional de escassos recursos, sem desatender outros grupos demandantes do setor. Avançar na superação do déficit habitacional, através da execução e administração de Planes e Programas Habitacionais, orientandos a satisfazer necessidades territoriais de nossos beneficiários. Avançar na superação do déficit urbano, mediante a materialização de projetos urbanos integrais e a recuperação do patrimônio urbano, para que contribuam novos espaços públicos e melhorem a qualidade de vida do habitante urbano. Objetivos EstratégicosSERVIU de Aysén

41. REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS DEVEM TER UM COMPONENTE DE REALISMO: QUE POSSAM SER ATINGIDAS COM Os RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS.

42. REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS • IMPLICA A GENERACION DE COMPROMISSOS INTERNOS, PELO QUE SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ENTIDADES Ou FATORES EXOGENOS

43. REQUISITOS PARA A CONSTRUCCION DE METAS • ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DA GESTION: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA

44. Exemplos de Metas ambíguas e adequadas • Metas ambíguas • Melhoremos o sistema de tramitação de Queixas • Compraremos a maior quantidade de livros possíveis para as escolas • Chegaremos a ter o melhor serviço de ônibus da região • Conseguiremos do que nossos usuários estejam completamente • satisfeitos com nossos serviços • Metas adequadas • Aumentar a um 10% a cobertura de beneficiários do Programa Saúdepara todo • Melhorar o tempo média de atendimento aos usuários, reduzindo a 30minutos o trâmite de iniciação de atividades comerciai • Aumentaremos o número de visitas às bibliotecas locais num 20% antesdo 31 de Dezembro de 2006.

45. Lições Aprendidas(*) • Considerações para a aplicação da planejamento estratégico em instituições publicas. • Como utilizar o plano estratégico para que seja útil numa instituiçõe publica? • Quem devem participar? • Cada quanto tempo deve fazer-se? • Consultora externa/recursos próprios? • Outras alternativas para apoiar a tomada de decisões estratégicas?

46. Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico (*) • Compromisso e liderança de diretores • Regularidade e continuidade na aplicação • Internalización do PE nos processos da instituição • Capacidade de desagregar os objetivos estratégicos em metas concretas monitoradas

47. Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico(*) • Existência de uma unidade responsável pelo controle de gestão e com direta interação com a chefatura máxima da instituição. • Profissionais capacitados nas técnicas de gestão (planejamento, indicadores, avaliação). • Tecnologias de informação (simples e acessíveis) para associar o planejamento estratégico ao controle de gestão.

48. Fatores Críticos na Implementação de Processos de Planejamento Estratégico(*) • Capacidade de retroalimentar aos níveis diretivos (centros de responsabilidade) o nível de conquistas de compromissos atingidos e gerar ações corretivas. • Alinhar o planejamento estratégico ao ciclo orçamentário e considerá-lo como insumo para sua formulação. • Comunicação dos resultados do planejamento estratégico. (*) Indicadores de desempeño en el sector público. Bonnefoy, J; Armijo M. ILPES 2005