Omstilling Hareid kommune

1. Omstilling Hareid kommune Foredrag Hareid 11.11.05 Roar Amdam ram@hivolda.no Høgskulen i Volda

2. New Public Management – to pilarar • Bruk av marknadar for å auke produktivitet og effektivitet i offentleg sektor, dvs konkurranseutsetting, fristilling, privatisering m.m. • Skilje mellom politikk og administrasjon, dvs. folkevalde som strategar, bestillarar og tilsette som utgreiarar og operatørar. Oppgradering og viktiggjering av leiarane

3. Erfaringar med konkurranseutsetting av omsorg 1/2 • Økt fokus frå politikarane, administrasjonen og opinionen på kvalitetsindikatorar og kvalitetsoppfølging • Oftast like bra eller noko betre kvalitet ut frå disse indikatorane (medbestemmelse, kontinuitet, primær og sekundær omsorg) • Økt rettssikkerheit ved tenestetildeling, for eksempel meir skriftlig dokumentasjon; letter klagemuligheiter

4. Tilsette trivest noko betre i private firma (betre leiing, meir ansvarsdelegering, meir synliggjøring av tilsette, meir tilfredsheit med eige arbeid, meir kompetanseutvikling) • Ikkje mykje å spare, men betre kostnadskontroll • Lettare å rekruttere arbeidskraft: tilsette ønsker noko nytt? • I Sverige oppfattast ikkje konkurranseutsetting som den store trusselen mot omsorgskvaliteten • Forskinga relativt sparsom og metodisk vanskelig (mange tilfeldige faktorar kan bidra til resultata

5. Utfordringar ved konkurranseutsetting av omsorg • Held erfaringane seg på sikt? (utstillings- eller gründereffekt - oppstartperioden er spennande) • Stadige kontraktsskifte: Korleis sikre kontinuiteten, både for brukarane og tilsette? Stadige oppstartperiodar. • Anbudskompetanse: Klare nok kontraktar og kvalitetsspesifikasjonar. Kvalitetskontroll. • Mjuke tenester vanskelegast • Korleis unngå prisfokusering i staden for kvalitetsfokusering? • Konkurranseutsetting kan bidra til meir rigiditet (innafor den enkelte tenesten i kontraktsperioden og mellom tenester)

6. Design basert på likearta produktI kommunar kalla sektorstruktur med gjensidig uavhengige sektorar som skule, kultur, helse- og sosial, teknisk m.m

7. SektorstrukturPositive sider • Forenklar koordinering • Muleggjer sterk vekst utan tap av styring • Klargjer resultatansvar • Muleg med klare produkt- eller sektormål som motiverer • Kan legge avgjerdsmakt nær problema • Utnyttar ekspertisen til profesjonar og andre yrkesutdanna

8. SektorstrukturNegativesider • Dobbeltarbeid mellom sektorane • Reduserer mulegheiter for fagleg disiplinorientering, men ikkje for fagleg profesjonsorientering • Kamp mellom profesjonar innafor kvar sektor • Suboptimalisering i form av sektortenking • Fremmar konkurranse mellom sektorane • Vanskeleg å omfordele ressursar mellom sektorane

9. Design basert på likearta brukargrupperI kommunar ofte kalla verkstadstruktur, flat eller delvis flat struktur. Inndeling etter klient/kunde/brukargruppe

10. VerkstadstrukturPositivesider • Reduserer profesjonsgrenser/-kamp • Fremmar samarbeid og koordinering • Avlastar toppleiinga • Fremmar sosialisering av nytilsette • Ansvarleggjer tilsette

11. VerkstadstrukturNegativesider • Innkøyringsperiode • Sektororienterte toppleiarar • Stor avstand mellom toppleiarane og gruppeleiarane • Stor avstand mellom styringsorgana og verkstadane/gruppene • Uformelle leiarar veks fram • Avhengig av open og god kommunikasjon og direkte tilsyn • Mange mulege konfliktar

12. Utflating av strukturenMoland og Borgen 2001: Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i norske kommuner, FAFO R351 • Flatare strukturar kan bli topptunge, stor rådmannsstab grunna stort kontrollspenn • Ansvar kan bli flytta nedover og makt oppover • Kan klargjere leiarroller men også tilsløre leiarskap og uformelle leiarar kan vekse fram i resultateiningane • Horisontal kommunikasjon kan bli vanskelegare • Kan fremme kvalitet og brukarorientering • Tilsette kan få meir innflyting på eige arbeid • Utflating kombinert med bestillar-utførar-modellar stiller nye krav til dei folkevalde

14. BMS skal ta med både • Økonomi • Interne prosessar og rutinar • Medarbeidarane • Brukarane • Læring og endring/fornying

15. Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 1 av 2 • Avklare/sjekke ut visjonar, innsatsområde , strategiar og mål • Modellere årsaks-verknadssamanhengar i verksemda • Definere kritiske suksessfaktorar/styringsparametre • Velje aktuelle nøkkeltal (fortid og framtid)

16. Grunnprinsipp for utvikling av balansert målstyring (BMS), 2 av 2 • Klargjer ansvaret for styringsparametre, nøkkeltal, iverksetting av tiltak og oppfølging • Sørgje for kortsiktig læring (kanalisering av ressursar, medarbeidarutvikling m.m.) og langskitig læring (val av strategi, verkemiddel m.m.)

17. BMS bygger på instrumentell planlegging • Klare og eintydige mål er formulert • Finner alle alternativ som oppfyller måla • Finner alle konsekvensar av alle alternativa • Vel det alternativet som best oppfyller måla • Måler resultata

18. BMS Heimdal videregående skole, 1 av 2

19. BMS Heimdal videregående skole, 2 av 2

20. Systemmodell av den politiske prosessMichael Hill 1998 Legitimitetssida Relasjonane til omgivnaden Produksjonssida Det politiske system Avgjerder, forhandlingar m.m. Uttakssida Produkt, prestasjon, service Inntakssida Krav, støtte, ressursar Resultatsida

21. New Public Management Auka fragmentering Meir sjølvopptekne organisasjonar i off.sektor (resultatfokus) Meir rigide kontrollsystem som produsere masse informasjon om det som kan målast Informasjonen blir lite brukt til å halde rette vedkomande ansvarleg for manglande resultat

22. Mot ein ny kommunestrukturSom ”heimstadbyggarar” har dei kanskje ei framtid? Det kommunale sjølvstyre er basert på delegert statsmakt: 1. Forvaltningsoppgåver Oppgåver knytt til regelforvaltande byråkrati kan nasjonaliserast kvar dag som helst! 2. Tenesteproduksjon Oppgåver som kommune utfører for velferdsstaten kan fristillast ved å gjere offentlege verksemder, private foretak og frivillig sektor til operatørar. 3. Plan- og utviklingsarbeid Oppgåver knytt til skaping av fellesskap, kompromiss, meiningsbryting og politisk påverknad er kommunane sin kjerneaktivitet. Kommunar er kommunar fordi dei har folkevalde.

23. Ferske vestlege erfaringar 1/2Distributed Public Governace - agencies, authorities and other government bodies., OECD rapport 2002. • Demokratisk underskot: Folkevalde abdiserar, institusjonane blir lukka, lite offentleg innsyn, teknokratiet overtar • Regjeringa og folkevalde organ på alle nivå tek ikkje ansvar, sjølv når slik makt er legal • Internt institusjonsdemokrati blir svekka, leiarlaug blir etablert • Fragmentering og store interne koordinerings- og transaksjonskostnader

24. Ferske vestlege erfaringar 2/2 • Organisatorisk fristilling av offentleg produksjon har stopp opp som fornyingsstrategi (standstill) • Eit komplisert arbeid med å gjere institusjonane meir like er på gang • Heilskapleg planlegging (samfunnsplanlegging) blir prioritert for å heve effektiviteten • Styrking av folkevalde og interndemokrati er no ein uttalt strategi • Målet er både meir legitimitet, demokrati og konkurranseevne (effektivitet)