D éveloppement du leadership : Peut-on créer un impact en milieu de travail?

1. Le 15 septembre 2006 Développement du leadership: Peut-on créer un impact en milieu de travail? • Jacqueline Mooney • Camille Thibodeau

2. Au programme Le mandat chez Desjardins La recension des écrits Le modèle intégrateur Le balisage Les recommandations

3. 1900 1976 Création de l’Institut coopératif Desjardins 2004

4. Le Mouvement Desjardins en chiffres

5. Institut coopératif Desjardins • L'« université d'entreprise » du Mouvement. • Son objectif est de favoriser la compréhension commune des enjeux et l'acquisition de compétences stratégiques nécessaires à l'évolution du réseau Desjardins.

6. Le parcours pédagogique de l’ICD 3 étapes intégrées mais successives 1 2 3 Faire le point En route vers l'excellence Cap vers de nouveaux horizons Insiste plus sur le volet savoir-être. Insiste plus sur les pratiques de gestion et de gouvernance, mais capitalise sur le savoir-être. Active plus l'innovation. Vers quoi va-t-on ? Alimente les autres étapes. Un objectif commun ultime : favoriser les échanges et la compréhension commune. Un fil conducteur : la satisfaction des membres/clients.

7. La clientèle de l’ICD Près de 4 500 personnes sont conviées aux programmes de l'ICD

8. Mandat • Après avoir formé autant de personnes, comment s’assure-t-onque les apprentissages réalisés sont transférés dans l’action, se vivent et se transmettent à tous les niveaux de l’organisation ? • Il faut donc identifier les meilleures pratiques présentement utilisées dans les programmes de développement du leadership pour favoriser le transfert.

9. Recension des écrits

10. Définitions « Le transfert une pleine application de nouvelles connaissances et habiletés afin d’améliorer la performance individuelle et organisationnelle dans une organisation ou une communauté. » (Broad, 2005, p. 87). « Ledéveloppement du leadershipcomprend toutes les formes de croissance ou phase de développement dans un cycle de vie qui permet de promouvoir, encourager, et assister au développement de la connaissance et de l’expertise requis afin d’optimiser le potentiel et la performance de leadership de l’individu ». (Collins & Holton, 2004, p. 218).

11. Réseau conceptuel de la recension des écrits Experts de contenu Développement du leadership et identité organ- isationnelle Développement du leadership – domaine coopératif Formation de leadership Théories du leadership Développement du leadership et le transfert Efficacité des programmes de développement du leadership Compétences de leadership Formation de gestionnaires Auteurs spécifiques Évaluation des programmes de développement du leadership Programmes de développement du leadership Développement du leadership et ROI Universités corporatives Transfert des apprentissages

12. Les connaissances antérieures Les habiletés Évaluation en fonction des résultats Esprit de transfert Alignement avec les priorités de l’entreprise Culture, Environnement de travail Amélioration de la performance au travail Points saillants • Danielson et Wiggenhorn Selon les écrits Le transfert Principaux auteurs: Broad, Danielson et Wiggenhorn, Gilley et Hoekstra, Haskell, Holton, Baldwin et Naquin

13. Richard Anderson, Hopital St-Lukes Mark Hurd, Hewlett Packard Georges Buckley, 3M Henri De Castries, AXA Est-ce possible de développer les leaders ?

14. Leadership collaboratif Modèles de compétences Analyse des besoins Orienté résultats Systèmes organisationnels et Développement continu Évaluation des programmes et des résultats Apprentissages dans l’action Points saillants • Danielson et Wiggenhorn Selon les écrits Le développement du leadership Principaux auteurs: Allio, Boaden, Broad, Center for Creative Leadership, Collins et Holton, Conger et Benjamin et Conger et Toegel, Danielson, Wiggenhorn, De Pinto, Haskell, Hernez-Broome, Naquin et Holton, Ready et Conger, Swanson

15. Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Prémisses Appui de la direction Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Participants Environnement de travail

16. Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Processus et pratiques Prémisses Appui de la direction Identification des compétences individuelles et collectives Objectifs stratégiques Mission / vision / culture Programme de développement Analyse de besoin Conception diffusion Évaluation Analyse de besoins Conception Évaluation Participants Systèmes organisationnels / pratiques Environnement de travail Ressources humaines Développement continu

17. Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Processus et pratiques Résultats Prémisses Appui de la direction Identification des compétences individuelles et collectives Objectifs stratégiques Changement de Comportement Amélioration de la performance Amélioration de la performance Mission / vision / culture Programme de développement Analyse de besoin Conception diffusion Évaluation Analyse de besoins Conception Évaluation Participants Systèmes organisationnels / pratiques Environnement de travail Mesure Ressources humaines Développement continu

18. Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Processus et pratiques Résultats Prémisses Appui de la direction Identification des compétences individuelles et collectives Objectifs stratégiques Changement de Comportement Amélioration de la performance Amélioration de la performance Mission / vision / culture Programme de développement Analyse de besoin Conception diffusion Évaluation Analyse de besoins Conception Évaluation Participants Systèmes organisationnels / pratiques Environnement de travail Mesure Ressources humaines Développement continu Gérer le changement

19. Balisage

20. Balisage • Standard Life • Danone • Bombardier • Schenley • Union des producteurs agricoles • Référence aux organisations américaines suivantes citées comme les « Bests Practices » • Agilent • Hewlett Packard • First Consulting • GE Capital • St-Lukes Hospital • Motorola • McDonald’s • Intel

21. Notre modèle intégrateur Les conditions de transfert Processus et pratiques Résultats Prémisses Appui de la direction Identification des compétences individuelles et collectives Objectifs stratégiques Changement de Comportement Amélioration de la performance Amélioration de la performance Mission / vision / culture Programme de développement Analyse de besoin Conception diffusion Évaluation Analyse de besoins Conception Évaluation Participants Systèmes organisationnels / pratiques Environnementdetravail Mesure Ressources humaines Développementcontinu Gérer le changement

22. Recommandations • Collaborer avec les filiales • Faire adopter des pratiques ressources humaines supportantes • Intégrer les conditions de transfert à chaque étape du développement des programmes • Envisager une approche de gestion du changement

23. Le 15 septembre 2006 En respectant ces conditions de transfert : Nous pouvons créer un impact en milieu de travail ! • Jacqueline Mooney • Camille Thibodeau