I. ULUSLARARASI ENTELEKTÜEL SERMAYENİN ÖLÇÜLMESİ VE RAPORLANMASI SEMPOZYUMU

1. I. ULUSLARARASI ENTELEKTÜEL SERMAYENİN ÖLÇÜLMESİ VE RAPORLANMASI SEMPOZYUMU BALANCED SCORECARD YÖNTEMİNİN YÖNETİM MUHASEBESİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Yrd. Doç. Dr. Ayten ÇETİN, Marmara Üni., İşletme Fak., İşletme Bölümü Arş. Gör. E. Serap KURT, Marmara Üni., İşletme Fak., İşletme Bölümü

2. SUNUMUN İÇERİĞİ; • YÖNETİM MUHASEBESİNİN TANIMI • YÖNETİMDE KARAR VERME SÜRECİ • DEMING DÖNGÜSÜ (Planla, Yap, Kontrol et, Uygula) • ENTELEKTÜEL SERMAYE • TANIMI • UNSURLARI (İnsan Sermayesi, Yapısal Sermaye, Müşteri Sermayesi) • ÖLÇME YÖNTEMLERİ • BALANCED SCORECARD YÖNTEMİ • BALANCED SCORECARD YÖNTEMİNİN YÖNETİM MUHASEBESİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

3. YÖNETİM MUHASEBESİNİN TANIMI • Muhasebe; “işletmenin varlıkları ve kaynakları (sermayesi ve borçları) üzerinde değişme yaratan ve para ile ifade edilen (mali) işlemlere ait bilgileri; kaydetmek, sınıflandırmak, özetlemek, analiz etmek ve yorumlamak suretiyle ilgili kişi ve kurumlara raporlar halinde sunan bir bilgi sistemidir” şeklinde tanımlanabilir. • Yönetim muhasebesi ise, işletme yöneticilerinin alacakları kararlar için her düzeyde bilgileri hazırlayan, yorumlayan, yıllık bütçeler ve diğer planlama ve kontrol teknikleriyle etkin bir kontrol süreci verilerini sunan muhasebe dalıdır. • Yönetim muhasebesi, organizasyon içinde yer alan yöneticilere ve çalışanlara karar alma, kaynakları dağıtma ile izleme, değerlendirme ve performans ödüllendirme için geçerli mali ve mali olmayan bilgileri sağlayan bir süreçtir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

4. YÖNETİMDE KARAR VERME SÜRECİ • Bu süreç Şekil 1'de gösterilmiştir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

5. DEMING DÖNGÜSÜ • Kalite uzmanı W. EdwardsDeming zaman zaman Deming Döngüsü olarak da adlandırılan PDCA Döngüsünün (Plan-Do-Check-ActCycle) gelişmesine ve tanıtımına yardımcı olmuştur. Deming bu döngüyü, bir hareket tarzı geliştirmek, bunu uygulamak, izlemek, değerlendirmek ve gerekli olduğunda değiştirmek için sistematik ve tekrarlamalı bir yol olarak ortaya koymuştur. Deming ürün ve süreç üzerine odaklansa da, onun fikri herhangi bir karar verme sürecine uygulanabilir. Burada, PDCA döngüsünün yönetim muhasebesine yüklediği stratejik ve operasyonel rollerden bahsedilecektir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

6. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

7. 1) PLANLAMA • İlk PDCA adımı; kuruluşun amacının tanımlanması, stratejinin odak ve kapsamının seçilmesidir. Birçok kuruluş, bünyesindeki ve dışındaki insanlara kuruluşun amaç ve toplumda yaratmak istediği değer hakkında güçlü bir mesaj olması gereken misyonunu oluşturarak ya da güncelleyerek planlama aşamasına başlamaktadır. Yöneticiler bu bilgileri kuruluşun amaçlarına ulaşması için bir strateji (hareket tarzı) oluşturulması için kullanır. Planlama adımı yönetim muhasebesi bilgisini farklı yollarla kullanır.  Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

8. 1) PLANLAMA • Strateji haritası ve Balanced Scorecard planlama, harekete geçme ve strateji ile iletişim kurma açısından iki önemli yönetim muhasebesi aracıdır. Strateji haritası ve BSC, kurumsal amaçların gerçekleştirilmesindeki başarının etkenleri ya da nedenleri hakkında yönetimin sahip olduğu inanışları gösterir. Bu iki araç aynı zamanda seçilen strateji ile iletişimi sağlamak, onu izlemek ve değerlendirmek için gereken yönetim muhasebesi bilgisini tanımlamanın sistematik bir yolunu sağlar. Yöneticiler geniş bir finansal yönetim aracı olan ve maliyet-hacim-kar analizini kar planlama ve finansal modelleme için kullanırlar. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

9. 2) YAP • PDCA döngüsünün “yap” adımı seçilen hareket tarzının uygulamasını içerir. Bu bağlamda, yönetim muhasebesi bilgisi ileri hatta iletilmekte ve çalışanları günlük kararları ve iş aktiviteleri hakkında haberdar etme konusunda destek sağlamaktadır. Yönetim muhasebesi bilgileri, planlanan strateji ve kararların doğru bir şekilde uygulandığından emin olmak için sıkça iç denetim tarafından kullanılır. Daha geniş kurumsal yönetimin bir elemanı olan bu uygulama rolü, yönetim muhasebesi bilgisinin kuruluşa yaptığı katkının önemli bir bileşeni haline gelmiştir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

10. 3) KONTROL ET • PDCA döngüsündeki kontrol adımı iki bileşeni içermektedir; mevcut performansı ölçme ve izleme ile ölçülmüş performansa dayalı kısa dönemli planlama yapma. Yönetim muhasebesinin geleneksel olarak odağında sürdürülen faaliyetlerin maliyetlerini ölçme, değerlendirme ve raporlama olmuştur. Finansal olmayan bilgiler; müşteriler, süreçler, inovasyon, çalışanlar, sistemler ve kültür gibi uzun dönem finansal performansın önemli unsurlarını içermektedir. Bir kuruluş için en kullanışlı finansal ölçütler bulunduğu sanayiye ve sahip olduğu stratejiye dayalı olarak değişecek, ama genellikle müşteri sadakati, süreç kalitesi ve çalışan yetenekleri ve motivasyonunu içerecektir.. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

11. 4) UYGULA • Son PRCA adımında yöneticiler maliyetleri düşürmeye, kaynak dağıtımını değiştirmeye, kaliteyi, faaliyet çemberini ve süreçlerin esnekliğini iyileştirmeye, ürün karmasını uyarlamaya, müşteri ilişkilerini değiştirmeye ve yeni ürünler tasarlamaya ve sunmaya yönelik hareket etmektedirler. Çalışanları performanslarına dayalı olarak ödüllendirmekte, nadiren de cezalandırmaktadırlar. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

12. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

13. ENTELEKTÜEL SERMAYENİN ÖZELLİKLERİ • Entelektüel sermaye, işletme bilançosundan tam olarak elde edilemeyen maddi olmayan varlıkların toplamıdır. • Entelektüel sermaye, işletmelerin rekabet üstünlüğünün kalıcılığının sağlanmasının temel kaynağıdır. • İşletmenin entelektüel sermayesinin yönetimi önemli bir yönetsel sorumluluktur. • Entelektüel sermayedeki artış veya azalışların, entelektüel performans olarak adlandırılması mümkündür; ölçülebilir ve görünür hale getirilebilmektedir. • Entelektüel sermayeyi ölçmek ve görünür hale getirmek için sistematik bir yaklaşım, işletmelerin türüne, büyüklüğüne, yapısına, sahiplerine ve coğrafi yerleşimine bağlı olmaksızın artan bir şekilde değerli hale gelmektedir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

14. ENTELEKTÜEL SERMAYENİN UNSURLARI • İNSAN SERMAYESİ • YAPISAL SERMAYE • MÜŞTERİ SERMAYESİ Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

15. 1) İNSAN SERMAYESİ • Entelektüel sermaye yaklaşımının temel unsuru olarak kabul edilen insan sermayesi, organizasyon üyelerinin sahip olduğu ve geliştirdiği bireysel bilgi, yetenek, deneyim ve davranışlarının yani tüm beşeri unsurların toplamıdır. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

16. 2) YAPISAL SERMAYE • Yapısal sermaye, organizasyonun piyasa ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için sahip olması gereken örgütsel yetenekler toplamı olarak da adlandırılabilir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

17. 3) İLİŞKİSEL SERMAYE (MÜŞTERİ SERMAYESİ) • Müşteri sermayesi oluşturmak için, müşteri sadakatinin ve müşteri tatmininin sağlanması gerekir. Müşteri sermayesine örnek olarak müşteri memnuniyeti ve derecesi, imaj ve marka, lisans ve franchising anlaşmaları, dağıtım kanalları vb. verilebilir. • Entelektüel sermayede asıl değer yaratan olgu, ister insan sermayesinde olsun isterse müşteri sermayesinde, değerlerin yapısal sermayeye dönüştürülebilmesidir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

18. ENTELEKTÜEL SERMAYEYİ ÖLÇMENİN BAŞLICA NEDENLERİ • Yöneticilerin işletmelerin değer yaratan unsurlarını anlamalarını kolaylaştırmak, • İşletme performansının değerlendirilmesinde kullanılacak güvenilir bir değerlendirme aracı elde etmek, • Finansal kaynak bulma süreci içerisinde, işletmelerin ödeme güçlerinin belirlenmesinde kullanılacak güvenilir bir ölçüt elde etmektir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

19. ENTELEKTÜEL SERMAYE ÖLÇME YÖNTEMLERİ • “Piyasa Değeri - Defter Değeri” Yöntemi • “Piyasa Değeri / Defter Değeri” Yöntemi • Tobin’in Q Oranı • Hesaplanmış Maddi Olmayan Değer Yöntemi • Balanced Scorecard • Skandia Kılavuzu • Entelektüel Sermaye Endeksi • Teknoloji Brokeri • Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli • Maddi Olmayan Varlıkların Finansal Ölçüm Yöntemi • Sullivan’nın Entelektüel Sermaye Ölçüm Yöntemi • Ante Pulic’in Entelektüel Katma Değer Katsayısı Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

20. BALANCED SCORECARD YÖNTEMİNİN TANIMI • 1992 ve 1996 yılları arasında, Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilen bu yaklaşım, işletmelerin müşteriler, yatırımcılar ve çalışanların beklentilerini dikkate alarak işletmeyi dört boyutta incelemeleri gerektiğini öne sürmektedir. Bu yönteme göre işletmenin performansı ölçülürken dört boyuta bakılmaktadır. Bu boyutlar; Finansal Boyut, Müşteri Boyutu, Süreç Boyutu (İşletme İçi Süreçler Boyutu) ile Öğrenme ve Gelişme Boyutu’dur. • İşletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri (değişkenleri) izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etmek ana fikrine dayanmaktadır. Bu yaklaşım sadece maddi olmayan varlıkları ölçmek için ortaya konmuş bir yöntem değildir. Yöntemin amacı işletmelerin performans ölçümünü daha dengeli bir bakışla ele almaktır. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

21. BSC YÖNTEMİNİN KULLANIM AMAÇLARI • Stratejileri netleştirmek ve odaklamak; • Stratejileri şirket içinde yaymak; • Bölüm hedefleriyle kişisel hedefleri ilişkilendirmek; • Stratejileri uzun dönem hedefler ve bütçeyle ilişkilendirmek; • Periyodik performans ve strateji değerlendirmeleri yapmak; • Stratejileri geliştirmek için bilgi toplamak. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

22. BSC YÖNTEMİNİN İŞLETMELERE SAĞLADIĞI FAYDALAR • Sadece kısa dönem faaliyet sonuçlarına odaklanmadığı için, büyümeyi sağlar, • Sonuçlar takip edilir; bireysel ve toplu sonuçlar belirlenen hedeflerle karşılaştırılır ve gerekli düzeltmeler yapılır, • BSC işletme için önemli olan stratejiye odaklanmayı sağlar, • Hedeflerle uyumlaşma, • Hedeflerin açıklığa kavuşturulması. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

23. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

24. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

25. Şekil 5:Bir Şirketin Hissedarları ve Müşterileri İçin Nasıl Değer Yaratabileceğini Açıklayan Bir Strateji Haritası Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

26. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

27. MÜŞTERİ BOYUTU • Bu boyutta şirketler, rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar kesimini tanımlayarak, rekabet güçlerini arttıracak müşteri değerlerinin belirlenmesi için çaba harcanmaktadır.Müşterilerle olan ilişkilerin performansını ölçmedesıkça kullanılan ölçütler şunlardır; iş hacmindeki büyüme, sürekli müşterilere satışların oranı, marka bağlılığı, müşteri tatmini, satış iadelerinin satışlara oranı, vb.. • Bu boyutta işletmenin müşterileri ile ilgili olarak ulaşmak istediği bazı hedefler aşağıdaki gibidir: • Müşteri tatminini ve sadakatini sağlamak, • Yeni müşteriler kazanmak, • Pazar payını arttırmak, • Müşteri karlılığını arttırmak. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

28. SÜREÇ BOYUTU • Bu boyut, müşteri boyutu ile uyum içinde olmalıdır. Süreç boyutunun stratejik odağı, bir örgütün hem hissedarlarının hem de müşterilerinin memnuniyetlerini arttıracak işletme süreçlerini belirlemektir. Bunu sağlamak için yenilik yönetimini, faaliyetlerin yönetimini, satış sonrası hizmetler ile düzenleyici ve sosyal amaçları içeren süreçler analiz edilmelidir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

29. ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

30. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

31. BSC UYGULANIRKEN KARŞILAŞILAN SORUNLAR • farklı boyutlar için ağırlıkların belirlenmesindeki zorluklar, • farklı boyutlar arasında neden-sonuç ilişkisinin kurulmasındaki zorluklar, • boyutların ölçümünde kullanılacak ölçütlerin seçimi, • kaynak yetersizliği (örneğin zaman kısalığı ve parasal yetersizlik), • sonuçların yanlış analiz edilmesi, • gerçekçi hedeflerin belirlenmemesi, • çalışanların ve orta kademe yöneticilerin az desteklemesi, vb.. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

32. BSC’NİN YÖNETİM MUHASEBESİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ • Yönetim muhasebesinin amacı, sağlıklı kararlar alabilmeleri için yöneticilerin gereksinim duydukları sayısal bilgileri onlara sağlamaktır. • Karar verme süreci yönetim muhasebesinin esasını oluşturduğu için, bu süreç ve maliyet bilgileri arasındaki ilişkiye kısaca değinmek yararlı olacaktır. Yönetim, karar verirken maliyet bilgilerini aşağıdaki amaçlarla kullanır: • Maliyet Saptama, • Karar Verme, • Etkinlik Ölçümleme. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

33. Geleneksel muhasebe sistemi işçilik ve malzeme maliyetlerine odaklanmakta ve günümüz koşullarında faaliyet gösteren işletmelerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kalmaktadır. Küreselleşen dünya ve bilgi teknolojilerindeki hızlı değişmeler ile sektörler içinde yaratılan katma değerin önemli bir kısmı bilgiden elde edilmeye başlanmıştır ve stratejilerin odağını maddi olmayan varlıkların yönetiminin aldığını fark edilmiştir. • Bu nedenle, özellikle finansal olmayan sermayenin ölçülmesi önem kazanmış ve yeni yönetim muhasebesi tekniklerinin gelişmesini sağlamıştır. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

34. Stratejik Yönetim Muhasebesi; stratejik işletme biriminin tanımlanması, stratejik maliyet analizi ve stratejik piyasa analizini içeren bir süreçtir. Stratejik yönetim muhasebesinin amacı; işletmenin stratejik konumunu güçlendirmek ve maliyetlerini azaltmaktır. • Yönetim muhasebecisi, işletme için en kapsamlı bilgi sistemini geliştirerek stratejilerin geliştirilmesinde ve bunların operasyonel amaçlara ve uygulamalara dönüştürülmesine yardımcı olmaktadır. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

35. Yönetim muhasebecisi, entelektüel sermayenin sağladığı katma değeri değerleyerek, entelektüel sermaye yönetiminde kullanılacak etkin bir strateji tasarlamak durumundadır. • Stratejik yönetim muhasebesinin entelektüel sermaye yönetimindeki birincil amacı; işletmenin rekabet stratejileri ve temel yetenekleri ile aynı yönde olan muhasebe prosedürlerini ve sistemlerini hazırlamaktır. Bu açıdan bakıldığında yönetim muhasebesi, entelektüel sermayenin temel bileşenlerini tanımlamak ve değerleme yapılmasına imkan sağlamak zorundadır. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

36. Yönetim muhasebesi stratejik planlama düzeyinde yer alan bilgileri değerlendirmekte, gözlemlemekte ve sağlamaktadır. • Yönetim muhasebesi, entelektüel sermayenin anlamını ve işletmenin değerine yaptığı katkıları anlamak zorundadır. • Entelektüel sermaye yönetimi, yönetimsel bir konu olmasının yanı sıra muhasebenin de konusudur. Entelektüel sermaye yönetiminin kalitesi, işletme kapsamındaki düzenlemelerle ölçülebilmekte ve parasal getiriler sağlayabilmektedir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

37. Mevcut klasik muhasebe anlayışı, özellikle entelektüel sermayenin ölçülmesi ve raporlanması çerçevesinde sorunlara neden olmaktadır. Çalışanların yeteneği ve yeterliliğinin gelecekteki değerinin objektif bir biçimde ölçülememesi nedeniyle, BSC'nin öğrenme ve gelişme boyutu, entelektüel sermaye yönetiminin en sorunlu alanlarından biridir ve klasik muhasebe anlayışı ile çatışmaktadır. Muhasebeciler, sahip oldukları yetenekleri, bilgiyi elde etmek ve kendi işletmesi ile birleştirmek, entelektüel sermaye oluşum sürecini yönetmek ve kontrol etmek, bu sürecin sonuçlarını değerlendirmek, raporlamak ve denetlemek için kullanmalıdır. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

38. BSC, işletmelerde performans ölçümü yöntemi olarak sıkça kullanılmaktadır.Bunun en önemli nedeni, Kaplan ve Norton'un geliştirdiği ilk modelin mevcut şartlara ve işletme ihtiyaçlarına uygulanabilmesidir. Böylece işletmelere performans ölçümünde esneklik sağlanmış olmaktadır. Bu nedenle yönetim muhasebecileri tarafından da tercih edilmektedir. Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt

39. DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKÜR EDERİZ… Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt