SADRŽAJ

1. SADRŽAJ 1. Strategija 2. Strategijski menadžment 3. Formulisanje strategije 4. Vrednovanje strategije 5. Implementacija strategije

2. Strategijski menadžmentProf. Dragan Djuričin

3. Tranzicija industrijske u informatičku privredu • Karakteristike informatičke privrede: • Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost) • Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa) • Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling) • Uticaj na (strategijski) menadžment: • Strategija nikada nije bila važnija odluka • Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost modernog preduzeća • Promene utiču na sve faze strategijskog menadžmenta: • Formulisanje strategije ili strategijskog fokusa (pomoću BsC/SM) • Vrednovanje strategije (pomoću VBM) • Implementacija strategije (povezivanje BsC/SM sa svim elementima menadžment procesa u SM)

4. Visoka smrtnost strategije • Manje od 10% strategija biva uspešno implementirano: • Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije) • Suštinu biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju” • Okruženje je složeno i promenljivo • Teško se sagledavaju trendovi i prekretnice • Preduzeće je veliko i diversifikovano • Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju • Tzv. “funkcionalni silosi” • Da bi opstalo i prosperiralo, preduzeće treba da razvije koncept i alate strategijskog menadžmenta: • Fokus na strategiju (Strategy-Focused Organization) • Integracija zaposlenih preko ciljeva (Management By Objectives)

5. Relevantni trendovi Usložnjavanje okruženja Investicije kao “cena opstanka” Dominacija nematerijalne aktive

6. Okruženje: složeno, medjuzavisno i neizvesno Nove Nove tehnologije tehnologije Hiper konkurencija Socio - Socio - Novo preduzeće: - demografske - demografska Geopolitika Geopolitika Otvoreno i kulturne i kulturna Umreženo promene evolucija Informacije kritičan elemanat Promene organizacije

7. Investicije su “cena opstanka” 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Životni ciklus grane Y1) Faza 1Deregulacija Faza 2Rast Faza 3Fokusiranje Faza 4Konsolidacija Defense Electr. Cigarette Autom. Controls Distillers Maximum Shoe Mfrs. Shipbuilding Telekomunikacije Media Mobile handsets Mil. & Comm. Aircraft Mfrs. Aero. Engines & Parts Soft drinks Confectionary Truck & Trailer Mfrs. Games & Toys Rubber & Tire Mfrs. Divers. Food  45% IT Hardware Automotive Mfrs. Apparel Store Chains Steel Producer integrated Brewers Logistic Divers. Chemicals Railroad Restaurants & Fast Food National Regional Food Stores, Departement Store Chains Airlines Automotive Supplier Utilities(Electric Power&Gas) Minimum Retailer Insurance Banks Y = Profit / Kapitalna ulaganja

8. Evolucija vrednosti S&P 500 Yr 1982 Yr 2001 • Nematerijalnu aktivu predstavljaju: • informacije • znanje (primenjene informacije kroz “najbolju praksu”) Materijalna aktiva Materijalna aktiva 62% Nematerijalna aktiva 85% Nematerijalna aktiva

9. Posledice dominacije nematerijalne aktive • PROMENA KONCEPTA PLANIRANJA: • Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja • PROMENA ZNAČAJA PLANSKIH ODLUKA • Politika ustupa mesto strategiji • PROMENA KONCEPTA KOORDINACIJE: • Zamena hijerarhijskog pristupa holističkim pristupom • RASTUĆI ZNAČAJ LIDERSTVA: • Na svim nivoima • PROMENE U SISTEMU KONTROLE: • Strategijski kontroling zamenjuje operativnu kontrolu

10. Konvencionalan sistem planiranja • Razlika u metodologiji • operativnog planiranja • strategijskog planiranja • Operativno planiranje je sekvencijalan proces koji traje nekoliko meseci (obično poslednji kvartal) Faza 1: Krajem godine planska služba priprema pretpostavke, standarde i nivo ispod koga se ne bi moglo ići Faza 2: Donosioci odluka konkretizuju prethodne inpute Faza 3: Konkretne odluke se konsoliduju regionalno i divizionalno • U dinamičnom okruženju (skraćenje životnog ciklusa proizvoda i računovodstvenog ciklusa) prethodna procedura nije više adekvatna • Operativno planiranje ne može više biti izolovano od bitnih trendova u eksternom okruženju kao ni od bitnih interesnih grupa (kupaca i vlasnika, pre svega) • Upravljanje znanjem postaje osnova planiranja

11. Moderan sistem planiranja • Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja • Karakteristike: • nestrukturiran i elastičan proces • bazira na kontunuelnoj proceni efekata skupa akcija • učenje u toku procesa na bazi povratnih informacija • Širok konceptualni okvir koji omogućava istovremeno korišćenje: • Različitih modela planiranja (centralizovan, decentralizovan, kombinovani, “kotrljajuće predvidjanje” i sl.) • Različitih podataka (preuzimanje iz skladišta podataka, % revalorizacije, top-down alokacija, diskontovanje, amortizacija i sl.) • Tudjih skladišta podataka i znanja

12. Vrste planskih odluka

13. Ciljevi i povezani pojmovi • Cilj (goal/objective): • Željeno stanje i/ili nivo aktivnosti prema kome se odredjuju sve planske odluke • Cilj pokazuju šta se želi postići strategijom • Zadatak (target): • Kvantifikovan cilj, željena performansa ili stopa poboljšanja • Indikator (ili merilo) performansi (Key Performance Indikator –KPI): • Faktor koji govori o tome kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva • Inicijativa (Initiatives): ključni potezi i programi kako bi se ostvarili željeni rezultati

14. Strategija • Definicija: • Kontinuelno uvodjenje ideje vodilje za donošenje odluka u promenljivim uslovima kako bi se ostvarile: • 1. vrednost za vlasnika • 2. konkurentska prednost • 3. dodata akcionarska vrednost • Strategija je centralna odluka: • Formulisanja strategije • Implementacije strategije (strategijskog menadžmenta ili SEM) • Formulisanje strategije: • Strategijska analiza (Lanac vrednosti i 5 konkuretskih snaga) • Planiranje (BSC – Balance Scorecard) • Vrednovanje strategije (VBM – Value Based Management)

15. Strategija (nastavak 1) • Formulisanje strategije, zapravo, znači dve stvari: • Izbor skupa strategijskih ciljeva • Definisanje skupa pretpostavki kako bi se ostvarili strategijski ciljevi • U procesu strategijskog menadžmenta: • Strategijski ciljevi se transformišu u operativne zadatke na različitim hijerarhijskim nivoima • Operativni zadaci se moraju izraziti pomoću ključnih indikatora performansi koji predstavljaju most izmedju operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja i realiteta konkretnih procesa • Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko petlja izmedju indikatora performansi i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je predložiti korektivne akcije • Ključni indikatori performansi (KPI – Key Perfomance Indicators): • finansijski indikatoari • nefinansijski indikatori

16. Strategija (nastavak 2) • Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers) • Faktori koji utiču na KPI • “Makro” pokretači • “Mikro” (ili operativni) pokretači • Korisne manipulacije: • Šablon (template) za granske KPI • Strategijske teme • Strategijski ciljevi • Ključni indikatori performansi • Kauzalni odnosi izmedju strategijskih ciljeva • Drvo pokretača KPI (KPI Driver Trees) sa mogućnošću analize senzitivnosti • Ukazuje na kauzalne odnose izmedju indikatora performansi koje se ne mogu matematički kvantifikovati

17. Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup DO OD • Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: • eliminiše efekat “silosa” • stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management)

18. Upravljanje pomoću ciljeva • Upravljanje pomoću ciljeva (MBO - Management By Objectives) obezbedjuje integraciju kroz: • POVEZIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA • Svi pojedinci uče kako da se pozicioniraju prema opštoj igri • POVEZIVANJE SA SISTEMOM KOMPENZACIJA • Razvoj spoljne motivacije povezivanjem sistem naradjivanja sa ostvarivanjem pojedinačnih ciljeva i ciljeva organizacionih delova • POVEĆANJE STEPENA RAZUMEVANJA • Jačanje utvrdjenog modela ponašanja

19. Upravljanje strateškim ciljevima (MBSO) Upravni odbor Potpredsednik Strategija Direktor Taktika Menadžer Aktivnosti Saradnik • Ciljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio zajednički fokus i svest o strategiji • Metrika (indikatori performansi) mora da važi za svakog zaposlenog kako bi bila obezbedjena integracija sa strategijom

20. Liderstvo dobija na značaju • U SLOŽENOM I NEMIRNOM OKRUŽENJU PREDUZEĆE MOŽE DA OPSTANE SAMO UKOLIKO JE SOSOBNO: • Da pomoću strategije “brzo ostvaruje iznadprosečne rezultate” • Da se fokusira i intergriše oko strategije • DVE KRITIČNE VEŠTINE MODERNOG PREDUZEĆA: • LIDERSTVO (lideri su “agenti promena”) • Stimuliše nove ideje/pristupe za rešavanje postojećih problema • MENADŽERSTVO (menadžeri su “stubovi stabilnosti i poretka”) • Formulišu i primenjuju operativne odluke • STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZAHTEVA KONCEPTE I ALATE SA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE • BSC je alat koji: • Povezuje resurse preduzeća sa strategijom • Strategiju (liderstvo) sa vodjenjem poslova (menadžerstvom)

21. Liderstvo inspiriše na prodorne ciljeve AUUU.... Prodoran cilj Praznina u planiranju Uobičajen cilj 2005 2008

22. Promena sistema kontrole Konvencionalna privreda Homogen proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane informacije Dijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha) Operativna kontrola pomoću budžeta B. Informatička privreda Diversifikacija Dominiraju nematerijalni resursi Dominiraju eksterne i nestrukturirane informacije Interaktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača KPI na Stvorenu vrednost (BSC) Strategijski kontroling pomoću SEM

23. Konvencionlan menadžment OPERACIJE Inicijative i programi BUDŽET Resursi Petlja upravljanja operacijama Izveštaji Outputi (rezultati) Inputi (resursi)

24. Strategijski menadžment STRATEGIJA Inoviranje strategije Petlja strategijskog učenja Testiranje hipoteza BSC Povezivanje strategije i budžeta Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje BUDŽET Resursi Petlja upravljanja operacijama Izveštaji OPERACIJE Outputi (rezultati) Inputi (resursi)

25. BSC (Balanced Scorecard) Finansijska perspektiva Inicijative Inicijative Inicijative Inicijative Očekivanja Očekivanja Očekivanja Očekivanja Merila Merila Merila Merila Ciljevi Ciljevi Ciljevi Ciljevi Kako se odnosimo prema vlasnicima? Perspektiva kupca Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizo-vati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija? Vizija i strategija

26. Prednosti BSC • Alat za menadžment • Alat za evaluaciju investicija • Alat za strategijski menadžment • Integracija strategije u menadžment • Vrednovanje strategije

27. BSC je alat za menadžment i SM Akcionari UO Gen.dir. BSC je okvir za i veću transparentnost Korporativnog upravljanja Preduzeće RUKOVOĐENJE Grupa BSC je okvir za SM(formulisanje i implementaciju Strategije) Divizija UPRAVLJANJE SPJ SPJ SPJ SPJ SPJ Zaposleni

28. Customer Value Proposition Customer Value Proposition Customer Value Proposition Financial Performance Financial Performance Financial Performance Operations Operations Operations Markets and Customers Markets and Customers Markets and Customers Solutions Solutions Solutions People People People BSC se kaskadno postavlja duž hijerarhijske strukture • BSC Upravnog odbora • Doprinos Upravnog odbora realizaciji strategije • Načine uticanja na performanse • Razjašnjava strateške informacije za Upravni odbor BSC Upravnog odbora BSC SPJ BSC menadžera • BSC menadžera • Doprinos menadžera realizaciji strategije • Osnova nagradjivanja prema performansama • Ključne informacije za upravniodbor • BSC SPJ • Opisuje strategiju SPJ, ciljeve i indikatore performansi • Načine uticaja na performanse • Ključne informacije za upravni odbor

29. Strategijski menadžment MISIJAZašto postojimo? SISTEM VREDNOSTI Šta je važno? VIZIJAŠta želimo da postanemo? STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija STRATEGIJSKA MAPAOdnos između različitih perspektiva USKLAĐENA LISTAFokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative CILJEVI Lojalni kupci Zadovoljni vlasnici Efikasna organizacija Motivisani i obučeni zaposleni

30. Strategija je u centru • Četiri elementa tzv. “preduzeća fokusiranog na strategiju”: • Strategija: • BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira • Fokus: • BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom • Povezivanje: • BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca • Transformacija: • Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u profit i stvorenu vrednost.

31. BSC: operativni sistem za menadžment • BSC SADRŽI “PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA: • Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa • Mogućnost sagledavanja uticaja indikatora performansi na opšte performanse • Balans izmedju: • Opštih merila performansi (finansijska merila vezana za kupce i sl.) • Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) • Suštinu čine pokretači (budućih) performansi: • Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

32. Dekompozicija strategije Finansije Marketing Interni procesi Razvoj • Rasčlanjavanje strategije vrši se pomoću “strategijskih tema” • Svaka strategijska tema ima svoju strategijsku hipotezu i skup uzročno-posledičnih veza: • Jačanje i izgradnja poverenja • Vrednost za kupca • Operativna izvrsnost • Odgovornost prema okruženju (“Uzoran član zajednice”) Uzoran član zajedn. Operativna izvrsnost Jačanje i izgradnja Vrednost za kupca

33. BSC omogućava vrednovanje strategije • BSC je integrisan pristup koji povezuje:ciljeve, strategiju, proces menadžmenta i ljude kako bi se kontinuelno uvećavala akcionarska vrednost • Ultimativni cilj preduzeća je Ukupan prinos akcionara (UPA), merilo koje se sastoji od dve komponente: • Kapitalnog dobitka (aprecijacija tržišnih cena akcija) • Isplaćene dividende • Kapitalni dobitak se teško može koristiti kao menadžerski cilj: • teško se planira • nije u korelaciji sa profitom • Šta više, preduzeća u izboru merila performansi pomeraju fokus sa profitnih merila na merila vrednosti