EXPERIMENTAÇÃO J3 – GESTÃO DE PROCESSOS

1. EXPERIMENTAÇÃO J3 – GESTÃO DE PROCESSOS ESCRITÓRIO DE PROCESSOS (BSPO) Luíza Maria B. Araújo (10/0063870) Maria Carolina Rezende (11/0036115) Marina Mendes (10/0017495)

2. Conceito • É uma estrutura organizacional que favorece a inovação, atingindo com isso, a competitividade. • Para a adoção da gestão de processos e do valor para o cliente é preciso que o processo se estabeleça dentro da organização horizontalmente e fora dela. • Willems et Al (2007) nos diz que a necessidade de integração das empresas está ligada a alguns outros fatores como, por exemplo, ampliação das linhas de produtos, o crescimento de inovadoras tecnologias, dentre outros.

3. Gestão de processos • A Gestão por processos está associada à busca da integração das unidades organizacionais essencial ao negócio da organização, sejam internas à própria organização, ou de terceiros, seguindo a perspectiva do cliente. • A forma de operar a gestão por processos é a coordenação.

4. Gestão de Processos • Kohlbacher (2009) associa gerenciamento por processos com: • Satisfação do cliente; • Qualidade dos produtos; • Velocidade de entrega; e • Velocidade para introdução de novos produtos. • Atualmente se reconhece que a competência central da organização se apoia nos processos que cruzam a organização do início ao fim.

5. Gestão de Processos • Os três principais componentes da Gestão por processos são: • Desenho de processos; • Execução de práticas de processos ou casos de uso de negócio; • Mensuração do desempenho dos processos e seu aprimoramento. • A mensuração do desempenho é muito importante, para que se tenha conhecimento sobre a eficácia da implantação da gestão por processos dentro da organização.

6. Gestão de processos • Para Kueng e Krhan (1999) é importante observar: aspectos financeiros, aspectos da clientela, aspectos dos empregados, aspectos da sociedade, e aspectos da inovação. • Já segundo Kohlbacher & Gruenwald (2011) num cenário multidimensional, fazem parte as dimensões de: • Desenho e documentação dos processos de negócio; • Papel organizacional de líder do projeto; • O processo de gestão do processo de negócio; • A cultura organizacional alinhada com a perspectiva de gestão de processos; • A utilização de metodologias de incremento contínuo dos processos estabelecidos e a estrutura organizacional orientada a processos.

7. Gestão de Processos • Além disso, para Willems et Al (2007) existem três pontos importantes para entender o esforço de integração: • O impacto dos esforços de integração sobre o desempenho da organização, ações centrais visando integração, ações descentralizadas visando integração.

8. Gestão de Processos • Para concluir, podemos citar o grupo Elo (2010) que entende que os três principais papéis de um escritório de processos visam: • Fortalecer a visão de processos como eixo central de uma lógica inovadora e sistematizada de se pensar a operação da empresa. Institucionalizar a gestão de processos por parte do BPSO como soluções para o incremento da performance organizacional; • Estabelecer convergência aglutinando a variedade de iniciativas existentes para estabelecer gestão de processos; • Provendo tecnologia e métodos adequados para assegurar a excelência das iniciativas voltadas à integração por processos.

9. Estudo de Caso 1 • O estudo de caso aborda uma discussão entre colegas de turma sobre o conceito de processo na administração pública e nas empresas privadas. Os alunos estão debatendo a diferente postura de gerentes e gestores, no âmbito privado e público.

10. Estudo de Caso 1 • O Processo é o resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos que agrega valor ao produto ou serviço. • Um processo organizacional pressupõe início e fim bem definidos e metas pré estabelecidas.

11. Estudo de Caso 1 • Assim, a gestão de processos é uma metodologia que permite: • Acompanhar; • Avaliar; e • Redesenhar os processos de trabalho. • Visando a melhoria continua destes e o alcance dos objetivos estratégicos da organização, seja ela pública ou privada. • O fim de qualquer organização é a sobrevivência, que só será possível diante de uma postura assertiva dos gestores e da eliminação de gargalos.

12. Estudo de Caso 1 • O ambiente atual de negócios vem exigindo de todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, operações com maior eficiência, velocidade e flexibilidade. • Tal ambiente se apresenta a partir de temas que cada vez mais se tornam relevantes e que influenciam as estratégias e operações organizacionais como, por exemplo: • Utilização adequada de recursos e energia; • Responsabilidade social, segurança; e • Meio ambiente; consumo consciente etc.

13. Estudo de Caso 1 • Em vista disso, a gestão de processos passa a desempenhar papel de grande relevância nas organizações e a ambiência externa atual tem elevado a gestão de processos a um novo patamar de importância para as organizações modernas.

14. Estudo de Caso 1 • Assim, considerando que as organizações constituem-se de conjunto de processos, a gestão de processos vem sendo entendida atualmente como uma ponte entre a estratégia e a operação. • Seu objetivo é permitir a gestão integrada da organização, dentro de parâmetros pré-definidos de custo, qualidade e eficiência, sempre alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

15. Outro Exemplo – Serpro • Um outro caso de aplicabilidade de escritório de projetos foi o constituído no Serpro. • No Serpro, a decisão sobre a implantação surgiu da própria diretoria: • Frente a necessidade do aprimoramento das melhores práticas sobre gestão dos projetos desenvolvidos na empresa e com o objetivo de propiciar o desenvolvimento de uma metodologia padrão e garantir a avaliação de recursos, efetuar o planejamento de projetos com maior segurança, reduzir incertezas, riscos e custos imprevistos.

16. Outro exemplo – Serpro • Criação da Unidade de Alinhamento Estratégico (UEA); • Cuja sua competência principal é o alinhamento estratégico da empresa. • Dentre os aspectos motivadores para sua implementação, dois foram primordiais: • Falta de um processo padronizado de gestão de projetos; e • Falta de informações para o monitoramento do portfólio de projetos.

17. Outro exemplo – Serpro • Com a implantação do Escritório de Projetos, espera-se que haja maior: • Assertividade financeira, • Cumprimento de prazos; e • A redução de incertezas e riscos. • Assim, possibilitando, a diminuição dos custos do projeto e o aumento da satisfação do cliente.

18. Outro exemplo – Serpro • Houve um planejamento para sua implementação: • Que seria gradativa, de acordo com o grau de maturidade da organização. • E possui como sustentação três pilares: • Processos; • Pessoas; e • Tecnologia.

19. Outro exemplo – Serpro • A mudança está sendo implementada, para isso foi criado: • Grupo Interárea de Gestão de Projetos (GI); • Grupo de Validação (GV).

20. Bibliografia • Araujo, Garcia e Martines. Gestão de Processos. 2011. Editora Atlas. SP – Pg. 67 • http://processosdenegocio.wikispaces.com/file/view/BPSOgjavO%20Escrit%C3%B3rio%20de%20Processos.pdf/421799590/BPSOgjavO%20Escrit%C3%B3rio%20de%20Processos.pdf Aula E • http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-1/antigas%20temas/tema_175/materias/escritorios-de-sucesso Acesso: 09/05/13