VCCI ĐÀ NẴNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ & KỸ NĂNG DOANH NGHIỆP

1. VCCI ĐÀ NẴNGCHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ & KỸ NĂNG DOANH NGHIỆP

2. CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠOQUẢN TRỊ & KỸ NĂNG DOANH NGHIỆP

3. CHUYÊN ĐỀ ĐÀO TẠO

4. Giới thiệu Giảng Viên PHAN MINH CƯỜNG • CHUYÊN VIÊN TƯ VẤN DOANH NGHIỆP • GIẢNG VIÊN CAO CẤP VCCI • GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐÀO TẠO QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP-CBAM • GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CÔNG TY TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO SÁNG TẠO VIỆT (VIETCREAD) • CỐ VẤN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG & TƯ VẤN GOLDZONE (GOLDZONE COMMUNICATE &CONSULTANT)

5. Vài nét về Giảng Viên • TốtnghiệpĐạihọcKhoaBáoChíTuyênTruyềnTrườngTuyênHuấnTrungƯơng, HọcViệnBáoChí Berlin (Đức) • Vàcácchươngtrìnhđàotạo PR, Marketing, Chiếnlượcdoanhnghiệp… tạiChâuÂu, Singapore…  • GiảngviêntạiTrườngĐàoTạoQuảnLýDoanhNghiệp CBAM, ViệnQuảnTrịQuốcTế (BMG International Education), Brain Mark ViệtNam, TrườngViệt Nam-Singapore (VSIC), Viện Quản Trị Chiến Lược (UCI),Viện nghiên cứu đào tạo và đầu tư phát triển nguồn nhân lực quốc tế Phương Nam(IRIHTID), cácchươngtrìnhđàotạodoanhnghiệpcủa VCCIvà một số trường đại học, caođằng khác : Đại Học Huflit (Khoa Quan Hệ Quốc Tế), Đại Học Văn Lang (Khoa Quan Hệ Công Chúng và Truyền Thông), Cao ĐẳngNghềDấuKhí, Cao ĐẳngNghềKiênGiang, Cao ĐẳngKinhTếKỹThuậtKiênGiang...

6. Vài nét về Giảng Viên • “Làmộtnhàbáovànhàtưvấn PR, ÔngCườngcótrìnhđộchuyênmônnghiệpvụchuyênngành : tưvấn, lênkếhoạchchiếnlượcvàtổchứcthựchiệncácchươngtrình: PR, Marketing… • ÔngCườngtừngthamgialàmviệc ở nhữngtờbáo Lao Động, ĐàiTiếngNóiNhânDân TP.HCM, Mốt & CuộcSống, Netsoft VNN, BấtĐộngSảnViệt Nam… • Ngoàiviệclàmbáo, ÔngCườngcònthamgiatưvấnchocácthươnghiệulớntạiViệt Nam, nhữngdựántưvấncủaÔngđãtriểnkhaichoDệt May TháiTuấn, Vietnam Airlines, Sony Ericsson, SamSung Mobile, Unilever, Bút Bi Thiên Long, Cathay Pacific (HồngKông), Tậpđoàn JTI (NhậtBản),TậpđoànthờitrangEruno (Ý)…” Xemthêmtại link : http://www.bmg.edu.vn/vn/ban-giang-vien

7. Thông tin liên hệ với Giảng Viên PHAN MINH CƯỜNG Mobile : 0909.53.56.28 và 0933.996.123 Email : info@phanminhcuong.com minhcuong.tuvandoanhnghiep@gmail.com Website : www.phanminhcuong.com

8. Nguyên tắc giảng bài • Hãylắngnghe – khôngcầnghichép • Hãyhiểubài – khôngcầnnhớbài • Hãyyênlặng – khigiảngviêngiảngbài • Hãytranhluận – khilớpcầnthảoluận • Họcviênlàtrọngtâm – giảngviênchỉhướngdẫn • Khôngcầnđiểmthi – chỉcầnthựctiễnvàứngdụng HỌC THỰC TIỄN ĐỂ LÀM THÀNH CÔNG

9. Không hút thuốc lá Giữ yên lặng khi cần thiết Không sử dụng điện thoại trong phòng học Toilet bên ngoài phòng học Những dấu hiệu cần biết trong phòng học

10. DẫnNhậpTầmQuanTrọngCủaChiếnLượcDoanhNghiệp

11. TạI Sao CóNhiềuDoanhNghiệpKinhDoanh Sa Sút, ThấtBại ?

12. KhôngHoạchĐịnhChiếnLược

13. KhôngCóMụcTiêuNgắnHạn & DàiHạnRõRàng

14. KhôngNhìnXaTrôngRộng

15. KhôngCóNguồnNhânLựcỔnĐịnh

16. KhôngCóChínhSáchĐàoTạo& PhátTriểnNguồnNhânLực

17. KhôngCóTiêuChíĐánhGiáCôngViệc, NhânLực…

18. KhôngXácĐịnhĐượcThịTrườngMụcTiêu

19. KhôngCóChiếnLượcCạnhTranh

20. KhôngQuảnLýTàiChính & CânĐốiThu Chi RõRàng

21. LuônCứngNhắc & ThiếuLinhHoạtTrongĐiềuHành

22. Luôn “TăngTrưởng” NgoàiTầmKiểmSoát

23. VàRồiTớiĐâu Hay TớiĐó…

24. LuônChấpNhận “ Sống Chung VớiLũ”

25. KhôngCóMộtHànhĐộngNàoVềChiếnLượcDoanhNghiệpKhôngCóMộtHànhĐộngNàoVềChiếnLượcDoanhNghiệp

26. SựKhácBiệtChínhLàTâmĐiểmChiếnLượcCủaDoanhNghiệpSựKhácBiệtChínhLàTâmĐiểmChiếnLượcCủaDoanhNghiệp

27. Cho NênNếuDoanhNghiệpKhôngMuốnBịPháSảnThìPhảiQuanTâmĐếnChiếnLược

28. Cho NênChiếnLượcDoanhNghiệpLà… “Côngviệccủanhàquảnlýkhôngphảiđểthấytổchứcnhưhiệntại, màlàđểthấytổchứcnhưnócóthểtrởthành” John W. Teets (cựuChủtịchvàGiámđốcđiềuhànhcủaTổngcôngty Greyhound, trongcácnăm 1980, 1990 nay trởthành The Dial Corp vàsauđóđượcđổitênViad Corp Teets, ôngnghỉhưunăm 1997 vàmấtthọ 77 tuổi)

29. Cho NênVIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG LUÔN MONG MUỐN PHÁT TRIỂN NHƯ THẾ NÀO ?

30. I-TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP

31. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC)làgì ? _Hệ thống XâydựngkếhoạchvàQuản lý chiến lược theo Thẻđiểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) là một khái niệm không mới trên thế giới, nhưng lại rất mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam. _BSC là một hệ thống xâydựngvàquản lýchiếnlược được GiáosưRobert Kaplanvà David Norton, trường ĐạihọcHarvard khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990.

32. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP _BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”(Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động”xuất bản năm 1996.  _CụmtừBalanced Scorecard đượcsửdụngtừnhữngnăm 1990, nhưngnguồngốccủaphươngphápnàyxuấtpháttừsựtiênphongcủa General Electric (GE) trongviệcđưarabáocáođolườnghiệuquảhoạtđộngvàonhữngnăm 1950.

33. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP _BSC đãtrởthànhhệthốngxâydựngkếhoạchvàquảntrịchiếnlược, xuấtpháttừmôhìnhđánhgiáhiệuquảhoạtđộngdoanhnghiệpđơngiản. Hệthốngnàygiúpdoanhnghiệptriểnkhainhữngchiếnlượctrêngiấythànhnhững“mệnhlệnhhànhđộng”chohoạtđộnghằngngàycủamình. _BSC giúptạoracácmôhìnhkhôngchỉđolườnghiệuquảhoạtđộngmàcòngiúphoạchđịnhnhữngcôngviệccầnphảithựchiệnvàđánhgiá.

34. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP _BSC chophépcácnhàquảntrịdoanhnghiệpthựcsựtriểnkhaiđượccácchiếnlượccủamình. _BSC làmôhìnhđolườnghiệuquảhoạtđộngcótíchhợpthêmcácchỉsốkhôngthuộcvềtàichínhbêncạnhcácchỉsốtàichínhtruyềnthống, việcnàychophépcácnhàquảnlýcómộtcáinhìn “cânbằng” hơnvềhoạtđộngcủadoanhnghiệp

35. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP Mục đích của BSC làgì ? _Mụcđíchcủa BSC là nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của doanhnghiệp.

36. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP Lợi ích BSC làgì ? _ BSC của đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiến lược và đo lường việc thực thi chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp nào đạt được: 1-Thiết lập được một hệ thống : Thẻ điểm với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của doanhnghiệp. 2-Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của doanhnghiệp.

37. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP 3-Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi Thẻđiểmcó tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên. 4-Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn.

38. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP 5-Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược – lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý. 6-Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp đàotạo, phân bổ, nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.

39. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP 7-Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.

40. TẦM QUAN TRỌNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG DOANH NGHIỆP Triếtlýcủa BSC : “Cáigìđolườngđượcthìmớithựchiệnđược” và “Hãyđolườngnhữnggìquantrọng”.

41. II- THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) _BSC đưaraviệcnên nhìn doanhnghiệp từ 04“viễn cảnh” và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi “viễn cảnh” đó và với định hướng chiến lược của doanhnghiệp: _Viễn cảnh tài chính(The Financial Perspective) _Viễn cảnh khách hàng(The Customer Perspective) _Viễn cảnh hoạtđộngquy trình nghiệp vụnộibộ(TheBusiness Process Perspective) _Viễn cảnh đàotạo, nghiêncứuvà phát triển (The Learning and Growth Perspective)

42. BSC ĐƯỢC VẬN HÀNH THẾ NÀO ?

43. Viễn cảnh tài chính(The Financial Perspective) Viễn cảnh tài chính(The Financial Perspective) _“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” _BSC không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống. Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là một lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp nó. Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.

44. Viễn cảnh tài chính(The Financial Perspective) _Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. _Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các viễn cảnh khác.

45. Viễn cảnh khách hàng(The Customer Perspective) Viễn cảnh khách hàng((The Customer Perspective) _Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “ Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. BSC sẽ làm rõ điều đó.

46. Viễn cảnh khách hàng(The Customer Perspective) _Lấymộtvídụ: nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế. Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai. _BSC sẽ phát triển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó. _Vậy, ai là khách hàng mục tiêu của doanhnghiệp, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.

47. Viễn cảnh hoạtđộngquy trình nghiệp vụnộibộ(TheBusiness Process Perspective) Viễn cảnh hoạt động quy trình nghiệp vụ nội bộ (The Business Process Perspective) _Câu hỏi đặt ra là: “ Để thỏa mãnkhách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” Viễn cảnh này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao.

48. Viễn cảnh hoạtđộngquy trình nghiệp vụnộibộ(TheBusiness Process Perspective) _Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? _Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?

49. Viễn cảnh đàotạo, nghiêncứuvà pháttriển (The Learning and Growth Perspective) Viễn cảnh đàotạo, nghiên cứu và phát triển(The Learning and Growth Perspective)_Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “ Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì cà cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác. _Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được viễn cảnh tài chính.

50. Viễn cảnh đàotạo, nghiêncứuvà pháttriển (The Learning and Growth Perspective) _Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.